Об утверждении Плана развития акционерного общества "Национальная компания "Казахстан инжиниринг" (Kazakhstan engineering)" на 2020 – 2029 годы

Постановление Правительства Республики Казахстан от 25 декабря 2019 года № 969.

      Сноска. Заголовок – в редакции постановления Правительства РК от 28.04.2022 № 261.

      В соответствии с пунктом 2 статьи 184 Закона Республики Казахстан от 1 марта 2011 года "О государственном имуществе" Правительство Республики Казахстан ПОСТАНОВЛЯЕТ:

      1. Утвердить прилагаемый План развития акционерного общества "Национальная компания "Казахстан инжиниринг" (Kazakhstan engineering)" на 2020 – 2029 годы.

      Сноска. Пункт 1 – в редакции постановления Правительства РК от 28.04.2022 № 261.

      2. Настоящее постановление вводится в действие со дня его подписания.

      Премьер-Министр
Республики Казахстан
А. Мамин

  Утверждена
постановлением Правительства
Республики Казахстан
от 25 декабря 2019 года № 969

План развития акционерного общества "Национальная компания "Казахстан инжиниринг" (Kazakhstan engineering) на 2020 – 2029 годы

      Сноска. Заголовок – в редакции постановления Правительства РК от 28.04.2022 № 261.

Содержание

      Сокращения и аббревиатуры

ВТО

-

Всемирная торговая организация

ЕАЭС

-

Евразийский экономический союз

РК

-

Республика Казахстан

РФ
СНГ

-
-

Российская Федерация
Содружество Независимых Государств

МО РК

-

Министерство обороны Республики Казахстан

МИИР РК

-

Министерство индустрии и инфраструктурного развития Республики Казахстан

МИД РК

-

Министерство иностранных дел Республики Казахстан

ВС РК

-

Вооруженные Силы, другие войска и воинские формирования Республики Казахстан

ГОЗ

-

Государственный оборонный заказ

ДЗО

-

Дочерние и зависимые организации

ДО

-

Дочерние организации

ВВП

-

Валовый внутренний продукт

ОПК

-

Оборонно-промышленный комплекс

БПЛА
НИОКР

-
-

Беспилотный летательный аппарат
Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы

Введение

      Сноска. Раздел введение с изменением, внесенным постановлением Правительства РК от 28.04.2022 № 261.

      Акционерное общество "Национальная компания "Казахстан инжиниринг" (Kazakhstan Engineering) (далее – Компания, Холдинг) создано в соответствии с постановлением Правительства Республики Казахстан от 13 марта 2003 года № 244 "О некоторых вопросах оборонно-промышленного комплекса Республики Казахстан" в целях совершенствования системы управления оборонно-промышленным комплексом Республики Казахстан (далее - ОПК) путем включения в состав Холдинга предприятий оборонной промышленности. В октябре 2006 года управление Компанией (100% акций) было передано в АО "Холдинг "Самрук", в сентябре 2009 года пакет акций был передан в доверительное управление Министерству индустрии и торговли Республики Казахстан, с июня 2010 года передан в доверительное управление Министерству обороны Республики Казахстан. На основании Договора о доверительном управлении от 23 декабря 2016 года управление Компанией (100% акций) было передано в доверительное управление Министерству цифрового развития, оборонной и аэрокосмической промышленности Республики Казахстан (далее - МЦРОАП РК). В соответствии с постановлением Правительства Республики Казахстан от 3 июля 2018 года № 405 "О некоторых вопросах акционерного общества "Национальная компания "Казахстан инжиниринг" (Kazakhstan Engineering)", пакет акций Компании передан в государственную собственность, правами владения и пользования которым было наделено МЦРОАП РК.

      Вместе с тем, согласно Указу Президента Республики Казахстан от 17 июня 2019 года № 24 "О мерах по дальнейшему совершенствованию системы государственного управления Республики Казахстан" Министерству индустрии и инфраструктурного развития Республики Казахстан (далее – МИИР РК) переданы функции и полномочия в сфере оборонной промышленности, участия в проведении единой военно-технической политики, осуществления военно-технического сотрудничества, формирования, размещения и выполнения государственного оборонного заказа.

      В соответствии с постановлением Правительства Республики Казахстан от 12 июля 2019 года № 501 "О мерах по реализации Указа Президента Республики Казахстан от 17 июня 2019 года № 24 "О мерах по дальнейшему совершенствованию системы государственного управления Республики Казахстан" права владения и пользования государственным пакетом акций Компании переданы МИИР РК.

      Компания является холдинговой структурой, призванной обеспечить единую финансовую, производственную и технологическую политику на машиностроительных предприятиях, специализирующихся на выпуске гражданской и специальной продукции, а также продукции двойного назначения.

      Компания стремится к максимальному обеспечению потребностей Вооруженных Сил, других войск и воинских формирований Республики Казахстан (далее – ВС РК), а также участвует в реализации государственных и отраслевых программ в области развития машиностроения Республики Казахстан. Деятельность Компании направлена на поддержание прозрачности и баланса между двумя ролями АО "НК "Казахстан инжиниринг", как основной части ОПК, исполняющей государственный оборонный заказ (далее - ГОЗ), и как коммерческой компании, нацеленной на получение прибыли и развитие бизнеса.

      Предыдущая стратегия АО "НК "Казахстан инжиниринг" была утверждена Советом директоров Компании 4 ноября 2013 года (протокол № 11) и охватывала период до 2022 года, однако, в связи со значительными изменениями во внутренней и внешней среде потребовала обновления. При этом, многие выводы и инициативы из предшествующей стратегии, сохранившие свою актуальность, отражены в обновленной версии.

      Холдинг, будучи основным представителем ОПК Республики Казахстан и исполнителем ГОЗ, руководствуется Концепцией перевооружения Вооруженных Сил и развития оборонно-промышленного комплекса Республики Казахстан, участвует в процессах разработки проектов нормативных правовых актов Республики Казахстан в сфере ОПК.

      Настоящий План разработан, в первую очередь, в связи с переходом в государственную собственность. Он соответствует долгосрочному видению развития страны, изложенному в Послании Президента Республики Казахстан народу Казахстана "Стратегия "Казахстан-2050": новый политический курс состоявшегося государства", Стратегическому плану развития Республики Казахстан до 2025 года (см. приложение 13), Государственной программе "Цифровой Казахстан", Посланию Президента Республики Казахстан народу Казахстана "Третья модернизация Казахстана: глобальная конкурентоспособность", Стратегическому плану развития Министерства индустрии и инфраструктурного развития Республики Казахстан, а также основным направлениям государственной политики в индустриально-инновационной, социально-экономической и иных сферах.

      Во исполнение поручения Главы государства по созданию собственной развитой военно-технической промышленности (выступление от 13 сентября 2016 года на встрече с Министерством обороны Республики Казахстан), а также в соответствии с Концепцией перевооружения Вооруженных Сил и развития ОПК АО "НК "Казахстан инжиниринг" в Плане ставит перед собой амбициозные, но достижимые цели и стратегические направления развития:

      диверсификация производства за счет локализации производства и выпуска высокотехнологичной продукции;

      развитие инноваций через инвестиции в НИОКР;

      снижение себестоимости производства за счет повышения операционной эффективности;

      улучшение организационного управления с помощью цифровых технологий;

      устойчивое развитие благодаря эффективной кадровой политике и взаимодействию с государством;

      достижение финансовой устойчивости за счет использования различных финансовых инструментов.

      1. Анализ внешней среды

      1.1. Состояние оборонно-промышленного комплекса

      Развитие оборонно-промышленного комплекса оказывает значительное влияние на развитие государства, его безопасность и авторитет в международном сообществе. Через развитие ОПК экономически развитые страны мира осуществляют значительные инвестиции в передовые технологии, в фундаментальную и прикладную науку, в элементную базу, стимулируя их рост.

      В настоящее время в отечественном ОПК наблюдается несбалансированность структуры производства специальной продукции с потребностями ВС РК, низкая производительность труда, нарастающий износ основных фондов, общая техническая и технологическая устарелость предприятий. Большинство промышленных организаций специализируется на текущем и капитальном ремонте отдельных видов вооружений и военной техники (далее - ВВТ), но они не обеспечены контрактами на долгосрочный период.

      Ограниченная промышленная политика по государственному регулированию и финансовой поддержке оборонной промышленности не способствует преодолению в ней кризисных явлений. Анализ развития оборонной промышленности зарубежных стран свидетельствует, что "рыночное" решение проблем ОПК невозможно.

      Сохраняется множество системных барьеров для развития ОПК. Например, в настоящее время у компаний-исполнителей ГОЗ нет стимулов для снижения себестоимости продукции, так как это ведет к снижению закупочной цены на последующие годы. Горизонт планирования, фактически ограниченный одним годом, препятствует долгосрочному инвестиционному планированию.

      Опыт соседней России показывает, что для эффективного решения проблем необходимы прогрессивные методы государственного регулирования ценообразования в сфере ГОЗ, с созданием стимулирующей модели ценообразования, основанной на долгосрочных принципах формирования цены на продукцию с гарантией сохранения за предприятиями экономии, полученной за счет снижения затрат на производство и реализацию продукции.

      Военная доктрина Казахстана носит оборонительный характер, основная ставка в ней делается на мобильную и высокопрофессиональную армию, отдельно упоминается необходимость наличия подразделений по кибербезопасности и внедрение автоматизированных систем управления войсками, оружием и ресурсами. Тем не менее, в последние годы наблюдается сокращение военных расходов Казахстана, связанное с нестабильной мировой экономической ситуацией.

      Данная тенденция прослеживается и во многих других странах СНГ, особенно в странах-экспортерах нефти. При этом, в других странах-экспортерах нефти (Оман, Саудовская Аравия, Кувейт, Ирак и др.) доля расходов на оборону в ВВП значительно превышает показатель Казахстана. (график 1.1.1).

      График 1.1.1. Военные расходы Казахстана, по сравнению со странами-экспортерами нефти1

     


      В региональном срезе Казахстан также отстает по доле ВВП, приходящейся на военные расходы. Азербайджан, Армения, Кыргызстан, Беларусь, Украина уделяют больше внимания военной отрасли, чем Казахстан, что может указывать в будущем на потенциальный риск неконкурентоспособности ВС РК.

      График 1.1.2. Военные расходы Казахстана, по сравнению со странами СНГ и Украиной2

     


      На отечественных предприятиях оборонно-промышленного комплекса сохранился потенциал разработки наукоемких производств, опыт в проведении опытно-конструкторских работ, освоении новых видов производства и проведении государственных испытаний ВВТ, что сохраняет для них возможность производить отдельные виды специальной продукции, оказывать услуги по ремонту и модернизации ВВТ, а также расширять номенклатуру и увеличивать объемы производимой продукции.

      Между тем, создание новых производств и видов ВВТ требует от производителей постоянных инноваций, улучшений и внедрение новых продуктов. Ввиду отсутствия финансирования, отечественные предприятия ОПК не имеют возможности конкурировать на международном рынке вооружения. Так, в течение последних лет в сфере ВВТ практически не велись научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, поскольку база НИОКР в республике оказалась незначительной, а финансирование из бюджета силовых структур ограниченным.

      В 2013 - 2017 годах бюджетные средства, выделяемые МО РК на оборонные исследования, составляли не более 0,8% (300 млн. тенге) от общего объема финансирования Министерства образования и науки Республики Казахстан на науку. В то же время, в РФ на НИОКР в сфере национальной безопасности и обороны выделяется до 48% от общего объема государственного финансирования науки. В США и Израиле эта цифра достигает 54% и 60% соответственно (график 1.1.3.).

      График 1.1.3. Доля науки в регулируемых сферах от доли общей науки (расходы государственного сектора)

     


      1.2. Цифровизация и технологии Индустрии 4.0

      На сегодняшний день Четвертая промышленная революция (Индустрия 4.0) является одним из главных мировых технологических трендов. Суть Четвертой промышленной революции заключается в том, что физический мир соединяется с виртуальным, в результате чего рождаются новые киберфизические комплексы, интегрированные в единую цифровую экосистему. Роботизированное производство и "умные" заводы являются одним из компонентов трансформированной отрасли.

      В этой связи, можно выделить четыре ключевых компонента, необходимых для успешного становления Индустрии 4.0 на примере Компании:

      1. Физические процессы, производство, использование передового оборудования и т.д. для движения в сторону Индустрии 4.0. Необходимо использовать автоматизированное производство, которое достигло определенного уровня загрузки, где используются цифровые технологии – например, ERP-системы, оборудование, которым можно управлять с помощью цифровых технологий (станки с цифровым программным управлением).

      2. Инновационное поведение, менталитет, стремление к эффективности, восприимчивость новизны и изменений. Постановка задач в настоящее время способствует формированию инновационных методов управления предприятием. Интегрированный подход позволяет формировать переход к бережливому производству (LEAN), управлению цепочками поставок (SCM), Кайдзен, проведению НИОКР и т.п., что способствует качественному пересмотру структуры затрат Холдинга.

      3. Экосистема. Индустрия 4.0 не способна развиваться на отдельных участках, только в единой экосистеме. При этом физическая составляющая (оборудование), помимо интегрированности с инфокоммуникациями, должна соответствовать высокому уровню качества и безопасности.

      4. Цифровые технологии. В настоящее время применяется большое количество различных технологических решений. Для определения их значимости и необходимости, а также для дальнейшего использования требуется наличие соответствующей квалификации. Например, связанные с нейросетями, искусственным интеллектом, виртуальной и дополненной реальностью, Big Data (большими данными) и т.д.

      Внедрение элементов Индустрии 4.0 даст определенные преимущества, такие как автоматизация процессов проектирования и производства, контроль всех этапов производственных процессов в режиме реального времени. Это позволит значительно сократить производственные и временные затраты. Контроль процессов позволяет своевременно реагировать на нештатные события и повысить уровень принятия эффективных решений.

      1.3. Глобальные тренды в развитии ОПК, бенчмаркинг

      1.3.1. Международный опыт

      Рост глобальных расходов на оборону ожидается со средним годовым темпом в 3%, достигнув в 2024 году 2 трлн. долл. США. В 2018 году глобальные расходы на оборону составили 1,8 трлн. долл. США3.

      Наблюдается перемещение акцента основных инвестиций с США и Европы на Азию, Ближний Восток и Северную Африку. К 2024 году общие инвестиции стран Азии будут составлять 37% от общемировых затрат на инвестиции в оборонной промышленности. В то время как аналогичный показатель для Америки, Ближнего Востока и Северной Африки останется неизменным на уровне 7% и 24% соответственно, доля Европы сократится с 34% до 32%.

      Индия, Япония и Южная Корея останутся основными рынками для западных компаний. Наиболее заметный региональный рост инвестиций в ОПК (в 3 раза к 2024 году) произойдет в Индонезии, благодаря амбициозной программе модернизации MEF (Minimal Essential Force). Несмотря на снижение доли в оборонных расходах Европы, некоторые страны, например, Польша, будут увеличивать свои инвестиции в ОПК до 2024 года со среднегодовым ростом в 4,5%.

      Стремление таких стран, как Индия и Южная Корея, локализовать производство, вынудит западных поставщиков к созданию совместных предприятий, исполнению офсетных обязательств, трансферту технологий.

      Опыт международных компаний, активно внедряющих технологии цифровизации, показывает существенное улучшение операционной деятельности. Так, к примеру, установка радиочастотных идентификаторов на различных компонентах позволила Boeing сократить расходы на рабочую силу и финальные инспекции. В целях повышения эффективности работы машин, предотвращения простоев и обеспечения эффективного обслуживания General Electric снабдил свои машины более 10 миллионами датчиков и на ежедневной основе контролирует и анализирует более 50 миллионов элементов данных. Компания Safran активно использует "Big Data" аналитику, занимаясь сбором и анализом данных полетов самолетов и их сопоставление с данными о погоде, что позволяет оптимизировать планирование технического обслуживания. Компания Eaton посредством Центра управления удаленного мониторинга ведет круглосуточное наблюдение за системами бесперебойного питания, выявляя проблемы на ранних стадиях, что сокращает расходы, повышает надежность и оптимизирует время простоев оборудования.

      История крупнейших компаний мира показывает, что не существует универсального подхода к построению и ведению прибыльного бизнеса, как правило, успех достигается за счет комплексного подхода, который заключается в следующем:

      1. Производственная эффективность: в компании Honeywell, одного из лидеров по производству аэрокосмической продукции и систем автоматизации и безопасности, внедрение бережливого производства, стандартизация процессов, оптимизация производственных площадей, стимулирование непрерывного совершенствования привели к увеличению продуктивности на 40%, уменьшению ТМЗ на 50%, снижению уровня дефектов на 70%.

      2. Финансовая устойчивость: корпорация Mitsubishi - это пример успешного холдинга с более чем 600 дочерними компаниями. В лице Mitsubishi Bank холдинг имеет доступ к дешевым и длинным деньгам, что позволяет развивать производство. Автоматизация процессов управления позволила компании рассчитывать в режиме реального времени такие параметры как, время до ремонта, эффективность, срок годности оборудования.

      3. Инновации и диверсификация: внедрение компании 3М различных видов поощрения инноваций, как 15% рабочего времени на личные инновации, 6% доходов в инвестиции на НИОКР, финансирование научных проектов, позволило получать до 30% доходов от продукции, разработанных в течение последних четырех лет.

      Мировая практика показывает, что существует прямая связь между объемами инвестиций в НИОКР и количеством занятых в них сотрудников с объемами доходов и прибыльностью компаний ОПК.

      Французский производитель авиадвигателей Safran Group (22% принадлежит государству) ежегодно инвестирует в научные разработки 3-4% от доходов. Количество вовлеченных сотрудников превышает 2400 человек. Это позволило компании в пятилетний срок удвоить чистую прибыль с 1,2 млрд. до 2,7 млрд. евро (См. приложение об опыте зарубежных компаний).

      Итальянский производитель вертолетов полного цикла Leonardo S.p.A. (30,2% в госсобственности) инвестирует до 11% доходов в НИОКР, вовлекая более 10 000 сотрудников в научно-исследовательские работы.

      Сингапурская компания ST Engineering (50,15% в госсобственности), ежегодно инвестирует не менее 3% доходов на исследования и разработки. Вследствие чего, деятельность компании варьируется от технического обслуживания и ремонта воздушных судов до изготовления беспилотных летательных аппаратов.

      Турецкая оборонная компания Aselsan вкладывает до 30% доходов в изыскательские работы, в связи с чем подбирается компетентный кадровый состав: на сегодняшний день магистранты и обладатели степени PhD составляют 35% и 4% от численности персонала соответственно. За счет этого достигается уменьшение зависимости вооруженных сил Турции от иностранных технологий и расширение присутствия в гражданском секторе. Все это повлияло на двойное увеличение прибыли за 2013 - 2017 годы.

      Из стран СНГ выделяются два крупных представителя ОПК – корпорация "Ростех" и "УкрОборонПром", на 100% принадлежащие государству. Обе компании в последние годы провели масштабные трансформации, за счет чего добились повышения доходов и чистой прибыли. Развитие НИОКР, нацеленность на гражданскую продукцию и наращивание экспортного потенциала позволяют компаниям постепенно увеличивать доходы и прибыль.

      Мировой опыт показывает, что развитие научного потенциала не только положительно влияет на оборонную промышленность, но и поддерживает экономическое развитие стран.

      Как глобальный технологический лидер, американская компания Lockheed Martin вкладывается в науку, которая поддерживает самую передовую инфраструктуру в мире: от космических коммуникаций до эффективного и стабильного правительства. В организации из 100 тысяч работников насчитывается более 49 тысяч инженеров, ученых и IT-профессионалов.

      Британская компания BAE Systems, входящая в Топ-10 мировых военно-промышленных компаний, занимается разработками в области вооружений, информационной безопасности, аэрокосмической сферы. Компания постоянно развивает новые технологии, с целью определения дальнейшей области инвестиций, которые позволят поддерживать глобальное лидерство в области военных, аэрокосмических и оборонных возможностей.

      Американская корпорация Boeing ежегодно инвестирует более 3 млрд. долл. США в исследования и разработку инноваций.

      В целом, международный опыт показывает множество примеров успешной реализации программ развития оборонно-промышленных компаний, который необходимо тщательно изучать для успешного применения в условиях Казахстана.

      1.3.2 Международные кейсы: примеры по решению аналогичных для АО "НК "Казахстан инжиниринг" проблем

      Анализируя опыт крупнейших международных компаний в сфере промышленности, можно сделать вывод, что вызовы, стоящие перед АО "НК "Казахстан инжиниринг", не уникальны, и в той или иной мере успешно решены передовыми промышленными холдингами в прошлом.

      Компания General Motors, так же, как и "Казахстан инжиниринг", имела крупные долги, возникшие вследствие аналогичных проблем с неэффективным маркетингом, некачественными инвестициями и потерей доли на рынке. Но, благодаря предоставленным субсидиям от правительств США и Канады, GM смогла трансформироваться в компанию, которая успешно провела одно из крупнейших в истории публичных размещений акций (см. приложение об опыте зарубежных компаний).

      Honeywell имела очень низкий показатель EBITDA-маржа. Вследствие неэффективности операционных процессов компании имела высокую себестоимость. Компанией были приняты на вооружение модель бережливого производства, стандартизация процессов и стимуляция непрерывного совершенствования, что в совокупности привело к увеличению EBITDA-маржи практически в 3 раза, увеличению продуктивности на 40% и снижению уровня дефектов на 70%.

      Опыт американской 3М подсказывает выход из ситуации со стареющим научным составом и застоем в передовых разработках: 3М предлагает двойную карьерную лестницу для ученых, суть которой состоит в том, чтобы продвигать людей, не назначая их менеджерами, но имея возможности пользоваться теми же привилегиями, компенсациями и престижем, что и корпоративные сотрудники. Компания ежегодно инвестирует до 6% доходов в НИОКР и строго придерживается принципа, чтобы не менее 30% дохода генерировалось продукцией, поступившей в продажу за последние 5 лет. Компания всесторонне поддерживает стремление сотрудников к инновациям, выделяя гранты и предоставляя до 15% рабочего времени для собственных разработок.

      Сфокусировавшись на производстве вертолетов, компания Leonardo создала полный цикл производства, начиная от сталелитейных работ до изготовления готовой продукции и предоставлении послепродажного сервиса, в том числе в виде обучения, тренингов. Каждое из своих семи подразделений компания развивает в виде совместных предприятий с мировыми машиностроительными гигантами, что дает огромный толчок к межотраслевому и международному трансферту технологий.

      Lockheed Martin в недалеком прошлом прошла через череду коррупционных скандалов, что выразилось в разработке программы "нулевой терпимости к коррупции", где тщательным образом анализируются денежные потоки сотрудников, их доходы и расходы. Помимо этого, компания не забывает и об уменьшении стоимости производства: разрабатывает универсальные компоненты, подходящие к целой линейке продуктов, вкладывает средства в будущее сотрудников, сотрудничает с университетами, предоставляет студентам стипендии с последующим трудоустройством, в итоге, не испытывает недостаток в квалифицированных специалистах.

      Пример российской "Ростех" показывает, что, даже имея гарантированный на годы вперед значительный объем ГОЗа, компания не останавливается в своих исследовательских и научных работах по поиску и внедрению передовых технологий в производство и разработку новейшего ВВТ. Вместе с тем, "Ростех" повышает уровень умений и навыков своих производственных специалистов, на постоянной основе обеспечивая посещение тренингов, курсов повышения квалификации, обеспечивая им участие в престижном конкурсе "WorldSkills". Также, корпорация проводит работу по сертифицированию систем менеджмента дочерних предприятий на различные стандарты, для вхождения в различные международные системы поставщиков.

      1.4. Ключевые выводы по внешней среде

      Анализ внешней среды позволяет сделать следующие ключевые выводы:

      системные проблемы в сфере ОПК Казахстана ограничивают деятельность Компании;

      анализ деятельности аналогичных международных компаний указывает на наличие существенного потенциала повышения рентабельности;

      успех международных компаний достигнут посредством четырех факторов:

      поддержка государства;

      повышение эффективности деятельности;

      активность в освоении новых рынков (география и ассортимент);

      значительные инвестиции в НИОКР;

      преобладают тенденции в сторону цифровизации бизнеса, уменьшение участия человека в производственной деятельности.

      2. Анализ внутренней среды

      2.1. Основные виды деятельности

      АО "НК "Казахстан инжиниринг" в рамках своего основного предназначения производит вооружение и военную технику для сухопутных войск, авиационную технику и оборудование для государственной авиации, военно-морское вооружение, а также занимается ремонтом и модернизацией ВВТ.

      Таблица 2.1.1. Основные показатели АО "НК "Казахстан инжиниринг", 2018 г.

Доходы (прибыль)

Доход от реализации = 107 969 млн. тенге
Чистая прибыль (убыток) = (2 565) млн. тенге
EBITDA-margin = 3,19%

Вид деятельности

Холдинговая структура, призванная обеспечить единую финансовую, производственную и технологическую политику на крупнейших машиностроительных предприятиях, специализирующихся на выпуске специальной и гражданской продукции, а также продукции двойного назначения

Запасы

18 554 млн. тенге

Займы

всего 30 203 млн. тенге (в т.ч. долгосрочная часть займов – 12 402 млн. тенге)

Обязательства

64 948 млн. тенге

Обязательства/капитал

3,69

Кол-во работников

4 511 человек

Инвест. проекты

14 проектов (в т.ч. три на инвестиционном этапе)

% доходов от спец. продукции

92,9%

Производительность труда

8 460 тыс. тенге

      Основными видами продукции и услуг являются:

      продукция и услуги оборонного, двойного и специального назначения для силовых ведомств Республики Казахстан (сухопутные, авиационно-технические и морские);

      оборудование для нефтегазовой отрасли;

      оборудование для железнодорожного транспорта;

      радиоэлектроника;

      промышленное подъемное оборудование;

      гражданская продукция для дорожного строительства и жилищно-коммунального хозяйства.

      Таблица 2.1.2. Основные виды деятельности дочерних и зависимых организаций

ДЗО

Основные виды деятельности

ТОО "Казахстанская авиационная индустрия"

Производство и обслуживание авиационной техники

ТОО "Еврокоптер Казахстан Инжиниринг"

Производство, техническое обслуживание, ремонт и модернизация авиационной техники

АО "Уральский завод "Зенит"

Катера и корабли, производство оборудования для нефтегазового комплекса, специальной техники, услуги по регламентированному и техническому обслуживанию катеров и кораблей, ремонту крупногабаритного бурового оборудования

АО "Тыныс"

Изготовление авиационных изделий, газозапорной арматуры, средств пожаротушения, средств индивидуальной защиты, полиэтиленовых труб, геотекстиля, медицинского оборудования

АО "Петропавловский завод тяжелого машиностроения"

Производство оборудования для бурения и капитального ремонта скважин. Оборудование для нефтегазового, энергетического и железнодорожного секторов. Продукция специального назначения

АО "Машиностроительный завод имени С.М.Кирова"

Производство и обслуживание изделий гидравлики, морского подводного оружия, изделий для морских кораблей, оборудования для добывающей и железнодорожной отраслей

АО "Завод имени С.М.Кирова"

Разработка, серийное производство и сервисное обслуживание продукции электронной техники, средств связи, автоматики и промышленной электроники для силовых ведомств, промышленности и потребительского рынка. Разработка и производство электронной компонентной базы

АО "Мунаймаш"

Штанговые глубинные насосы, оборудование для нефтегазового сектора

АО "Семей инжиниринг"

Ремонт военной техники, капитальный ремонт двигателей

АО "Семипалатинский машиностроительный завод"

Производство гусеничных транспортеров-тягачей, сопутствующих запасных частей. Ремонт техники

АО "811-й авторемонтный завод Казахстан инжиниринг"

Ремонт грузовой автомобильной и гусеничной техники, ремонт двигателей, силовых узлов и агрегатов

АО "НИИ "Гидроприбор"

Конструкторские и исследовательские работы, производство морских и речных судов, подводной, наземной, воздушной техники. Мобильные робототехнические комплексы, навигационно-гидрографическое оборудование, водолазная техника. Ремонт и сервисное обслуживание

ТОО "R&D Центр КИ"

Разработка новых видов продукции специального назначения

      Рисунок 2.1.1. География присутствия Холдинга

     


      В соответствии с постановлением Правительства Республики Казахстан от 30 декабря 2015 года № 1141 "О некоторых вопросах приватизации на 2016 - 2020 годы" предусмотрена реализация пакетов акций (долей участия), а также ликвидация 18 дочерних, совместно контролируемых и зависимых организаций АО "НК "Казахстан инжиниринг", в том числе из них 13 активов подлежат реализации, 5 ликвидации.

Активы, реализованные в 2016 - 2019 годах
Наименование актива Цена продажи
(тыс. тенге)

1.

ТОО "МБМ Кировец" (49%)

161 867

2.

АО "832 Авторемонтный завод КИ" (100%)

70 830

3.

ТОО "ЗПО Астра" (50%)

4.

АО "Авиаремонтный завод № 405" (2,67%)

61 885

5.

АО "Авиаремонтный завод № 406 ГА" (3,99%)

26 760

6.

ТОО "SMP Group" (26%)

115

7.

АО "ЗИКСТО" (42,13%)

2 240 148

8.

ТОО "КазИнж Электроникс" (100%)

1 300 400

9.

ТОО "Казахстанская авиационная Индустрия" (50%)

4 786 743

10.

АО "ПСЗ Омега" (100%)

270 030


Итого

8 918 778

Активы на стадии реализации
Наименование актива

1.

АО "Машиностроительный завод имени С.М.Кирова" (51%)

2.

АО "Тыныс" (51%)

3.

АО "Семипалатинский машиностроительный завод" (51%)

Ликвидированные активы
Наименование актива

1.

ТОО "Камаз-Семей" (49%)

2.

ТОО "Батыр инжиниринг" (100%)

Активы на стадии ликвидации
Наименование актива

1.

ТОО "СП "Талес Казахстан инжиниринг" (50%)

2.

ТОО "Каз-СТ Инжиниринг Бастау" (49%)

3.

ТОО "Спецмаш Астана" (35%)

4.

ТОО "Индра Казахстан инжиниринг" (49%)

5.

ТОО "СП "Қорғау инжиниринг" (100% через АО "Тыныс")

      2.2. Достижения последних лет

      Доля АО "НК "Казахстан инжиниринг" в машиностроительной отрасли страны в 2018 году составила более 10%. С 2012 по 2018 годы доходы выросли на 52 млрд. тенге. Доля экспорта в доходах в последние годы находится на уровне 7-10%.

      Компания имеет опыт международного сотрудничества с международными компаниями. В 2010 году АО "НК "Казахстан инжиниринг" и "Airbus Helicopters" (дочерняя компания концерна Airbus Group) создали совместное предприятие ТОО "Еврокоптер Казахстан инжиниринг", которое является единственным заводом по сборке и обслуживанию вертолетов ЕС145 на территории СНГ.

      В 2013 году запущен совместный казахстанско-турецкий завод ТОО "Казахстан Аселсан Инжиниринг". Завод выпускает высокотехнологичные электронно-оптические приборы, конкурируя на равных с производителями из США, Израиля и Европы. Основными продуктами являются дневные и ночные прицелы, приборы ночного видения, тепловизоры, системы связи, приборы разведки.

      С 2011 года на АО "Завод имени С.М.Кирова" разработаны и поставляются в силовые ведомства более десяти типов мобильных и стационарных систем связи и их компонентов, 5 видов полигонного оборудования. Освоено крупносерийное производство цифровых приставок "Отау-ТВ", реализован "под ключ" проект системы управления цифровым телевидением и радиовещанием Республики Казахстан. Разрабатываются и производятся средства автоматики и промышленной электроники для железнодорожной отрасли и нефтегазового комплекса. В 2016 году на АО "Завод имени С.М.Кирова" налажено производство печатных плат 5-го класса точности. Планируется запуск серийного производства многослойных печатных плат и изделий на их основе.

      На заводе АО "Тыныс" начата работа по внедрению проекта "Цифровой завод", в рамках которого планируется автоматизация процессов, создание цифровой среды для управления персоналом.

      АО "НИИ "Гидроприбор" разработало документацию и освоило производство таких видов продукции, как высокоскоростной катер "Сагым", самоходный и несамоходный паромы, ледокольно-буксировочный катер "Кажымукан", мобильные контейнерные водолазные комплексы.

      АО "Мунаймаш" наладило производство нового изделия – пакера механического, который применяется в бурильных трубах нефтяных скважин. К 2021 году планируется выпуск до 1 тыс. ед. данного вида изделий для нефтедобывающих и сервисных предприятий Казахстана и СНГ. В 2013 году на заводе был внедрен инновационный проект по модернизации производства в рамках государственной программы "Производительность 2020". Было закуплено 12 ед. механообрабатывающего оборудования производства Японии, Бразилии и США. Осуществление проекта позволило повысить качество продукции, увеличить производительность по механической обработке в 5,3 раза, снизить себестоимости продукции на 20%.

      В 2017 году АО "ПЗТМ" успешно выполнило заказ в рамках проекта ТОО "Тенгизшевройл", поставив теплообменное оборудование для компании KPJV на сумму более 265 млн. тенге. Также компанией разработан опытный образец передвижной установки, применяемой для химической обработки подземных скважин в рамках заказа компании ТОО "Институт высоких технологий". АО "ПЗТМ" начата реализация проектов по модернизации производства, в рамках которой было закуплено 39 ед. высокотехнологичного оборудования по механообработке, заготовке, сварке, термического и контрольно-измерительного оборудования.

      В 2015 - 2019 годы АО "Уральский завод "Зенит" спущены на воду и сданы заказчику ракетно-артиллерийский корабль "Мангыстау", два корабля проекта "Барс", скоростной катер проекта FC-19, модернизированный специальный катер для подразделений спецназначения, изготовлена учебно-тренировочная станция по живучести, освоены катера спецназначения проектов "Көгершiн-650" и "Көгершiн-450" для Пограничной службы КНБ Республики Казахстан. В 2016 году завершена реализация инвестпроекта "Развитие морского судостроения для освоения выпуска судов нового класса сухим весом до 600 тонн и другой крупногабаритной продукции". В 2017 году начата реализация инвестпроекта "Модернизация заготовительного производства".

      В 2018 году в рамках V Международной выставки вооружения и военно-технического имущества "KADEX - 2018" подписан ряд документов, направленных на международное сотрудничество в сфере оборонной промышленности. Компания заключила меморандум о сотрудничестве с французской промышленной группой Thales. В целях совместного развития производства бронемашин и других транспортных средств подписан меморандум о сотрудничестве с турецкой компанией "Otocar". Дочерними организациями АО "НК "Казахстан инжиниринг" заключено более 20 документов о сотрудничестве, в том числе с крупными международными компаниями.

      2.3. Финансовые и производственные показатели

      Основные финансовые показатели по результатам 2018 года представлены в Приложении 7.1. Общие консолидированные доходы АО "НК "Казахстан инжиниринг" в 2018 году составили 107 969 млн. тенге, однако Компания терпит убытки: чистый убыток составил 2 565 млн. тенге.

      Основные выводы по финансовым показателям Компании за 2018 год:

      самые высокие доходы приносит ТОО "Казахстанская авиационная индустрия", однако операционные расходы компании составляют более 97% от доходов, что в итоге ведет к убыткам.

      АО "МЗК" и АО "Тыныс" являются наиболее эффективными в генерации денежных потоков, что видно из показателя EBITDA-margin. АО "Мунаймаш" и АО "Завод имени С.М.Кирова" также имеют неплохие показатели EBITDA-margin - на уровне выше 10%.

      показатель ROA показывает, что АО "Машиностроительный завод имени С.М.Кирова", АО "811-й АРЗКИ", АО "УЗ "Зенит", АО "Тыныс" наиболее эффективны в управлении активами.

      текущая ситуация АО "НК "Казахстан инжиниринг" характеризуется высоким соотношением долга к собственному капиталу (Debt/Equity ratio). Компании АО "Мунаймаш", АО "Завод имени С.М.Кирова" и АО "Тыныс" имеют высокое соотношение долга к собственному капиталу (100% и более), АО "ПЗТМ" - 197%, что, в большинстве случаев, может быть объяснено привлечением средств на модернизацию и обновление производственных мощностей. АО "Семей инжиниринг" и АО "СМЗ" имеют отрицательное значение показателя Debt/Equity из-за отрицательного значения собственного капитала.

      цикл оборотного капитала АО "Семей инжиниринг" и ТОО "R&D-центр КИ" превышает один год (1,6 и 3,4 года соответственно) из-за длительного срока реализации ТМЗ и возвращения дебиторской задолженности.

      В целом, наблюдается рост доходов (график 2.3.1), однако операционная эффективность Компании снижается (график 2.3.2). Из динамики показателей Долг/EBITDA (график 2.3.3) и обеспеченности основного долга и процентных платежей (график 2.3.4) прослеживается снижение способности Компании погасить имеющиеся обязательства.

      График 2.3.1. Доходы, млн. тенге График 2.3.2 EBITDA-mаrgin

     


      2.4. Анализ доходов

      В течение 2012 - 2018 годов доходы АО "НК "Казахстан инжиниринг" росли с совокупным среднегодовым темпом роста (CAGR) в 12,9% (график 2.4.1). Доходы Компании в 2018 году на 65% состоят из доходов от приобретенной продукции (в рамках деятельности оператора ГОЗ) и 35% из доходов от произведенной ДЗО продукции.

      В связи с тем, что с 2015 года Компания стала оператором ГОЗ, доходы выросли, однако чистая прибыль при этом сократилась. В 2015 году прибыль сократилась на 9,1 млрд. тенге из-за значительного роста себестоимости, по сравнению с ростом доходов, и ввиду убытков от курсовой разницы. С 2014 по 2015 годы совокупные доходы от произведенных и приобретенных продукции и услуг выросли на 65%, тогда как их себестоимость выросла на 101%. Значительное ослабление национальной валюты в 2015 году привело к увеличению финансовых расходов, в то же время убытки от курсовой разницы в составе прочих расходов составили 14 млрд. тенге.

      Несмотря на увеличение прибыли на 5,5 млрд. тенге, в связи с убытками от курсовой разницы, финансовый результат в 2016 году сложился на отрицательном уровне. В целом, совокупный среднегодовой темп роста расходов за 2012 - 2018 годы превышает среднегодовой темп роста доходов за аналогичный период (графики 2.4.1 и 2.4.2).

      Стоит заметить, что на данный момент реализация приобретенной продукции занимает более 50% доходов, тогда как в будущем, в связи с утратой функции оператора ГОЗ, ожидается значительное уменьшение доходов.

      График 2.4.1. Динамика доходов и чистой прибыли, млн. тенге

     


      График 2.4.2. Динамика расходов, млн. тенге

     


      Большинство ДЗО имеют положительный совокупный среднегодовой темп роста доходов за 2013 - 2018 годы (график 2.4.3).

      График 2.4.3. Доходы дочерних предприятий за 2018 год, млн. тенге**

     


      *CAGR за 2014-2018

      **Не учтены внутригрупповые операции

      По итогам 2018 года доля экспорта в доходах АО "НК "Казахстан инжиниринг" находится на уровне 7% (таблица 2.4.4). АО "МЗК" и АО "Тыныс" имеют значительную долю доходов от экспорта продукции и услуг. 99% доходов от экспорта АО "МЗК" приходится на восстановительный ремонт, однако данное преимущество краткосрочно ввиду устаревания технологий. АО "Тыныс" имеет стабильные доходы от экспорта за счет участия в ГОЗ России.

      Таблица 2.4.4. Доходы от экспорта за 2018 год

     


      2.5. Анализ расходов

      В 2015 году расходы АО "НК "Казахстан инжиниринг" значительно выросли за счет себестоимости приобретенных продукции и услуг в связи с ростом доходов от приобретаемой продукции в рамках деятельности оператора ГОЗ. Маржинальность (валовая маржа) значительно сократилась с уровня 25% в 2014 году до 9% в 2015 году (график 2.5.1).

      График 2.5.1. Динамика себестоимости и валовой маржи, млн. тенге

     


      В 2018 году в структуре расходов преобладает себестоимость приобретенных продукции и услуг, которая в основном состояла из сырья, заработной платы и услуг субподрядчиков. Расходы на внешних поставщиков составляют около 69% всей себестоимости.

      Рассматривая расходы в разрезе дочерних компаний: 38% от общей себестоимости всех дочерних предприятий составляют расходы ТОО "Казахстанская авиационная индустрия" и АО "УЗ "Зенит" (график 2.5.3). Расходы большинства компаний растут в связи с ростом доходов. Расходы АО "Семей Инжиниринг", АО "Завод имени С.М.Кирова" и АО "Мунаймаш" снижаются, однако это связано со снижением уровня доходов.

      График 2.5.3. Расходы дочерних предприятий за 2018 год, млн. тенге**

     


      *CAGR за 2014 - 2018

      **Не учтены внутригрупповые операции

      2.6. Операционные показатели

      2.6.1. Оборачиваемость ТМЗ и денежных средств

      Оборачиваемость ТМЗ Холдинга выше среднего уровня аналогичных компаний - Aselsan, Leonardo, SAFRAN SA, ST Engineering (график 2.6.1), что демонстрирует неэффективное управление запасами. Оборачиваемость дебиторской задолженности Компании (в днях) ниже среднего показателя (график 2.6.2), из чего следует, что необходимо улучшить отношения с поставщиками для увеличения сроков по платежам. Компания имеет хорошие показатели оборачиваемости кредиторской задолженности (график 2.6.3). В 2018 году Компания достигла средних показателей цикла конвертации наличных денег аналогичных компаний, тогда как в 2014 - 2016 годах оборачиваемость денежных средств (в днях) была выше среднего уровня аналогичных компаний (график 2.6.4).

      График 2.6.1. Показатели ТМЗ, млрд. тенге

     


      График 2.6.2. Показатели дебиторской задолженности, млрд. тенге

     


      График 2.6.3. Показатели кредиторской задолженности, млрд. тенге

     


      График 2.6.4. Показатели цикла конвертации наличных денег, дни

     


      В отношении отдельных ДЗО, следует отметить, что цикл конвертации наличных денег (Cash conversion cycle) АО "Семей инжиниринг" и ТОО "R&D центр КИ" превышает один год (1,5 и 3 года соответственно) из-за длительного срока реализации ТМЗ и возвращения дебиторской задолженности. Большинство компаний имеют цикл конвертации наличных денег в пределах 100 - 150 дней, что соответствует среднему уровню аналогичных компаний.

      2.6.2. Управление активами и запасами

      Происходит устаревание основных средств (ОС), особенно в части "машин и оборудования". Коэффициент износа ОС выше, чем коэффициент обновления (график 2.6.5). Уровень износа машин и оборудования намного превышает износ зданий и сооружений (график 2.6.6), что негативно отражается на производственном потенциале Компании.

      График 2.6.5. Коэффициенты обновления и износа основных средств

     


      График 2.6.6. Динамика износа основных средств

     


      В разрезе дочерних организаций, АО "НИИ Гидроприбор" имеет критический уровень износа машин и оборудования (график 2.6.7).

      График 2.6.7. Износ основных средств дочерних организаций за 2018 год

     


      Наблюдается неэффективное управление активами и запасами, что является одной из причин низких показателей прибыли. Высокая альтернативная стоимость расходов на приобретение и хранение неликвидного ТМЗ является потерей в виде упущенной выгоды. Упущенная выгода только за 2017 год составляет 106 млн. тенге, рассматривая потенциальное размещение суммы списания 1,32 млрд. тенге (график 2.6.8) на депозитах при ставке 8%. Списания ТМЗ приводят к отрицательной операционной прибыли, что повышает вероятность неисполнения финансовых и иных ковенантов.

      График 2.6.8. Списания, млрд. тенге

     


      Производственные мощности большинства заводов требуют модернизации. До сих пор эксплуатируется советское оборудование, которое требует особых навыков работы на нем.

      Говоря о технической оснащенности предприятий, стоит отметить, что у заводов, находящихся в одном городе, часто имеются дублируемые процессы и оборудование. При планировании модернизации производств необходимо повышать уровень межзаводской кооперации и учитывать возможность использования общих процессов и оборудования несколькими предприятиями.

      Изучение имеющейся в наличии на предприятиях ИТ-инфраструктуры показало недостаточную оснащенность программным обеспечением. С точки зрения технического оснащения наблюдается наличие необходимого количества оборудования, однако профессиональное программное обеспечение находится на невысоком уровне. Специфика деятельности предприятий Компании подразумевает, помимо наличия программного обеспечения для ведения бухгалтерского учета и документооборота, также и моделирование, проектирование и контроль производственного процесса с помощью различных специализированных программ.

      Нестандартный выход из ситуации нашли на АО "ПЗТМ" – на базе приложения MS Access были разработаны базы данных различного производственного назначения, что исключило необходимость приобретения дорогого программного обеспечения. Также у некоторых предприятий имеются планы по развитию ИТ-составляющей. Например, АО "Тыныс" планирует ввести в строй 3D-сканер, который необходим для уменьшения времени на подготовку производства изготовления чертежей и технологической оснастки с помощью оцифровки трехмерной модели изделия.

      2.7. Анализ человеческого капитала

      В корпоративном центре наблюдается недостаток специалистов с профильным инженерным образованием, что может привести к затруднению понимания технических процессов и кооперации с заводами. (график 2.7.1).

      График 2.7.1. Число сотрудников КЦ по направлению высшего образования

     


      Наблюдается "старение" кадрового состава. Например, преобладающую часть руководящего состава АО "УЗ "Зенит" составляют сотрудники пенсионного возраста. Помимо этого, в связи со спецификой производства, около 130 человек (16%) – специалисты советского периода являются пенсионерами (график 2.7.2). В то же время, в целях обновления профессиональных кадров предприятие проводит политику обучения специалистов путем направления студентов на обучение в профильные ВУЗы (например, Санкт-Петербургский государственный морской технический университет).

      График 2.7.2. Структура возрастного состава персонала КИ, %

     


      Требуется омоложение кадрового состава:

      на шести заводах доля работников пенсионного и предпенсионного возраста превышает 30% (самый высокий показатель на АО "МЗК" – 54%);

      самая высокая текучесть кадров наблюдается среди специалистов до 30 лет из-за поиска лучших условий труда (в т.ч. миграция в РФ);

      необходимо улучшить систему адаптации, социального пакета и обучения молодых кадров. У каждого сотрудника должна быть индивидуальная программа развития;

      необходимы меры по привлечению лучших молодых кадров на производственные предприятия.

      Предложения по обмену опытом и знаниями:

      улучшение каналов коммуникации внутри Холдинга;

      обмен лучшими практиками (посещение, ротация кадров) между заводами;

      организация корпоративным центром обучения работников ДЗО (маркетинг, IT, кадровая политика и др.);

      взаимодействие с МИИР РК, НИИ, ВУЗами;

      включение представителей ДЗО в СД других предприятий;

      проведение внутрихолдинговых соревнований.

      Поддержка НИОКР:

      почти в каждом ДЗО имеется конструкторское бюро, однако существует нехватка кадров и финансирования. Важно сохранить имеющиеся компетенции, обеспечить преемственность поколений, организовать научное сотрудничество с высшими и средними учебными заведениями.

      2.8. SWOT-анализ

      В целях определения стратегических целей и направлений развития проведен SWOT-анализ на основе анализов внешней и внутренней среды (таблица 2.8.1).

      Таблица 2.8.1. SWOT-анализ

     


      Основываясь на имеющихся сильных и слабых сторонах, и учитывая возможности и угрозы из внешней среды, выявлены потенциальные возможности, которые дают основу для определения стратегических направлений и инициатив.

      Наличие многолетнего опыта и сильной производственной базы является потенциалом для выхода на новые рынки путем развития рыночных компетенций. Активное развитие локальных нефтегазовых и энергетических проектов дает возможность для увеличения объема и расширения линейки гражданской продукции. Также возможен выход на новые рынки специальной и гражданской продукции в рамках политических и экономических соглашений с соседними и дружескими странами.

      Новые технологические тренды меняют рыночную обстановку, заставляя компании сдвигать приоритеты и подстраиваться под реалии путем освоения и внедрения новых технологий. Ввиду низкого уровня инновационной активности Компании и изношенности основных средств вытекает необходимость внедрения цифровых технологий и создания продуктов и услуг для нового цифрового поколения. Однако развитие компетенций и выход на новые рынки затруднен текущей внутренней ситуацией в Холдинге. В связи с этим, в данный момент критически необходимы повышение операционной эффективности и совершенствование системы управления Холдингом.

      Основываясь на проведенном анализе, определены стратегические направления деятельности (СНД) и предложены стратегические цели и задачи, представленные в Главе 5.

      2.9. Ключевые выводы по внутренней среде

      Анализ внутренней среды позволяет сделать следующие выводы:

      операционная деятельность не эффективна, не способна генерировать финансовые средства, необходимые для обслуживания долга.

      существующая долговая нагрузка не позволяет инвестировать в модернизацию и новые проекты.

      краткосрочность ГОЗа ограничивает планирование долгосрочного развития Холдинга.

      система корпоративного управления и бизнес-процессы Компании характеризируются незрелостью.

      наблюдается слабое влияние корпоративного центра на деятельность ДЗО.

      слабые коммуникации внутри Холдинга повышают бюрократию и понижают сплоченность коллектива.

      отмечается высокая текучесть в корпоративном центре и старение ключевых кадров на производстве.

      существующие регламентирующие процедуры снижают эффективность (закупки, инвестиционная деятельность, производство).

      наблюдается низкий уровень автоматизации, разнородность систем и отсутствие единой IT-политики.

      прослеживается низкая активность инвестиционной деятельности и отсутствие ярко выраженных приоритетов.

      налицо низкое качество проработки проектов и их неэффективная реализация.

3. Миссия и видение

      Сноска. Раздел 3 с изменением, внесенным постановлением Правительства РК от 28.04.2022 № 261.

      На сегодняшний день миссия АО "НК "Казахстан инжиниринг" состоит в реализации стратегических интересов государства в развитии оборонно-промышленного комплекса путем эффективного управления активами и увеличения долгосрочной стоимости организаций, входящих в Холдинг.

      Обновленная миссия будет заключаться в предоставлении конкурентоспособных высокотехнологичных решений и продуктов для качественного обеспечения потребностей Вооруженных Сил Республики Казахстан через эффективное развитие технологического потенциала.

      Согласно видению, в стратегической перспективе АО "НК "Казахстан инжиниринг" станет эффективным центром инновационных и технологических (производственных) компетенций в военном и гражданском машиностроении.

      Приоритетным направлением деятельности Компании остается решение задач Стратегии национальной безопасности Республики Казахстан, Концепции перевооружения Вооруженных Сил Республики Казахстан и развития ОПК:

      производство продукции оборонного, двойного и гражданского назначения;

      ремонт и модернизация ВВТ;

      участие в выполнении ГОЗ;

      научно-исследовательская и опытно-конструкторская деятельность

      в сфере разработок военного, двойного и гражданского назначения.

      На основе обновленных миссии и видения АО "НК "Казахстан инжиниринг" определены шесть стратегических направлений деятельности:

      1) Диверсификация производства;

      2) Инновационное развитие;

      3) Развитие производственного потенциала и повышение операционной эффективности;

      4) Организационное развитие;

      5) Устойчивое развитие;

      6) Финансовая устойчивость.

      По каждому стратегическому направлению определены стратегические цели и задачи, при достижении которых Холдинг сможет достичь финансовой устойчивости, сбалансировать и диверсифицировать портфель активов, усовершенствовать процессы организационного управления, достичь повышения операционной эффективности и устойчивого развития.

      К 2029 году АО "НК "Казахстан инжиниринг" – это холдинговая структура с элементами операционного управления.

      Ключевые параметры системы управления Холдинга:

      наличие полного цикла управления "Планируй-Делай-Контролируй-Улучшай" позволит реализовать принцип постоянного улучшения;

      управление проектами соответствует лучшим практикам и позволяет осуществлять стратегические проекты в сфере ОПК, а также гражданской области;

      процессно-ориентированная компания, имеющая эффективные коммуникации внутри Холдинга и с заинтересованными сторонами.

      Корпоративный центр АО "НК "Казахстан инжиниринг" станет Центром компетенций по следующим областям:

      маркетинг и продвижение продукции на рынках;

      методолог по повышению эффективности предприятий;

      привлечение стратегических бизнес-партнеров;

      НИОКР по созданию новой продукции;

      институт развития ОПК (Фонд) для казахстанских производителей ВВТ.

      Создание Фонда предусмотрено подпунктом 3 статьи 5 Закона Республики Казахстан от 18 марта 2019 года "Об оборонной промышленности и государственном оборонном заказе", целью которого является финансовая поддержка отечественных научно-технических разработок и модернизация организаций оборонно-промышленного комплекса.

      Фонд позволит предприятиям ОПК получить доступ к постоянному финансированию, что даст возможность развивать капиталоемкие производства для нужд ВС РК. Подобные фонды успешно функционируют во многих государствах.

      Эффективность деятельности Фонда будет обусловлена тем, что общая политика поддержки ОПК сконцентрирована в одной организации, будет проводиться четкий мониторинг и анализ эффективности государственной поддержки.

      На сегодняшний день финансирование ОПК через институты развития и банки второго уровня полностью отсутствует, поэтому, финансирование Фонда возможно за счет реализации неиспользуемого военного имущества, средств от аренды военных полигонов и иных источников. Средства будут направлены на финансирование предприятий ОПК, а именно на разработку НИОКР (новые виды ВВТ), модернизацию предприятий, разработку новых проектов и локализации иностранных образцов ВВТ.

      Также в Плане определены следующие ключевые стратегические КПД, соответствующие миссии и видению АО "НК "Казахстан инжиниринг":

      доля расходов на развитие инноваций от общих доходов Компании;

      доля продукции гражданского назначения в доходах;

      производительность труда;

      доля себестоимости в доходах;

      ROIC (отношение чистой операционной прибыли к среднегодовому суммарному инвестированному капиталу);

      долг / EBITDA.

      3.1. Соответствие национальным интересам и государственным программам развития

      Сноска. Подраздел 3.1 с изменением, внесенным постановлением Правительства РК от 28.04.2022 № 261.

      Особенностью Компании является ее роль в качестве локомотива развития ОПК Казахстана. В этой связи, Компании важно соответствовать интересам и ожиданиям государства и на уровне стратегии, и в своей операционной деятельности.

      План полностью соответствует целям и принципам Военной доктрины и Стратегии национальной безопасности Республики Казахстан, которые предусматривают повышение военного потенциала страны для адекватного реагирования на военные угрозы и соответствие военной мощи государства характеру военных угроз, а также Стратегическому плану МИИР РК, в рамках которого предусмотрены развитие ОПК, повышение конкурентоспособности его продукции.

      Также, одной из важных задач на сегодняшний день является увеличение казахстанского содержания в поставках вооружения, снаряжения и техники для ВС страны. При этом необходимо обеспечить предприятия ОПК долгосрочными контрактами. Решению задачи оснащения ВС РК новыми образцами вооружений должна способствовать реализация Концепции перевооружения ВС РК и развития ОПК.

      План нацелен на диверсификацию и повышение конкурентоспособности предприятий обрабатывающей промышленности и обеспечение развития бизнеса, что соответствует целям государственных программ ГПИИР и "Дорожная карта бизнеса".

      Стратегические направления по повышению операционной эффективности и развитию НИОКР, направленные на цифровизацию производственных и операционных процессов, будут одним из шагов по внедрению цифровых технологий в рамках реализации госпрограммы "Цифровой Казахстан".

      Усиление позиции АО "НК "Казахстан инжиниринг" в роли высокотехнологичного оборонно-промышленного холдинга призвано увеличить долю казахстанского содержания в поставках вооружения, снаряжения и техники ВС РК и обеспечит предприятия Компании долгосрочными контрактами.

      3.2. Стратегическая роль АО "НК "Казахстан инжиниринг"

      В условиях непростой геополитической ситуации и нестабильности на мировых рынках, в частности, сырьевых, развитие казахстанской промышленности становится решающим фактором экономического роста страны. Особую роль в этом процессе играют крупные компании, в число которых входит и АО "НК "Казахстан инжиниринг".

      Сконцентрировав в своей структуре уникальные для Казахстана производства и технологии, а также значительный научный потенциал, Холдинг остается надежным партнером государства по инновационному развитию ОПК. Продолжая активное развитие по всем направлениям деятельности, Холдинг сможет добиться более значительных результатов по обеспечению обороноспособности Республики Казахстан.

      Согласно Стратегическому плану развития Республики Казахстан до 2025 года, основной целью является качественный и устойчивый рост экономики, ведущий к повышению уровня жизни людей, сопоставимого со странами ОЭСР, на основе повышения конкурентоспособности бизнеса и человеческого капитала, технологической модернизации, совершенствования институциональной среды и минимального отрицательного воздействия на природу. Особенно значимой является роль Компании в достижении поставленных целей страны с учетом ее производственных мощностей. В этой связи, стратегическая роль АО "НК "Казахстан инжиниринг" по реализации стратегических целей состоит в следующем:

      обеспечение качественного исполнения ГОЗ;

      повышение операционной эффективности;

      достижение финансовой устойчивости;

      совершенствование корпоративного управления;

      развитие рыночных компетенций (маркетинг и продажи);

      привлечение бизнес-партнеров для дочерних организаций;

      поиск новых точек роста;

      трансферт технологий.

      4. Стратегические направления деятельности

      Сноска. Раздел 4 с изменением, внесенным постановлением Правительства РК от 08.04.2024 № 261.

      Главными целями стратегических направлений деятельности являются использование новых возможностей и повышение адаптивности Компании под современные рыночные условия. При этом, текущие ключевые направления деятельности будут сохраняться и развиваться.

      Для полноценной реализации миссии и видения Компании необходимы активные действия по следующим стратегическим направлениям (рис. 4.1.):

      1) Диверсификация производства.

      2) Инновационное развитие.

      3) Развитие производственного потенциала и повышение операционной эффективности.

      4) Организационное развитие.

      5) Устойчивое развитие.

      6) Финансовая устойчивость.

      Рисунок 4.1. Направления развития Холдинга

     


      4.1. Стратегическое направление 1: диверсификация производства

      Для достижения стабильного роста доходов в ближайшие 10 лет перед Холдингом ставятся следующие стратегические цели:

      1. Расширение производства продукции (услуг) оборонного назначения.

      2. Обеспечение стабильности за счет увеличения продаж продукции двойного и гражданского назначения.

      3. Развитие функции маркетинга и продвижения экспорта.

      4.1.1. Стратегическая цель: расширение производства продукции (услуг) оборонного назначения

      Основной компетенцией Компании являются производство и обслуживание специализированной продукции, главными заказчиками которой являются Министерство обороны РК, Национальная гвардия МВД РК, Комитет чрезвычайных ситуаций МВД РК, Комитет национальной безопасности РК.

      Однако на текущий момент доля произведенной Компанией специализированной продукции в военном бюджете страны составляет менее 7% или 22% от расходов на модернизацию, восстановление и приобретение вооружения, военной и иной техники, оборудования военного назначения и систем связи4 (рисунок 4.1.1.1).

      При этом, согласно Закону Республики Казахстан "О республиканском бюджете на 2019 - 2021 годы" бюджет на оборону республики к 2021 году вырастет на 72,9% и достигнет 708 млрд. тенге5.

      Помимо продаж специальной продукции в рамках ГОЗ стоит рассмотреть в долгосрочной перспективе возможность участия Компании в обеспечении потребностей ВС РК в их содержании (поддержание боеготовности, капитальные расходы, тыловое обеспечение и др.), на которое в 2017 году были выделены 277,8 млрд. тенге.

      Компания имеет потенциал увеличить продажи спецпродукции за счет увеличения спроса со стороны государства, расширения своей доли в ГОЗе, а также удовлетворения потребностей ВС РК в содержании.

      Рисунок 4.1.1.1. Расходная часть бюджета ВС РК за 2017 год, млрд. тенге

     


      Для достижения цели по повышению доходов от продаж специализированной продукции (услуг) необходимо решать следующие задачи:

      проактивное участие в процессе формирования ГОЗ.

      производство высокотехнологичной продукции.

      повышение доходов от ремонтов и модернизации ВВТ.

      Задача: проактивное участие в процессе формирования ГОЗ

      Для увеличения продаж АО "НК "Казахстан инжиниринг" должен проактивно участвовать на всех стадиях формирования и исполнения ГОЗ, предлагая новые виды продукции.

      Таблица 4.1.1.1. Этапы формирования и исполнения ГОЗ

Этап Процесс Проактивная роль КИ

Определение нужд

Силовые структуры определяют нужды по ВВТ:
-наименование и количество продукции;
-цены на продукцию;
-техническое задание;
-определяют стандарты (ГОСТы, сертификаты и т.д.);
-назначают сроки и другие условия.

-участие в процессах определения долгосрочных нужд силовых структур;
-совместное определение требований по качеству и сроков исполнения заказов;
-разработка и внедрение госстандартов.

Консолидация заказа

МИИР РК
-консолидирует полученные запросы;
-формирует ГОЗ.

-участие в ценообразовании совместно с МИИР РК;
-выступать в качестве интегратора в части технической экспертизы, и их последующее представление в ГОЗ.

Проведение конкурсов

Оператор ГОЗ
-поиск исполнителей;
-распределение заказов среди исполнителей;
-управление контрактами.

-подготовка, проверка необходимой документации;
-содействие предприятиям в заключении контрактов;
-мониторинг соответствия ресурсов предприятий требованиям силовых структур.

Производство

Предприятия ОПК
-исполнение заказов;
-обеспечение качества;
-соблюдение сроков.

-анализ и мониторинг ключевых финансовых и производственных показателей;
-содействие в поиске поставщиков для ДЗО и в получении наиболее выгодных условий по контрактам поставок.

Поставка

КИ и предприятия ОПК
-исполнение заказов;
-обеспечение качества;
-соблюдение сроков.

содействие ускорению получения оплаты за продукцию и услуги.

      Усиление централизованной функции стандартизации и сертификации, представленное в направлении "Организационное развитие", станет основой для эффективного взаимодействия с заказчиком в процессе определения стандартов качества и технических требований.

      Также необходимо изменение подходов к ценообразованию, а также роли и полномочий военных представителей. На сегодняшний день существует ряд проблем, связанных с деятельностью военпредов на предприятиях:

      Непрозрачное ценообразование

      Нормы прибыли для исполнения ГОЗ устанавливаются военными представителями. При этом отсутствуют соответствующая инструкция, а также методика исчисления нормы прибыли.

      Отсутствие экономической мотивации для снижения себестоимости при исполнении ГОЗ

      При себестоимости, меньше предъявленной заказчиком, уменьшается контрактная цена с учетом "фиксированной" ранее нормы прибыли и возвращаются сэкономленные средства. При себестоимости, выше предъявленной, контрактная цена не увеличивается, и исполнитель несет убытки.

      Компетентность военных представителей

      Военные представители, осуществляющие приемку ВВТ на заводе-изготовителе, часто не обладают соответствующими техническими знаниями и опытом работ. Это тормозит производство на разных этапах из-за необходимости дополнительных разъяснений и переговоров.

      Дублированная военная приемка

      В некоторых случаях произведенное ВВТ повторно принимается непосредственно на месте эксплуатации (воинской части), несмотря на приемку, осуществленную военными представителями на заводе-изготовителе. При этом по итогам повторной приемки ВВТ сохраняется вероятность признания продукции не соответствующей требованиям заказчика.

      Исключения для импорта, заведомо проигрышное положение казахстанского производства

      При импортных закупках в рамках ГОЗ закупаемые ВВТ не проверяются на различных этапах производства на предмет соответствия цены и качества требованиям заказчика. Таким образом, отечественный исполнитель ГОЗ ставится в заведомо проигрышное положение перед иностранными поставщиками.

      Проактивное участие Компании в процессе формирования ГОЗ, включая совместное определение нужд и требований к продукции, создаст условия для долгосрочного планирования. Компания будет иметь возможность предлагать виды продукции, основываясь на имеющихся производственных мощностях, а также проявлять гибкость путем своевременной адаптации производственных процессов под текущие нужды заказчиков. Совершенствование методики по ценообразованию в сфере ОПК позволит повысить мотивацию заводов к снижению расходов путем оптимизации процессов.

      Задача: производство высокотехнологичной продукции

      На текущий момент значительная доля ГОЗ приходится на закуп зарубежного ВВТ. Основную долю импорта составляют авиационная техника, системы ПВО, морское вооружение и техника, средства связи и боеприпасы. Часть указанных позиций не могут быть удовлетворены отечественными предприятиями ОПК из-за политических, институциональных и финансовых причин, однако, по отдельным видам продукции можно создать производство в Казахстане через реализацию офсетной политики (трансферта технологий).

      На сегодняшний день в Казахстане не сформирован четкий механизм осуществления офсетной политики, в частности, отсутствует соответствующая законодательная база. Для успешной реализации офсетной политики необходима координация министерств и ведомств Республики Казахстан.

      Также можно отметить, в ближайшем будущем, с развитием технологий в области оборонной промышленности, в Казахстане будет расти потребность в высокотехнологичных (инновационных) продуктах, производство которых можно организовать на предприятиях Компании, например, средств киберзащиты, беспилотных летательных аппаратов, роботов, "умной" одежды и другой продукции.

      В связи с чем, для обеспечения текущих и будущих потребностей ВС РК, развития производственных мощностей и роста доходов ДЗО, с дальнейшим выходом на внешние рынки необходимо инвестировать в НИОКР и создание производства высокотехнологичных продуктов.

      Производство БПЛА

      В 2017 году 150 различных военных беспилотных систем были на вооружении в 48 странах. Мировой рынок БПЛА растет в среднем на 6,8% в год. В 2020 году объем рынка ожидается в 9,5 млрд. долл. США6.

      Таблица 4.1.1.2. Классификация БПЛА

Виды БПЛА Вес, кг Время полета, час Высота полета, км

Микро

10

1

1

Мини

50

5

3-5

Миди

<1000

15

<10

Тяжелые

>1000

>24

20

      Крупнейшие экспортеры: США, Израиль, Китай.

      Крупнейшие импортеры: Великобритания, Индия.

      Крупнейшие производители: General Atomics (США), Lockheed Martin (США), Northrop Grumman (США), Textron (США), Boeing (США), CASC, AVIC (КНР), Elbit, IAI (Израиль).

      Производство БПЛА возможно организовать на базе ТОО "Казахстанская авиационная индустрия" при кооперации с АО "Тыныс", АО "Завод имени С.М.Кирова" и привлечением зарубежных бизнес-партнеров (трансферт технологий).

      Кибербезопасность

      Автоматизированные системы управления процессами в оборонной промышленности относятся к критически важной информационной инфраструктуре. В мире все чаще возникают случаи организованных атак, направленных на одно или несколько предприятий одного промышленного сектора или на широкий круг промышленных предприятий.

      Согласно обновленному Глобальному индексу кибербезопасности Казахстан занял 83-е место среди 165 стран7. Вместе с тем, в 2017 году в Казахстане утверждена Концепция кибербезопасности ("Киберщит Казахстана") до 2022 года. Реализуется полномасштабная программа по внедрению информационно-технических средств для обеспечения информационной безопасности электронных ресурсов республики.

      Холдингу необходимо наращивать имеющийся потенциал на АО "Завод имени С.М.Кирова" в области производства средств кибербезопасности.

      "Умная одежда" – производство экзоскелетов

      "Умная одежда" – обмундирование, которое может интерактивно взаимодействовать с окружающей средой, воспринимая сигналы, обрабатывая информацию и запуская ответные реакции. Экзоскелет является наиболее перспективным продуктом направления "умной одежды"8:

      ожидаемый рост рынка "умной одежды" за 2016 - 2025 годы – 21%;

      ожидаемый рост рынка экзоскелетов за 2016 - 2025 годы – более 40%.

      График 4.1.1.2. Рост объема мирового рынка экзоскелетов, млрд. долл. США

     


      Международный опыт

      В России завершены научно-исследовательские работы по боевой экипировке третьего поколения "Ратник-3". Экзоскелеты для экипировки будут работать за счет электродвигателей. В рамках ГОЗ РФ и инициативном порядке продолжится работа по разработке и созданию перспективных средств инженерного вооружения различного назначения, в частности, новых компонентов инженерной экипировки: экзоскелетов, взрывозащитной обуви, рюкзака сапера-штурмовика.

      В США проводятся испытания нового экзоскелета для армии США, разработанного компанией Lockheed Martin. Экзоскелет оснащен датчиками, которые сообщают скорость, направление и угол движения микрокомпьютеру, прикрепленному к бедру солдата.

      Китайская Norinco представила экзоскелет нового поколения, который обладает улучшенным аккумулятором и более надежными гидравлическими и пневматическими приводами.

      В Казахстане ТОО "Оркен Алем" разработало экзоскелеты ЭО-01 пассивного типа (без сервоприводов, источников питания, электроники и датчиков).

      Учитывая мировые технологические тренды, необходимо сфокусироваться на экзоскелетах активного типа. Возможно создание СП с лидерами в данной сфере (например, на базе АО "Тыныс").

      Задача: повышение доходов от ремонтов и модернизации ВВТ

      В ВС РК имеется стабильный спрос на ремонт бронетехники. На вооружении стоит большое количество старой военной техники, требующей дорогостоящего ремонта и технического обслуживания. По экспертным оценкам, у советской военной техники еще имеется потенциал для дальнейшей модернизации.

      На текущий момент Компания производит следующий перечень ремонтов и модернизации:

      ремонт и модернизация бронетанковой техники, в том числе танка Т-72, БМП-1 и БМП-2, БТР-70 и т.д. (АО "Семей инжиниринг");

      модернизация бронетехники в части электронно-оптических систем, а также авиационных средств в части авионики (ТОО "КАЕ");

      ремонт и модернизация средств связи (АО "Завод имени С.М.Кирова");

      ремонт и модернизация торпедного вооружения (АО "МЗК");

      модернизация реактивных систем залпового огня, зенитных ракетных систем (АО "ПЗТМ");

      техническое обслуживание, капитальный ремонт и модернизация авиационной техники государственной авиации (ТОО "КАИ");

      сервисное обслуживание и ремонт вертолетов ЕС145, Н125, Н130, обучение техников и пилотов на русском и английском языках, поставка запасных частей (ТОО "ЕСКИ");

      регламентные работы, техническое обслуживание и ремонт катеров, кораблей (АО "УЗ "Зенит");

      ремонт и модернизация грузовой автомобильной техники (АО "811 авторемонтный завод КИ").

      Мировой рынок бронетехники растет на 6% в год. В 2023 году ожидаемый объем рынка составит 50 млрд. долл. США. Драйверами роста являются повышение расходов на оборону стран Ближнего Востока, Китая, Индии, Южной Кореи. Кроме того, прослеживается тенденция милитаризации правоохранительных органов.

      Крупнейший сегмент рынка – БМП, с технологическим трендом на улучшение противоминной защиты9. Предприятия Холдинга располагают научно-техническим и производственным потенциалом как для проведения глубоких модернизаций советских образцов бронетехники, так и организации сборочного производства лицензионных образцов с соответствующим трансфертом технологий и повышением локализации производства.

      Для повышения доходов от ремонтов и модернизации ВВТ, а также развития экспортного потенциала требуются значительные инвестиции в НИОКР, кооперация между отечественными предприятиями ОПК, НИИ и ВУЗами, а также сотрудничество с зарубежными бизнес-партнерами.

      Одним из перспективных направлений может стать освоение текущих ремонтов ВВТ в войсках, таким образом, продолжится линия на освобождение Вооруженных Сил от несвойственных им функций. Данное решение, кроме всего прочего, позволит:

      повысить качество проводимого технического обслуживания и текущих ремонтов ВВТ;

      повысить уровень боевой готовности войск за счет поддержания технического состояния ВВТ;

      создать информационную базу для анализа состояния ВВТ и планирования всех видов ремонтов.

      Задача: ликвидация и переработка неиспользуемых боеприпасов

      Перед государством остро стоит вопрос ликвидации накопившихся запасов боеприпасов и взрывчатых веществ, признанных как неиспользуемое имущество. Данная функция определена одним из уставных видов деятельности АО "НК "Казахстан инжиниринг", однако, в Холдинге отсутствуют необходимые производственные возможности и компетенции для ее качественной реализации.

      Помимо снижения рисков безопасности, связанных с опасностью детонации неиспользуемых боеприпасов, анализ показывает, что реализация, ликвидация и переработка неиспользуемого военного имущества (в частности, боеприпасов) являются рентабельным процессом и способны стать дополнительным источником доходов для Компании.

      Процесс освоения нового для Компании вида деятельности также станет толчком для развития НИОКР в области разработки новых технологий утилизации, переснаряжения и модернизации боеприпасов с перспективой освоения новых видов продукции.

      Компании необходимо провести анализ перспектив данного направления, в том числе оценку ресурсных, производственных и научно-технических возможностей, существующих проблем и рисков нормативно-правового, финансового, производственного характера, с последующей выработкой соответствующей программы действий.

      При этом, необходимо учитывать имеющиеся компетенции предприятий Компании: так, АО "ПЗТМ" освоил модернизацию реактивных снарядов для ракетных систем залпового огня, проводились научные и опытно-конструкторские работы; в ТОО "R&D Центр КИ" также имеются научные наработки в данном направлении.

      Решение вышеназванных задач можно реализовать путем принятия отраслевой (продуктовой) программы, в которой будут определены наиболее перспективные направления деятельности предприятий АО "НК "Казахстан инжиниринг" на долгосрочную перспективу. Данная программа будет основываться на выводах всеобъемлющего маркетингового анализа, а также учитывать целевые показатели Концепции перевооружения ВС и развития ОПК Республики Казахстан, Стратегического плана развития МИИР РК, планов переоснащения силовых структур Республики Казахстан.

      Ожидаемые результаты

      Проактивное участие в процессе формирования ГОЗ, разработка и выпуск наукоемкой, высокотехнологичной продукции, а также освоение новых видов ремонтов и модернизации ВВТ обеспечат Холдингу к 2029 году:

      рост доходов от реализации продукции;

      детализированную отраслевую (продуктовую) программу по приоритетным направлениям деятельности АО "НК "Казахстан инжиниринг".

      4.1.2. Стратегическая цель: обеспечение стабильности за счет увеличения продаж продукции двойного и гражданского назначения

      Способность АО "НК "Казахстан инжиниринг" решать задачи обеспечения обороноспособности страны в долгосрочной перспективе напрямую зависит от его финансово-экономической стабильности. Сбалансированная структура производства продукции оборонного, двойного и гражданского назначения является основным инструментом обеспечения стабильности Холдинга. В этих целях технологические, производственные, проектные и другие возможности Компании должны быть направлены на производство продукции двойного назначения.

      Международный опыт показывает, что достижение вышеуказанных целей в значительной степени решается посредством конверсионных программ предприятий ОПК с прямой поддержкой государства. В этой связи, Компания при поддержке уполномоченного отраслевого ведомства сосредоточится на поиске возможностей применения конверсии на своих предприятиях. Например, в России существует ряд механизмов по переоснащению предприятий ОПК для диверсификации и изменения направленности производства. В РФ имеется Федеральный закон "О конверсии оборонной промышленности", создана организация НПО "Конверсия" (специализирующаяся на выявлении потребностей рынка, поиске возможностей для продвижения и реализации гражданской продукции предприятий ОПК), разработана спецпрограмма Фонда развития промышленности "Конверсия" по долгосрочному кредитованию предприятий ОПК.

      Вместе с тем, в целях снижения зависимости от ГОЗ требуется повышение конкурентоспособности предприятий Холдинга на рынке гражданской продукции. В 2018 году доля продукции гражданского назначения в общей выручке Холдинга составила всего 7,1%.

      Согласно сведениям Комитета по статистике Республики Казахстан за последние 5 лет Казахстан импортировал на сумму порядка 3,8 трлн. тенге в среднем за год продукции машиностроения, производство которой соответствует производственным мощностям Компании. Для повышения продаж требуется усиление каналов продаж производимых продуктов и локализации производства импортируемых изделий с последующим выходом на внешние рынки в следующих отраслях:

      1) нефтегазовое машиностроение: комплексы для освоения и бурения скважин, подъемные установки для ремонта нефтегазовых скважин, сосуды, глубинные штанговые насосы, катализаторы, станок-качалка, сужающие устройства, устройства промышленной электроники, автоматики и др.;

      2) энергетическое машиностроение: оборудование для ТЭЦ, ГРЭС, теплообменники, котлы, установки ВИЭ, электрошкафы, элементы котлоагрегатов и энергооборудование и др.;

      3) транспортное машиностроение: железнодорожные платформы, грузовые автомобили, прицепная техника, пожарная техника, контейнеры для перевозки кислоты, запчасти автоматного оборудования поездов, запчасти для грузовых вагонов, запчасти для локомотивов, спецтехника, путевой инструмент и средства малой механизации, запчасти к подвижному составу, морская и речная судовая техника гражданского назначения и др.;

      4) сельскохозяйственное машиностроение: навесное оборудование, расходные материалы для сельхозтехники, сельскохозяйственные комплексы, обрабатывающие и перерабатывающие комплексы и др.;

      5) сервисное обслуживание (ремонт и техническое обслуживание) машиностроительной техники в вышеперечисленных отраслях.

      Задача: развитие нефтегазового машиностроения

      Нефтегазовая отрасль показывает стабильный спрос на продукцию нефтегазового машиностроения. Ожидается рост объема добычи нефти с 73 млн. тонн в 2017 году до 88 млн. тонн в 2020 году, в основном за счет увеличения добычи на крупных нефтяных месторождениях - Тенгиз, Карачаганак и Кашаган.

      На текущий момент основной объем нефтегазового оборудования импортируется из Китая, США, Германии, Италии, Франции и Нидерландов.

      На рынке нефтегазового машиностроения Казахстана Компания представлена дочерними предприятиями, указанными в таблице 4.1.2.1.

      Таблица 4.1.2.1. Предприятия Холдинга, выпускающие продукцию машиностроения для нефтегазовой отрасли Казахстана

№ п/п Предприятие Наименование продукции

1.

АО "Завод имени С.М.Кирова"

Блоки управления нефтекачалками и др.

2.

АО "ПЗТМ"

Мобильные буровые установки МБУ-125, подъемные установки для ремонта нефтегазовых скважин, спецтехника для нефтепромыслов, насосное оборудование и др.

3.

АО "Мунаймаш"

Глубинные штанговые насосы, запасные части штанговых глубинных насосов, счетчики, расходомеры, пакеры

4.

АО "УЗ "Зенит"

Резервуары низкого и среднего давления (газгольдеры, цистерны), отводы, уплотняющие прокладки, насосно-компрессорные трубы, металлоконструкции

5.

АО "Семипалатинский машиностроительный завод"

Гусеничные транспортеры-тягачи на базовом шасси ГТ-Т различных модификаций для бурения скважин, ремонта и обслуживания высоковольтных ЛЭП, перевозки

6.

АО "НИИ "Гидроприбор"

Оборудование для подводного обследования и ремонта трубопроводов, буровых вышек, подводных объектов; буи

      ДЗО поставляют оборудование для освоения месторождений, бурения и обслуживания скважин ведущим казахстанским и иностранным предприятиям. Конкурентами предприятий группы в данной области являются как казахстанские, так и иностранные компании. При этом доля АО "ПЗТМ" и АО "Мунаймаш" в произведенном в Казахстане нефтегазовом оборудовании составляет более 40%.

      Предприятиями Холдинга в развитии нефтегазового машиностроения будет уделено особое внимание повышению технологического уровня выпускаемого оборудования, обеспечению проведения сертификации в соответствии с мировыми стандартами, сервисному обслуживанию. Наибольшее внимание будет уделено перспективным разработкам, соответствующим по своим характеристикам аналогам мирового уровня. Для внедрения прогрессивных технологий будет продолжена работа по замене изношенного оборудования высокопроизводительной техникой.

      Конкурентные преимущества Компании в нефтегазовом машиностроении:

      наличие сертифицированных производств у АО "ПЗТМ" по международным стандартам (сертификат ASME на соответствие стандартам по котлам и сосудам под давлением);

      наличие у Компании опыта работы с зарубежными партнерами для кооперации с крупными иностранными компаниями для участия в проектах Кашаган и ПБР ТШО;

      наличие многопрофильных производственных мощностей у АО "ПЗТМ" (19 производственных цехов и участков, в которых задействованы около 2 тыс. ед. технологического оборудования, конструкторский центр) позволяющие осуществлять производство и сервис более 10 изделий нефтедобывающей техники и более 40 видов нефтехимического оборудования;

      наличие компетенций у АО "Мунаймаш" по выпуску продукции (насосы скважинные штанговые) по оригинальной технологии с высокой точностью;

      наличие производственных мощностей и оборудования у АО "УЗ "Зенит" по ремонту и обслуживанию крупногабаритных конструкций нефтегазодобывающего цикла;

      наличие возможности доработки выпускаемой продукции с учетом дополнительных/специфичных требований заказчика;

      выгодное географическое расположение предприятий Компании (близость к заказчикам) и развитость логистической системы.

      Проблемные вопросы в нефтегазовом машиностроении:

      снижение спроса на машины и оборудование в нефтегазовом секторе в результате падения цен на нефть и невозможности расширения имеющихся нефтяных месторождений;

      высокие барьеры входа и отсутствие налоговых и иных преференций от государства. Так, крупные иностранные нефтесервисные компании обладают огромными компетенциями в инжиниринге и R&D, при этом получают освобождения от уплаты НДС и импортных пошлин на ввозимые товары;

      низкая производительность труда отечественных предприятий в сравнении со средними показателями по странам ОЭСР.

      Для развития нефтегазового машиностроения Компания планирует провести следующие мероприятия:

      анализ и мониторинг оборудования, импортируемого в Казахстан, выявление наиболее востребованного оборудования на постоянной основе;

      определение наиболее компетентных компаний, выпускающих востребованное оборудование;

      трансферт технологий через заключение договоров о совместном производстве продукции или производство продукции по лицензионным соглашениям с обязательной локализацией в Республике Казахстан (на базе АО "Мунаймаш", АО "ПЗТМ", АО "Завод имени С.М.Кирова" и др.);

      освоение современных технологий по восстановительному ремонту оборудования для нефтегазовой отрасли (на базе АО "УЗ "Зенит" и АО "ПЗТМ");

      развитие судостроения, производства подводного и надводного оборудования, необходимого для обслуживания и освоения прибрежных нефтепромысловых предприятий (на базе АО "УЗ "Зенит" и АО "НИИ "Гидроприбор");

      проведение НИОКР по созданию оборудования для переработки отходов нефтепродуктов: автопокрышки, полиэтилен, РТИ и получение нефтепродуктов;

      экспорт продукции нефтегазового машиностроения на региональные рынки.

      Задача: развитие энергетического машиностроения

      В Казахстане увеличивается спрос на энергетическое оборудование в связи с ростом объема вырабатываемой теплоэнергии за последние три года в среднем на 15%, а также высокого износа оборудования (в среднем 60-80%) в энергетической отрасли. При этом нарастает конкуренция со стороны производителей из Китая, России и Беларуси.

      На повышение конкурентоспособности отечественных предприятий, выпускающих электрооборудование, влияет такой фактор как доступ к экспортным рынкам продукции электрооборудования, технологический и инновационный потенциал.

      В Казахстане основными потребителями электрооборудования являются предприятия, производящие электроэнергию и конечную продукцию сектора электрооборудования, а также предприятия сектора производства железнодорожного оборудования.

      Развитие данной подотрасли машиностроения будет осуществляться путем организации конечных производств с выпуском продукции, ориентированной на внутреннего потребителя, в кооперации с зарубежными производителями с последующим углублением технологии производства.

      Таблица 4.1.2.2. Предприятия Холдинга, представленные на рынке энергетического оборудования

№ п/п Наименование предприятия Наименование продукции

1.

АО "Петропавловский завод тяжелого машиностроения"

2-х секционный теплообменник, секции аппарата воздушного охлаждения и др.

2.

АО "Завод имени С.М.Кирова"

Трансформаторы тока и напряжения, шкафы раздельного учета электроэнергии, источники питания, дизель-генераторы, защитные кожухи для электроприборов и др.

      Вся электротехническая продукция производится в соответствии с государственными стандартами, правилами устройства электротехнических установок и адаптирована к климатическим условиям регионов Казахстана.

      Основными потребителями продукции предприятий Компании в энергетическом машиностроении являются, как правило, крупные казахстанские энергетические, горно-добывающие и нефтехимические предприятия. Конкурентами предприятий группы в энергетическом машиностроении являются, в основном, российские заводы.

      Предприятиями Холдинга в развитии энергетического машиностроения внимание будет уделено повышению технического уровня выпускаемого оборудования, созданию консорциумов с АО "Атомэнергомаш", ОАО "Подольский машиностроительный завод" и др. в реализации крупных энергетических проектов.

      Конкурентные преимущества Компании в энергетическом машиностроении:

      наличие у Компании административного ресурса и опыта работы с зарубежными партнерами для кооперации с крупными иностранными компаниями для участия в крупных энергетических проектах;

      наличие многопрофильных производственных мощностей у АО "ПЗТМ", позволяющих производить продукцию для энергетического машиностроения;

      наличие компетенций у АО "Завод имени С.М.Кирова" по выпуску конкурентоспособной с российскими и китайскими аналогами продукции (счетчики электрической энергии, трансформаторы тока);

      выгодное географическое положение предприятий Компании (близость к заказчикам), развитость логистической системы и преимущества транспортного плеча (незначительные издержки при транспортировке крупных нестандартных, габаритных грузов).

      Проблемные вопросы в энергетическом машиностроении:

      небольшой объем внутреннего рынка в разрезе продуктов, основные ниши энергетического машиностроения заняты отечественными частными производителями, что не позволяет Компании входить в данный сегмент в соответствии с принципами "Yellow Pages";

      требования по наличию инжиниринговых компетенций для участия в крупных энергетических проектах;

      дефицит инженерных кадров.

      Для развития энергетического машиностроения Компания проведет следующие мероприятия:

      проведение на постоянной основе мониторинга крупных проектов по строительству новых и модернизации существующих энергетических объектов региона;

      создание консорциумов с крупными компаниями-производителями энергетического оборудования для получения необходимых компетенций для участия в крупных энергетических проектах (АО "ПЗТМ" с АО "Атомэнергомаш", ОАО "Подольский машиностроительный завод", или китайскими China Shenhua Energy Company, China Huadian Corporation, Huaneng Power International Inc. и др.);

      участие Компании в реализации крупных энергетических проектов как участника консорциума, так и в роли лидера, в зависимости от выставленных заказчиком условий и требований по компетенции для участников консорциума (АО "ПЗТМ");

      выполнение заказов с обязательной локализацией изготовления энергетического оборудования на территории Республики Казахстан и трансферта технологий на предприятиях Компании;

      повышение компетенций предприятиями Компании за счет получения опыта при выполнении заказов и внедренных инноваций, переданных через трансферт технологий;

      проведение, по мере необходимости, мероприятий с институтами развития в целях получения поддержки экспортоориентированных предприятий.

      Задача: развитие транспортного машиностроения

      В структуре транспортного машиностроения республики наибольший удельный вес приходится на ремонт и установку машин и оборудования – 50%, на долю производства автотранспортных средств, трейлеров и полуприцепов приходится 16%.

      Казахстан обладает крупным вагонным и локомотивным парком и значительными перспективами развития конкурентоспособного производства. Отличительной чертой данного сектора является потенциал экспорта железнодорожной техники, преимущественно на территорию стран СНГ. Конкуренцию на рынке производства железнодорожного оборудования можно охарактеризовать как монопсония - ситуация на рынке, когда имеется только один покупатель (АО "НК "КТЖ") и множество продавцов.

      Внутренний спрос формируется потребителями грузовых вагонов и локомотивов – АО "НК "Қазақстан темір жолы" и частными предприятиями-перевозчиками. Согласно планам КТЖ ежегодно будет закупаться большое количество вагонов и локомотивов, производиться капитальный ремонт имеющегося парка.

      Основными факторами, обуславливающими повышение спроса на продукцию железнодорожного машиностроения, являются рост грузооборота (в среднем - 5% в год за последние 5 лет) и высокий износ парка железнодорожной техники (около 61%). Средний износ тепловозов, эксплуатируемых в Казахстане, составляет 68%, пассажирских вагонов – 64%. Выбытие грузовых вагонов по сроку службы и техническому состоянию значительно опережает темпы обновления и пополнения инвентарного парка.

      Основные крупные отечественные железнодорожные машиностроительные компании как "ЛКЗ", "ЭКЗ", "Тулпар Тальго" представлены в основном в сборочном сегменте цепочки добавленной стоимости. Как правило, внутренняя добавленная стоимость в данном сборочном сегменте составляет порядка 20%.

      Таблица 4.1.2.3. Предприятия Холдинга, представленные на казахстанском рынке продукции транспортного машиностроения

№ п/п Наименование предприятия Наименование продукции

1.

АО "Завод имени С.М.Кирова"

Производство комплексных локомотивных устройств безопасности, радиостанций, блоков и шкафов СЦБ, средств автоматики для железнодорожной отрасли. Производство кабельно-жгутовой продукции для автомобильной и сельхозтехники

2.

АО "ПЗТМ"

Путевой инструмент и запасные части к подвижному составу для нужд АО "НК "Қазақстан темір жолы", услуги по капитальному ремонту с модернизацией и продлением срока службы автомотрис, дрезин, снегоуборочной техники

3.

АО "КАМАЗ-Инжиниринг"

Автосамосвалы КАМАЗ различной грузоподъемности, бортовые автомобили, седельные тягачи, шасси, автобусы I класса НЕФАЗ-5299, предназначенные для перевозки пассажиров по городским маршрутам, прицепы

4.

АО "Семипалатинский машиностроительный завод"

Гусеничный транспортер-тягач ГТ-Т, запасные части к гусеничному транспортеру-тягачу, комплектующие подвижного состава железнодорожного транспорта (крышки люка грузового полувагона и борта платформ, прицепы для самосвалов МАЗ).

5.

ТОО "Еврокоптер Казахстан Инжиниринг"

Сборка, продажа, техническое обслуживание вертолетов ЕС145, Н125, Н130.

      Основными потребителями продукции железнодорожного машиностроения предприятий Холдинга являются АО "НК "Қазақстан темір жолы" и его дочерние предприятия, а также другие железнодорожные предприятия.

      Традиционными конкурентами предприятий группы в транспортном машиностроении являются российские предприятия, а также отдельные казахстанские заводы.

      Предприятиями Холдинга в развитии транспортного машиностроения внимание будет уделено повышению технического уровня выпускаемого оборудования, а также созданию новых производств для транспортного машиностроения. Компании целесообразно занять свою нишу в производстве комплектующих для автомобилестроения и железнодорожного машиностроения в республике.

      Конкурентные преимущества Компании в транспортном машиностроении:

      наличие сильных партнеров в совместных предприятиях - ТОО "Еврокоптер Казахстан инжиниринг" и АО "Камаз Инжиниринг";

      предприятия Компании производят уникальную продукцию транспортного машиностроения: АО "СМЗ" - единственный производитель гусеничных транспортеров тягачей ГТ-Т в странах СНГ в классе 8,5 тонн и их модификаций; АО "Завод имени С.М.Кирова" является производителем изделия КЛУБ, не уступающего по цене и качеству мировым аналогам; АО "Тыныс" является калькодержателем по выпуску 45-ти наименований авиационных изделий, ранее разработанных конструкторскими бюро РФ;

      требования государственных органов Республики Казахстан по повышению локализации в отечественном автомобилестроении.

      Проблемные вопросы в транспортном машиностроении:

      сложность получения гарантированного заказа предприятий, освоивших или планирующих освоить производство новой продукции, в т.ч. еще на стадии освоения производства;

      утрата внутрихолдинговой кооперации (участие в закупках АО "КТЖ" в рамках единых правил закупок Фонда);

      недостаточная координация конструкторско-технологических бюро машиностроительных предприятий в целях обеспечения единой технологической политики производства продукции железнодорожной отрасли;

      одним из главных барьеров на пути развития отечественного машиностроения на сегодняшний день является отсутствие в Казахстане собственного сертификационного центра. В условия ЕАЭС у всех участников любая продукция машиностроения нуждается в сертификации. В настоящее время такие сертификационные центры сосредоточены в РФ, что делает Казахстан зависимым (затягивание в предоставлении разрешительной документации) в данном аспекте. В этой связи, требуется создание собственной полноценной сертификационной базы в Казахстане с соответствующей аккредитацией.

      Для развития транспортного машиностроения Компания планирует провести следующие мероприятия:

      участие в расширении крупных автосборочных предприятий "Азия Авто", изготовлении оснастки, конвейера, стеллажей и поддонов технической тары, изготовлении металлоконструкций и элементов зданий и др. (АО "СМЗ", АО "Семей инжиниринг");

      освоение выпуска компонентов для автосборочных предприятий (АО "СМЗ", АО "Тыныс" и др.);

      освоение технологии точного литья по газифицируемым моделям для производства корпусов двигателей, трансмиссионных узлов (коробок передач, гидромуфт, мостов) (АО "Тыныс", АО "Завод имени С.М.Кирова") путем привлечения зарубежных партнеров (имеются договоренности с турецкой компанией Unimetal);

      организация производства трансмиссионных узлов, водяных и масляных радиаторов (АО "Семипалатинский машиностроительный завод", АО "Семей инжиниринг");

      привлечение иностранных компаний к сотрудничеству по проведению НИР и ОКР по созданию современных силовых агрегатов, работающих на чистой энергии (создание современных аккумуляторных (литиевых) батарей для электромобилей и двигателей, работающих на водороде).

      Задача: развитие сельскохозяйственного машиностроения

      Согласно Стратегии "Казахстан - 2050" развитие агропромышленного комплекса является одной из приоритетных задач государства. Так, доля продукции сельского хозяйства в ВВП страны к 2050 году должна увеличиться в 5 раз, что будет увеличивать спрос на сельскохозяйственную технику.

      На текущий момент отечественные предприятия по производству сельхозтехники (комбайны, трактора) представлены сборочными предприятиями российских, белорусских и китайских брендов.

      Таблица 4.1.2.5. Казахстанские производители сельхозтехники

Предприятие Город Продукция

АО "Агромашхолдинг"
сотрудничество с ОАО "Гомсельмаш"

Костанай

-зерноуборочные комбайны: ESSIL
-кормоуборочные комбайны: КСК-600, КДП-3000
-дополнительная продукция: сеялка Алтын Дән, комбайн картофелеуборочный,
зерно-упаковочная машина, культиватор и другие

ТОО "СП "Петропавловский тракторный завод"
входит в группу компаний Петербургского машзавода

Петропавловск

-тракторы: К-704-4Р "БАТЫР-СК"
-дорожно-строительная техника
-сварочные колесные агрегаты
-навесное оборудование
-посевной комплекс "СТЕПАН"

ТОО "СемАЗ"
сотрудничество с ГАЗ, АЗ Урал (РФ), МТЗ (Беларусь), SHAANXI, FOTON Int. (КНР), Daewoo (Корея)

Семей

-автобусы: ПАЗ, Daewoo, ЛИАЗ
-грузовая спецтехника: Foton, ГАЗ, Урал, Shacman
-тракторная техника: Беларус

ТОО "KAZKIOTI"
СП с Daedong Industrial Co LTD (Южная Корея) и Gungor Tarim Sulama Makinalari San. Tic. A.S. (Турция)

Шымкент

-тракторы: Kioti
-сеялки
-навесное (прицепное оборудование)

ТОО "КАРАТАЛ АГРОТЕХ"
СП с YTO Group (Китай)

Алматинская область

-малогабаритные тракторы, оборудование к тракторам

      ДЗО Компании имеют опыт по производству частей сельхозтехники, однако на сегодняшний день производство имеет мелкосерийный характер. Компании необходимо предложить сотрудничество вышеуказанным компаниям в части производства для них комплектующих, тем самым повышая локализацию производимой сельхозтехники.

      Таблица 4.1.2.6. Предприятия Компании, представленные на казахстанском рынке продукции сельскохозяйственного машиностроения

№ п/п

Наименование предприятия

Наименование продукции

1

АО "Тыныс"

Опрыскиватели ПСО-2000 и запасные части к жаткам, пневмогидроаккумуляторы к прицепным жаткам

2

АО "Семипалатинский машиностроительный завод"

Грузовой прицеп, полуприцеп, навесное оборудование, сборно-разборные блок-контейнеры, отвалы

3

АО "Петропавловский завод тяжелого машиностроения"

Прицепное устройство, комплект моста тележки, балка тележки, другие элементы комбайнов, жаток, сеялок и др.

      Производство сельскохозяйственного машиностроения ориентировано, прежде всего, на внутреннее потребление, а именно на сельхозпредприятия и крестьянские хозяйства.

      Существующий в Казахстане спрос на машиностроительную продукцию сельхозтехники преимущественно удовлетворяется за счет импорта (на 80%). Казахстанские компании обладают конкурентоспособным преимуществом в таких сегментах, как: доильные комплексы, машины для переработки сельскохозяйственной продукции, компоненты и запчасти. Наименьшую долю занимают в сегменте комбайнов и навесного оборудования. Достаточно высокий потенциал для развития имеют компании из сегмента зерноуборочных комбайнов 3 и 4 класса, колесных тракторов, навесного оборудования и машин для переработки зерновых и кормовых культур. Вместе с тем, в Казахстане, в том числе на предприятиях Компании существуют возможности для создания перечисленных видов продукции сельхозмашиностроения.

      Таким образом, в развитии сельскохозяйственного машиностроения стоят проблемы как внешнего, так и внутриотраслевого характера. К ним относятся: физический износ основных фондов, повышенная затратоемкость, недостаточная конкурентоспособность продукции; финансовое состояние большинства предприятий, ограничивающее возможности инвестирования; сезонность спроса на продукцию отрасли; недостаточное развитие собственной проектно-конструкторской базы для разработки новых видов конкурентоспособной продукции.

      Предприятиями Холдинга в развитии сельхозмашиностроения внимание будет уделено повышению технического уровня выпускаемого оборудования и комплектующих, а также созданию новых производств.

      Конкурентные преимущества Холдинга в сельхозмашиностроении:

      наличие многопрофильных производственных мощностей, конструкторских центров, позволяющих осуществлять производство продукции для сельскохозяйственного машиностроения;

      наличие компетенций у АО "СМЗ" по выпуску конкурентоспособной с российскими и китайскими аналогами продукции (навесное оборудование, прицепы);

      выгодное географическое расположение предприятий Компании (близость к заказчикам), развитость логистической системы и преимущества транспортного плеча (незначительные издержки при транспортировке крупных нестандартных, габаритных грузов);

      требования госорганов Республики Казахстан по повышению локализации в отечественном сельскохозяйственном машиностроении.

      Проблемные вопросы в сельскохозяйственном машиностроении:

      низкая покупательская способность аграрного сектора и его волатильность в связи с климатическими изменениями;

      недостаточная развитость механизма субсидирования производителей сельхозтехники;

      высокая конкуренция со стороны российских предприятий, а также сборочных производств на территории России (совместные предприятия с ведущими иностранными производителями агротехники JоhnDeere, СLААS, АGСО, СаseNewHоllаnd, Lemken, Grоmme);

      незначительная ниша для участия предприятий Компании в данном сегменте рынка в соответствии с принципами "Yellow Pages".

      В целях развития сельскохозяйственного машиностроения, Компания планирует провести следующие мероприятия:

      мониторинг и анализ на постоянной основе иностранных компаний, обладающих современными компетенциями по созданию агропромышленных комплексов (теплицы, коровники и т. д.) и перерабатывающих предприятий (переработка масличных культур, томатных культур, мясопродуктов);

      трансферт технологий при создании СП или по лицензионным соглашениям для организации предприятий по производству, монтажу и аутсорсингу агропромышленных комплексов и перерабатывающих предприятий;

      локализация производства компонентов для тракторосборочных и комбайносборочных предприятий (АО "ПЗТМ", АО "Тыныс", АО "СМЗ");

      освоение производства навесного оборудования для сельхозтехники и производство наиболее изнашиваемых компонентов (сеялок, культиваторов почвы, ковшей) (АО "ПЗТМ", АО "СМЗ", АО "Семей инжиниринг");

      разработка комплексных решений с применением оборудования, вырабатывающего чистую энергию (солнечные батареи, ветрогенераторы) для обводнения пастбищ;

      разработка комплексных решений для опреснения и очистки воды для использования в сельском хозяйстве.

      Задача: развитие сервисного обслуживания

      Перспективным направлением является организация сервисных услуг для энергетического, нефтегазового, транспортного, сельскохозяйственного машиностроения.

      Предприятия Холдинга ориентируют работу на решение проблем своевременного сервисного обслуживания своей продукции через поэтапное создание структуры по обеспечению клиентов высококачественным сервисом.

      Так, сервисное обслуживание будут осуществлять предприятия-изготовители, в том числе ДЗО Компании либо созданные сервисные центры, которые будут оказывать услуги по продукции всех предприятий Компании. При этом, сервисные центры будут создаваться на базе действующих предприятий Компании по принципу территориальной близости к заказчикам.

      В целях оптимизации затрат на модернизацию производственных мощностей, ДЗО при принятии решения о приобретении того или иного оборудования будут ориентированы на закуп разнопланового оборудования.

      На сегодняшний день ДЗО Компании испытывают сложности при оказании сервисных услуг по произведенной продукции, в связи с ее нахождением в другом регионе. В этой связи, предполагается создание сервисных центров в четырех регионах Казахстана на базе следующих предприятий Компании: АО "Машиностроительный завод имени С.М.Кирова" (г.Алматы), АО "УЗ "Зенит" и АО "НИИ "Гидроприбор" (г.Уральск), АО "Семей инжиниринг" и АО "СМЗ" (г.Семей), АО "811 Авторемонтный завод КИ" (г.Ерейментау). Данные предприятия обладают необходимыми производственными мощностями, грузоподъемной техникой, квалифицированными специалистами. При этом, центры подпишут соответствующие лицензионные соглашения на использование технической документации предприятий-производителей. В данных центрах будут укомплектованы сервисные бригады, определены специалисты по качеству, а также менеджеры по управлению сервисными проектами.

      В целях реализации указанной задачи, Компания совместно с ДЗО планирует провести следующие мероприятия:

      совершенствование в Корпоративном центре компетенций в области управления сервисным обслуживанием;

      создание сервисных центров в гг. Алматы, Семей, Уральск, Ерейментау для организации сервисного обслуживания и аутсорсинга;

      организация обучения и создание сертификационных центров.

      Ожидаемые результаты

      Развитие продаж машиностроительной продукции в нефтегазовом, энергетическом, транспортном, сельскохозяйственном секторах, а также их сервисное обслуживание приведут в 2029 году к следующим результатам:

      достижение доли гражданской продукции от общей выручки Компании на уровне 40%.

      Рисунок 4.1.2.7. Совокупный объем доходов от реализации продукции дочерних и зависимых организаций Компании

     


      Рисунок 4.1.2.8. Доход от реализации гражданской продукции дочерних и зависимых организаций Компании

     


      4.1.3. Стратегическая цель: развитие функции маркетинга и продвижения экспорта

      Предприятиям, функционирующим в системе ОПК, крайне важно использовать концепцию маркетинга в тесной взаимосвязи с инновационными и производственными процессами для успешного приобретения и реализации конкурентного преимущества.

      Учитывая необходимость больших финансовых затрат и длительного времени на разработку новых видов продукции, а также непредсказуемость рынка, существуют высокие риски в инновационной деятельности в сфере ОПК. Использование тщательно спланированной и принятой к руководству стратегии маркетинга позволит производителю продукции военного назначения максимально снизить риски на всех этапах инновационного процесса – от формирования определенной идеи до ее успешной коммерческой реализации.

      Задача: определение приоритетных направлений деятельности с указанием перспективных рынков, продукции и услуг

      На основе анализа были определены привлекательные, умеренно привлекательные и непривлекательные рынки для АО "НК "Казахстан инжиниринг".

      Рисунок 4.1.3.1 Сумма доходов дочерних и зависимых организации АО "НК "Казахстан инжиниринг" от экспорта

     


      Рисунок 4.1.3.2. Привлекательность рынков для Компании

     


      График 4.1.3.3. Карта присутствия Компании к 2029 году10

      I. Рынки опережающего роста и наиболее емкие рынки

      Рост спроса на продукцию отраслей.

      Реализация программ господдержки и импортозамещения.

      II. Рынки умеренного роста

      Рост спроса на продукцию отраслей.

      Реализация программ господдержки и импортозамещения.

      III. Насыщенные рынки

      Ограниченные возможности для импортозамещения и экспорта.

      В целом, приоритетными направлениями для инвестиционной деятельности являются производство инновационных продуктов и импортозамещение, более подробно описанные в стратегических целях 1 и 2 стратегического направления "Диверсификация производства".

      Перечень импортной продукции, подлежащей замещению при поддержке государства, изложен в Единой карте приоритетных товаров и услуг, утвержденной постановлением Правительства Республики Казахстан № 187 от 27 февраля 2013 года (с изменениями и дополнениями от 20 декабря 2013 года).

      В целях развития производства импортозамещающих продуктов АО "НК "Казахстан инжиниринг" необходимо активно участвовать в "Программе содействия модернизации действующих и созданию новых производств на 2014 - 2022 годы", запущенной Фондом "Самрук-Казына" для поддержки импортозамещения за счет товаров, потребляемых на постоянной основе Фондом и его ДЗО. Данная программа предполагает гарантированный закуп товаров путем прямого закупа (без тендера) предприятиями Фонда. Реестр импортируемых товаров на текущий момент состоит из около 600 ед., в основном, это продукция нефтехимии, машиностроения, тяжелой промышленности и энергетики. Финансирование программы производится из Фонда "Даму" и Банка развития Казахстана. Реализация программы рассчитана до 2022 года, однако вероятно ее продление11.

      Задача: детальное исследование потребностей внутреннего и внешнего рынков и формирование оптимального ассортимента продукции и услуг военного и гражданского назначения

      Текущая ситуация характеризируется слабым развитием маркетинга и отсутствием информации о рынках. Особенно острым вопросом для развития и расширения экспорта является отсутствие у предприятий информации и знаний для поиска новых рынков сбыта - информации о существующем за рубежом спросе на товары и услуги, требованиях, предъявляемых к экспортируемой другими странами продукции.

      Зачастую ДЗО Компании не имеют четкого представления о том, какая продукция востребована на внешних рынках, какую продукцию им следует производить и на какие рынки экспортировать. Отделы сбыта и продаж на предприятиях занимаются в основном обслуживанием существующих клиентов, без детального проведения анализа потенциальных рынков сбыта, привлечения новых клиентов, расширения географии сбыта продукции. Ориентация на рынке осуществляется практически на интуитивном уровне на основе ограниченной информации, получаемой из СМИ или личных контактов руководителей предприятий.

      Очевидно, что отсутствие такой информационной системы - маркетинговой, отраслевой и торговой информации о зарубежных рынках - повышает риски для бизнеса и напрямую влияет на ее экспортную способность.

      В связи с чем, в Компании будет создана высокопрофессиональная маркетинговая служба, а в дочерних организациях будет налажена система послепродажного обслуживания.

      Компания, основываясь на показателях Концепции перевооружения ВС РК и развития ОПК Республики Казахстан и долгосрочных планов переоснащения силовых структур Республики Казахстан, а также маркетингового анализа рынка гражданской продукции, переработает существующий перечень продукции и услуг с перспективными сроками производства. Данная информация послужит основой для формирования плана НИОКР и отраслевой (продуктовой) программы Компании и ее ДЗО.

      Задача: развитие продаж на внешних рынках

      В связи с ограниченностью объема внутреннего рынка, а также с целью получения дополнительных доходов и снижения влияния колебаний курсов валют необходимо развивать продажи на внешних рынках как специализированной продукции, так и продукции гражданского назначения.

      Среди экспортных поставок в 2017 году можно отметить:

      ремонт торпед и поставку судовой гидравлики (АО "МЗК" - РФ);

      авиационные агрегаты (АО "Тыныс" - РФ);

      нефтегазовое и энергетическое оборудование (АО "ПЗТМ" - РФ);

      электронно-оптические приборы (АО "KAE" - Турция, Узбекистан).

      С учетом геополитического положения Казахстана, транспортно-логистических маршрутов и наличия опыта использования российской (советской) техники, для успешного проведения экспортной политики по продаже ВВТ наибольший интерес представляют страны:

      в Азии – Узбекистан, Кыргызстан, Туркменистан, Таджикистан, Афганистан, Вьетнам, Индия, Индонезия, Пакистан;

      на Ближнем Востоке – Иордания, Ирак, Йемен, Катар, Кувейт, Ливан, ОАЭ, Саудовская Аравия;

      в Африке – Алжир, Ангола, Мали, Эфиопия и др.

      Компании потребуются новые подходы к сохранению и расширению географии продаж отечественной продукции оборонного назначения, совершенствованию контрактной деятельности, сервисному и послепродажному обслуживанию, диверсификации форм расчетов за поставленную продукцию и услуги.

      Внедрение практики заключения офсетных соглашений позволит предприятиям Компании оказывать сервисные услуги по обслуживанию импортируемой продукции. Техническое сопровождение ВВТ возможно закрепить в рамках аутсорсинга за специализированными предприятиями Компании путем создания выездных сервисных центров.

      Вместе с тем, согласно Национальной экспортной стратегии до 2022 года, предполагается открытие торговых представительств Казахстана за рубежом для продвижения экспорта несырьевых товаров и услуг. На текущий момент действуют только два представительства: в Москве и Новосибирске. В ближайшем будущем планируется открытие 11-ти торговых представительств в странах приоритетного и высокого экспортного интереса: в РФ - 2, Китае - 2 и по одному в Беларуси, Индии, Иране, Кыргызстане, Турции, Узбекистане, Украине12.

      Согласно Стратегии развития АО "Экспортная страховая компания "KazakhExport" на 2017 - 2023 годы KazakhExport в целях продвижения товаров казахстанских экспортеров планирует открыть собственные представительства в странах приоритетного и высокого интереса, а также создать агентскую сеть в странах умеренного и долгосрочного интереса13.

      Рисунок 4.1.3.4. Страны, в которых будет присутствовать АО "ЭСК "KazakhExport"

     


      В целях реализации указанной задачи Компания планирует провести следующие мероприятия:

      - реализация новых инвестиционных проектов (модернизация и/или создание СП) в соответствии с долгосрочными планами переоснащения силовых ведомств Республики Казахстан;

      - проведение на уровне Корпоративного центра маркетинговой политики по экспорту продукции и услуг на новых рынках, обучение работников ДЗО;

      - продвижение вопросов организационно-финансового характера:

      поддержка МИИР РК в организации экспорта ВВТ;

      инициирование субсидирования ставок кредитов БВУ для предприятий-экспортеров ОПК;

      принятие активного участия в реализации Национальной экспортной стратегии;

      подписание меморандума по совместной поддержке национальных экспортеров ОПК с НПП "Атамекен", имеющей налаженные связи с торгово-промышленными палатами зарубежных стран;

      - проведение активной информационно-рекламной деятельности:

      продвижение продукции Компании через корпоративный сайт, активно используя контекстную рекламу Google AdWords и/или Яндекс Директ. Либо возможно создание отдельного сайта для продвижения продаж продукции предприятий КИ (на аутсорсинге);

      участие и проведение выставочных и рекламных мероприятий за рубежом (Road show);

      перевод сайтов ДЗО на английский язык;

      - международное военно-техническое сотрудничество со странами-партнерами в рамках ОДКБ, ШОС и ССТГ в части совместных НИР и ОКР, стандартизации и сертификации, создания рынка оборонной продукции и др.;

      - активное взаимодействие с АО "ЭКА", использование его представительств и агентской сети для развития продаж на зарубежных рынках.

      Задача: привлечение партнеров, франшиз и технологий (в соответствии с приоритетностью продукта или рынка)

      Разработка и освоение производства новых высокотехнологичных видов продукции могут быть эффективно достигнуты за счет привлечения бизнес-партнерств. Взаимовыгодное партнерство с ведущими компаниями в сфере ОПК будет способствовать трансферту технологий, наращиванию компетенций в Холдинге и выходу на новые рынки без значительных затрат на R&D.

      Международная выставка вооружения и военно-технического имущества KADEX является эффективной площадкой для выстраивания сотрудничества между компаниями. Как было отмечено в разделе "Анализ внутренней среды", в рамках выставки KADEX был подписан ряд меморандумов о сотрудничестве с международными компаниями.

      Механизм достижения цели детально расписан в Стратегическом направлении "Организационное развитие".

      Задача: формирование положительного имиджа бренда

      На текущий момент заводы выпускают продукцию под своим брендом без фокуса на единый бренд "Казахстан инжиниринг". Отсутствуют сплоченность и единство Холдинга. Из обзора вебсайтов ДЗО (график 4.1.3.5.) видно, что не все предприятия показывают свою принадлежность к АО "НК "Казахстан инжиниринг":

      логотип АО "НК "Казахстан инжиниринг" отсутствует на главных веб-страницах половины ДО;

      информация о принадлежности к Холдингу отсутствует в разделах "О нас" вебсайтов 33% ДО.

      График 4.1.3.5. Обзор вебсайтов ДЗО

     


      Необходимо продвижение "зонтичного" бренда "Казахстан инжиниринг" в целях повышения узнаваемости продукции на рынках и укрепления позиции АО "НК "Казахстан инжиниринг" в качестве промышленного лидера.

      Среди успешных примеров продвижения "зонтичного бренда" можно отметить группу Safran и АО "Вертолеты России". В 2016 году все компании группы Safran были объединены под единым брендом14. Новые названия компаний включают бренд Safran и вид деятельности компаний (рисунок 4.1.3.3).

      Рисунок 4.1.3.6. Зонтичный бренд Safran

     


      Все логотипы ДЗО холдинга АО "Вертолеты России" перешли на единый корпоративный стиль15 (рисунок 4.1.3.7).

      Рисунок 4.1.3.7. Зонтичный бренд АО "Вертолеты России"

     


      Необходимые мероприятия:

      1. Разработать бренд-бук (политику холдингового бренда).

      2. Обязательное присутствие логотипа "Казахстан инжиниринг" и ДЗО на продукции дочерних организаций.

      3. Размещение логотипа "Казахстан инжиниринг" на главных страницах и информации о принадлежности к Компании в разделах веб-сайтов ДЗО.

      4. Маркетинговая стратегия ДЗО и СП с акцентом на бренд "Казахстан инжиниринг".

      Однако следует учитывать риск того, что неэффективная деятельность одной компании может негативно повлиять на имидж всего Холдинга.

      Ожидаемые результаты:

      определение перспективных рынков и тщательный анализ внутреннего и внешнего рынков зададут направления для дальнейшего развития бизнеса. Четкое представление о востребованной продукции с учетом глобальных технологических трендов даст возможность для долгосрочного планирования и достижения финансовой устойчивости. Тесная взаимосвязь маркетинга и НИОКР, а также создание бизнес-партнерств с мировыми компаниями дадут толчок к технологическому прорыву путем освоения новейших технологий;

      ожидается улучшение узнаваемости продукции ДЗО под "зонтичным" брендом. Продвижение продукции под единым брендом даст синергетический эффект за счет фокуса на сильных сторонах отдельных предприятий Холдинга. Маркетинговые затраты дочерних организаций будут оптимизированы с учетом фокуса на единый бренд. Усиление единого бренда поможет укрепить чувство принадлежности сотрудников к единому Холдингу.

      Ожидаемые результаты действий:

      развитая функция стратегического маркетинга и продаж;

      оптимальный ассортимент продукции и услуг военного и гражданского назначения;

      доля доходов от экспорта в общей выручке Холдинга к 2029 году достигнет 15%.

      5.2. Стратегическое направление 2: инновационное развитие

      Динамичный экономический рост является важнейшим фактором конкурентоспособности компаний. В процессе совершенствования рыночной модели экономики приоритетное внимание должно быть уделено развитию производства на новой технической основе, активизации инновационной деятельности по воплощению результатов научно-технических разработок в производство, созданию новых технологических процессов.

      Создание инновационного продукта состоит из комплекса мероприятий, связанных с доведением научно-технического замысла до внедрения на производстве:

      маркетинговые исследования;

      НИОКР на разработку инновационной продукции;

      освоение и выпуск инновационной продукции;

      реализация произведенной инновационной продукции;

      оценка экономической эффективности.

      Основой для проведения НИОКР с последующим выпуском инновационной продукции должен стать маркетинговый анализ. Без всеобъемлющего изучения потребностей рынка и последних трендов невозможно наладить эффективные НИОКР, приносящие ощутимые финансовые результаты в виде растущих продаж продукции.

      На основании сведений, полученных в результате маркетинговых исследований внутреннего и внешнего рынков, необходимо разработать стратегию по НИОКР как часть общей стратегии, которая позволит преодолеть неопределенность процесса НИОКР, обозначит специфику деятельности в данной сфере, позволит планировать проведение НИР и ОКР по освоению новых образцов продукции.

      В целом, в рамках инновационного развития необходимо достичь повышения инновационности и технологичности выпускаемой продукции и предоставляемых услуг.

      5.2.1. Стратегическая цель: повышение инновационности и технологичности выпускаемой продукции и предоставляемых услуг

      Для достижения цели по повышению инновационности и технологичности выпускаемой продукции и предоставляемых услуг необходима реализация следующих мероприятий:

      создание многопрофильного инновационного центра (НИОКР) в структуре Холдинга;

      обучение и повышение квалификации сотрудников;

      внедрение технологий "Индустрии 4.0" за счет цифровизации производственных процессов.

      Задача: создание многопрофильного инновационного центра (НИОКР) в структуре Холдинга

      Развитие ОПК невозможно без поддержки научного и конструкторского потенциала. Мировой опыт показывает, что развитие научного потенциала не только положительно влияет на оборонную промышленность, но и поддерживает экономический аспект развития стран. Во многих развитых странах оборонная промышленность делает значительный акцент на развитие науки, так, в США существует специализированная организация DARPA, в Южной Корее – DAPA.

      Агентство перспективных оборонных исследований DARPA (Defense Advanced Research Projects Agency) является агентством министерства обороны США, которое отвечает за разработку новых технологий для использования военными. DARPA стремится к трансформационным изменениям вместо дополнительных улучшений. Штат DARPA насчитывает около 240 сотрудников, из которых примерно 140 - технические специалисты. Агентство работает в рамках научной, инновационной экосистемы, включающей академических, корпоративных и правительственных партнеров с постоянным упором на военные службы страны.

      Администрация программы обеспечения обороны DAPA (Defence Acquisition Program Administration) правительства Южной Кореи отвечает за повышение обороноспособности страны, военные поставки и развитие оборонной промышленности.

      Развивая наукоемкие процессы, DAPA также занимается разработкой и локализацией производства передовых и сложных систем оружия, тем самым содействуя развитию национальной науки и техники в области обороны. DAPA была создана как административный центр, специализирующийся на приобретении защиты для осуществления связанных с бизнесом видов деятельности, направленных на улучшение оборонных возможностей, закупку военных принадлежностей и содействие оборонной промышленности.

      За последние годы в Республике Казахстан не выделялись достаточные средства на развитие науки в сфере ОПК, однако от отечественных производителей постоянно требуются новые технологии и инновации. При этом такие успешные компании в сфере ОПК, как Safran SA, Leonardo S.p.A, Aselsan, ежегодно инвестируют от 3% до 30% от доходов в НИОКР.

      В последние годы вследствие интенсивного развития вычислительных мощностей ЭВМ и широкого распространения компьютеризации все большую актуальность приобретают киберсистемы и кибербезопасность. Особенно заметно это проявляется, в том числе в машиностроительной отрасли.

      Ввиду новых колоссальных возможностей, предоставляемых кибернаправлениями в инновационных технологиях, и таких же угроз, исходящих от них, новые тренды в ОПК развитых стран указывают на потребность инвестирования в НИОКР в озвученных направлениях, так как улучшение кибербезопасности и киберобороноспособности становится высшим приоритетом на повестках дня национальной безопасности многих развитых государств.

      Также в последние годы все большую актуальность приобретает тематика автономии в комплексах вооружения, что также связано с достижениями в проектировании и создании киберсистем. На сегодняшний день автономия в комплексах вооружения применяется в нижеследующих направлениях:

      для поддержания разных функций комплексов вооружения, включающих в себя мобильность, наведение, интеллект, совместимость и медицинское управление;

      технология автонаведения – система автономного поражения цели;

      воздушное вооружение - единственный наступательный вид комплексов вооружения, который способен поражать или противостоять цели автономно.

      Однако вышеуказанные тренды являются направлениями, на которые Компания должна ориентироваться в долгосрочной перспективе. Развитие в указанных направлениях позволит, среди прочего, непрерывно формировать и совершенствовать компетенции высокого уровня.

      Международный опыт

      Таблица 5.2.1.1. Обзор по НИОКР международных компаний

SAFRAN SA LEONARDO S.P.A ASELSAN ST ENGINEERING

-инвестируют ежегодно 3-4% от доходов в НИОКР (718 млн. долл. в 2016 г.).
-в НИОКР более 2400 сотрудников (3,5% от общего количества)

-инвестируют ежегодно 11% от доходов в НИОКР
(1,6 млрд. долл. в 2016 г.)
-в НИОКР более
10 000 сотрудников (20% от общего количества)

-инвестировал 30% от доходов на НИОКР в 2016 г.
(1,4 млрд. долл.)
-35% сотрудников – магистры
-4% сотрудников – PhD

-гособоронзаказ не является основным источником доходов
-гражданское направление составляет 65% доходов

      Фонд развития Центра разработки и коммерциализации новых технологий (Сколково)

      Сколково предоставляет такие технологические сервисы, как прототипирование, испытание, метрология и биомедицина. Специалисты Фонда помогают проекту на всех стадиях.

      Рисунок 5.2.1.1. Технологическая цепочка для создания продукта в Сколково.

     


      Все это стало возможным благодаря большим инвестициям. Так, в Сколково используются различное оборудование, такое как Fortus 900MC – промышленный 3D-принтер с большой рабочей зоной, вибрационные стенды, просвечивающий электронный микроскоп и т.д. На более чем 540 единицах оборудования от 55 аккредитованных поставщиков в среднем выполняется около 26 заказов в месяц.

      Необходимые действия

      На начальном этапе предлагается организовать работу по следующим направлениям:

      IT-разработки в области кибербезопасности и программного обеспечения;

      консолидация имеющихся НИОКР, проектной документации и другой интеллектуальной собственности в Корпоративном центре;

      создание общего конструкторско-технологического центра (в долгосрочной перспективе).

      Задача: обучение и повышение квалификации сотрудников

      Решение задачи обучения и повышения квалификации сотрудников требует комплексного подхода. Необходимо разработать Программу развития инноваций, включающую в числе прочих инструменты, направленные на стимулирование повышения компетенций, как сотрудников Компании, так и на привлечение молодых специалистов.

      В настоящее время, обучение и повышение квалификации персонала для многих предприятий приобретают особое значение. В условиях глобализации, быстрого обновления технологий и устаревания профессиональных навыков персонала, способность предприятий развивать своих сотрудников является одним из ключевых факторов успеха. Также, немалый эффект оказывает быстрая изменчивость внешней среды, ее нарастающий инновационный характер, постоянное появление новых моделей управления и организации производства.

      В качестве ответа на эти изменения предприятия вынуждены внедрять современные технологии и новые подходы ведения деятельности намного чаще, чем прежде, и применять более гибкие стратегии на практике для обеспечения конкурентоспособности. Эти обстоятельства требуют от современных организаций непрерывного и всеохватывающего обновления знаний и навыков сотрудников, что в свою очередь дает ряд ценных преимуществ:

      повышение результативности. Сотрудник, получающий необходимое обучение, способен выполнять свою работу качественнее и эффективнее. Лучшее понимание работы придает уверенность сотруднику, что, в свою очередь, оказывает положительное влияние на деятельность Компании;

      улучшение мотивации сотрудников. Инвестиции в развитие человеческого капитала способствуют повышению самооценки сотрудников и интереса к работе;

      развитие слабых сторон сотрудников. Обучение и развитие способствуют компенсированию пробелов в образовании, обеспечивая должный уровень компетентности и профессионализма всех сотрудников;

      повышение продуктивности и качества выпускаемой продукции. Повышенная эффективность отдельных процессов позволит повысить эффективность всей Компании;

      повышение способности к инновациям. Постоянное обучение позволяет генерировать новые идеи.

      Международный опыт

      Lockheed Martin. Программа лидерского развития в компании включает развитие лидерских навыков, техническое обучение, посещение конференций, ротационные назначения, различные тренинги и менторство16.

      Boeing. Компания имеет собственный Центр компетенций ("Boeing Leadership Center"), где сегодняшние лидеры обучают будущих лидеров путем проведения тренингов, обучения лучшим практикам и передачей собственного накопленного опыта. Компания инвестировала более 1 млрд. долл. в обучение сотрудников в рамках программы "Learning Together"17.

      Safran. Согласно философии компании сохранение превосходства в разработке и развитии передовых технологических решений подразумевает постоянное совершенствование навыков уже талантливых сотрудников. Был создан "Safran University" для сотрудников, клиентов и партнеров, который имеет три основные цели: усиление навыков сотрудников (различные необходимые навыки как индивидуальная эффективность, языки и др.), развитие талантов/сотрудников по ключевым профессиям и развитие управленческих навыков18.

      Обучение и повышение квалификации будут осуществляться в рамках Центра компетенции, создание которого планируется в рамках инициатив по организационному развитию (см. раздел "Организационное развитие"). Помимо методологической помощи корпоративного центра по повышению компетенций сотрудников ДЗО, центр также будет развивать отдельные навыки специалистов через программы обучения, тренинги и т.д.

      Задача: внедрение технологий Индустрии 4.0 за счет цифровизации производственных процессов

      Развитие инноваций предполагает интенсификацию работ в области НИОКР. Для обеспечения на практике эффективности, в том числе финансовой, результатов исследовательских и опытно-конструкторских работ последние необходимо проводить в соответствии с потребностями внутренних и внешних рынков. Рыночные потребности, в свою очередь, будут выявляться в результате претворения в жизнь маркетинговой стратегии и разработанного на ее основе маркетингового плана. Только такой подход обеспечит эффективное расходование ресурсов и принесет максимально полезный результат от деятельности.

      Главными целями модернизации производства всегда являются снижение издержек и увеличение прибыли. Но из нее вытекает другая очень актуальная задача – сохранение конкурентоспособности компании на рынке.

      Внедрение на предприятиях Компании технологий Индустрии 4.0 поможет значительно удешевить производство и увеличить его эффективность. Это позволит ДЗО выпускать персонализированную продукцию по себестоимости массового производства, при этом ресурсов будет задействовано меньше. Повышенная гибкость позволит сократить расходы и снизить барьеры для выхода на рынок, открыв дополнительные возможности для инноваций и инвестиций. Например, в долгосрочной перспективе при внедрении промышленного Интернета вещей, необходимо руководствоваться следующими факторами (в порядке от наиболее распространенного к менее):

      повышение операционной эффективности;

      повышение производительности;

      возникновение новых возможностей для бизнеса;

      сокращение простоев и др19.

      В будущем внедрение в производство кибермеханических систем и когнитивных технологий, способных самостоятельно себя обслуживать, проводить аналитику и адаптировать технологический процесс под различные задачи (цифровое производство), позволит моделировать производственные процессы, оптимизировать технологии, оперативно запускать обновление продукции и реализовать массовое производство по индивидуальным заказам, что, в свою очередь, позволяет снижать цену продукции.

      Для внедрения элементов Индустрии 4.0 необходимо провести следующий комплекс мероприятий:

      внедрение автоматизированных производственных линий и соединение их в единую информационную сеть с накоплением данных на едином облачном сервере Компании;

      внедрение сенсорного контроля производственных процессов на всех участках с дальнейшей интеграцией получаемых данных в единую облачную среду Компании;

      внедрение аддитивного производства (многомерная печать);

      внедрение ERP-системы с интеграцией в производственные процессы;

      разработать кадровую политику для концентрации на предприятиях критической массы специалистов, необходимых для обеспечения функционирования информационных систем.

      Направления машиностроительного производства, в которых осуществляют свою деятельность ДЗО Компании, также являются высокоперспективными с точки зрения возможностей внедрения инновационных технологий, элементов "Умного производства", для выпуска конкурентоспособной и инновационной продукции, имеющей высокий потенциал для импортозамещения и продвижения на внешних рынках.

      Ожидаемые результаты:

      внедрение инновационных технологий производства и инвестирование в НИОКР в рамках указанных направлений откроют для Компании новые, ранее недоступные ниши и укрепят позиции среди конкурентов;

      к 2021 году многопрофильный инновационный центр (НИОКР) в структуре Холдинга;

      к 2021 году Программа развития инноваций;

      доля расходов на развитие инноваций от общих доходов Холдинга к 2029 году не менее 5%.

      5.3. Стратегическое направление 3: развитие производственного потенциала и повышение операционной эффективности

      Для повышения конкурентоспособности необходимо постоянно улучшать качество производимой продукции (услуг), удерживая при этом ее низкую себестоимость. Меры по оптимизации процессов производства, логистики, закупок и ремонтов могут обеспечить положительный результат и создадут более устойчивое конкурентное преимущество.

      Операционная эффективность поможет:

      правильно организовать процессы;

      снизить затраты и потери;

      повысить производительность труда;

      определить, что и как делать самим, а что отдать на аутсорсинг или закупать;

      выстроить оптимальную организационную структуру и как мотивировать людей.

      Для развития производственного потенциала и повышения операционной эффективности необходимы активные меры по достижению следующих стратегических целей:

      1. Обеспечение необходимого уровня технической и технологической оснащенности.

      2. Снижение производственной себестоимости.

      5.3.1. Стратегическая цель: Обеспечение необходимого уровня технической и технологической оснащенности

      Повышение уровня технической и технологической оснащенности отражается не только на качестве производимой продукции, но и производительности труда. Учитывая нынешние масштабы производства, возрастающие потребности в товарах, услугах и ограниченные трудовые ресурсы, повышение производительности труда превращается в основной источник экономического роста.

      Основными параметрами технологической оснащенности производства являются:

      -замкнутость производственного цикла в пределах участка, цеха, завода;

      -оптимальная кооперация между участками, цехами и заводами по совместной технологической обработке заданного изделия;

      -максимальная автоматизация и механизация производственных процессов.

      Рисунок 5.3.1.1. Текущая техническая оснащенность ДЗО

     


      ДЗО Компании имеют широкую техническую оснащенность. Практически на каждом заводе имеются основные цеха с оборудованием для обработки металлов. Однако большинство из них имеет высокий физический и моральный износ, что негативно отражается на производительности заводов.

      Коэффициент обновления в 2017 году составил всего 3%, тогда как коэффициент износа равен 28% (график 5.3.1.1).

      График 5.3.1.1. Данные по износу и обновлениям оборудования

      Для обеспечения высокого уровня технической и технологической оснащенности необходимо провести технический аудит предприятий с целью определения соответствия потенциала и фактического состояния оборудования для реализации производственной программы.

      По результатам технического аудита потребуется разработка долгосрочной производственной программы для:

      расширения ремонтных возможностей, за счет технического дооснащения и переоснащения предприятий;

      освоения новых технологий ремонтов;

      освоения производства комплектующих частей, узлов и агрегатов военной техники (локализация производства);

      реализации потенциала межзаводской кооперации, нацеленной на сокращение затрат на закуп и поддержание в рабочем состоянии оборудования, которое можно использовать совместно несколькими предприятиями (пилотным проектом могли бы стать предприятия Компании в гг.Петропавловск и Кокшетау).

      Задача: создание подразделения по инженерному консалтингу и технологическому аудиту

      Инженерный консалтинг – деятельность, направленная на достижение высоких результатов в отношении качества изделий, затрат на их производство и сроков выведения новых изделий на рынок, при техническом перевооружении производства и переходе на новые технологии.

      Включает в себя:

      разработку новых и оптимизацию существующих технологических процессов;

      разработку новых бизнес-процессов и оптимизацию существующих;

      систему управления проектами.

      Технологический аудит – это способ проверки технологического состояния предприятия с помощью определенных критериев, дающих возможность выявления ее сильных и слабых сторон, что ведет к формулировке стратегии, направленной на повышение эффективности работы предприятия.

      Также в функции подразделения войдут:

      инженерно-техническое сопровождение документации;

      повышение энергоэффективности;

      внедрение "зеленых" технологий;

      сертификация;

      обучение сотрудников.

      Для создания подразделения требуются:

      1. Наем квалифицированных кадров.

      2. Получение лицензий, свидетельств, аттестатов и других разрешительных документов на ведение деятельности в области:

      обеспечения промышленной безопасности;

      технологического проектирования;

      строительного проектирования и конструирования;

      строительно-монтажных работ;

      контроля качества (металлов).

      3. Приобретение необходимого оборудования и техники.

      4. Изыскание средств в фонде оплаты труда.

      Условия для успешной работы:

      квалификация и мотивация команды;

      заинтересованность и содействие ДЗО;

      поддержка государства (МИИР РК, МНЭ РК, причастные госорганы, госпрограммы);

      разработка четкой и понятной методологии, которая в дальнейшем будет использоваться ДЗО самостоятельно.

      Создание подразделения по инженерному консалтингу и технологическому аудиту может привести к следующим положительным результатам:

      эффективная технологическая модернизация ДО;

      развитие, распространение и сохранение компетенций в Компании;

      экономия средств;

      возможность получения дополнительного дохода путем оказания услуг предприятиям вне Холдинга.

      Ожидаемые результаты

      Модернизация оборудования приведет к снижению уровня износа на всех заводах Компании ниже 50%. А также к 2029 году возможно:

      обеспечить уровень износа машин и оборудования в каждой ДО ниже 50%;

      достичь нулевого уровня по рекламациям.

      5.3.2. Стратегическая цель: снижение производственной себестоимости

      Себестоимость – один из важнейших качественных показателей работы предприятия. Получение наибольшего эффекта с наименьшими затратами, то есть снижение себестоимости продукции является актуальным для любого предприятия. Оптимальным путем является выполнение тщательного структурного анализа себестоимости продукции предприятия и всех функций, которые добавляют стоимость к конечной продукции.

      Задача: цифровизация производственных и бизнес-процессов

      Одними из основных драйверов повышения операционной эффективности и прозрачности ведения бизнеса являются оптимизация бизнес-процессов путем упрощения сложных процессов (согласований и т.п.) и цифровизация данных процессов.

      Рисунок 5.3.2.1. Ключевые шаги цифровизации производственных и бизнес-процессов.

     


      Для цифровизации Компании необходимо иметь единую информационную систему. Стоит заметить, что разовое внедрение ERP-системы всему Холдингу будет выгоднее и удобнее, чем отдельная имплементация у каждой ДЗО.

      Таблица 5.3.2.1. Преимущества и недостатки информационных систем

Наименование Преимущества Недостатки

SAP

- можно охватить все бизнес-процессы компании

-высокая стоимость
-длительная настройка/установка
-дорогая поддержка

-низкая стоимость
-легкое добавление/ изменение конфигураций

-не охватывает все бизнес-процессы компании – для каждого направления необходима отдельная программа

      Задача: построение интегрированной системы стратегического и операционного планирования

      Внедрением интегрированной системы стратегического и операционного планирования предполагается изменение процесса планирования на всех этапах – от определения спроса и производственного планирования до утверждения стратегических финансовых показателей. Изменения коснутся всех уровней планирования – от линейного до корпоративного, и во всех горизонтах планирования – стратегический (>5 лет), среднесрочный (1-5 лет) и оперативный (<=1 год).

      Ключевые шаги реализации интегрированной системы стратегического и операционного планирования.

      1. Стратегическая диагностика

      Для принятия стратегических решений необходим точный диагноз не только финансово-экономического состояния предприятия, но и его положения на рынке.

      2. Выбор стратегических целей

      Цели возникают как компромисс возможностей, ограничений и амбиций, а затем проверяются на "прочность". При этом проводится анализ стратегических альтернатив, оценка выгод и рисков, связанных с реализацией той или иной стратегии.

      3. Стратегическое планирование

      Между текущим состоянием и тем положением, которое компания стремится достичь, существует разрыв, который заполняется стратегическими проектами, обеспечивающими проведение изменений, ведущих Компанию к намеченной цели.

      4. Стратегический контроллинг

      Топ-менеджмент Компании должен иметь возможность отслеживать по ключевым показателям процесс выполнения стратегии и, в случае необходимости, корректировать стратегические планы или пересматривать стратегические цели. Данные контроллинга служат индикаторами для диагностики состояния предприятия. Таким образом, цепь замыкается, обеспечивая непрерывность процесса стратегического управления.

      Задача: внедрение раздельного учета затрат

      Необходимо внедрить единую методику по распределению производственных и непроизводственных накладных расходов.

      Отсутствие единой методики распределения затрат может привести к:

      искажению консолидированной финансовой отчетности;

      некорректным управленческим решениям.

      Раздельный учет затрат упорядочит систему сбора, обработки и предоставления данных о доходах и расходах отдельно по каждому виду товаров и услуг.

      Условия для реализации:

      производственные накладные расходы являются высокими по сравнению с прямыми затратами;

      большой ассортимент существенно различающихся между собой продуктов;

      множество поддерживающих процессов;

      разнообразные производственные накладные расходы.

      Последовательность действий.

      1. Определить основные процессы, связанные с производством.

      2. Определить затраты по каждому выявленному процессу.

      3. Определить драйвер затрат по каждому выявленному процессу.

      4. Рассчитать ставку драйвера затрат для всех накопителей затрат по процессам.

      5. Применить ставки драйверов затрат к продуктам.

      Задача: автоматизация складов

      Основным показателем эффективности управления складом является коэффициент оборачиваемости складских запасов. Оптимизация складского запаса поможет увеличить коэффициент оборачиваемости и более выгодно использовать инвестиции, замороженные в товарном запасе.

      Рисунок 5.3.2.2. Ключевые шаги реализации при автоматизации складов

     


      Задача: внедрение новой модели ТОиР оборудования

      Одной из существенных статей затрат в бюджете являются затраты на техническое обслуживание и ремонт (ТОиР), которые зачастую являются "черной дырой" для бюджета. Переход на новые подходы к ремонту оборудования, используемого в производстве, может дать экономию до 15%.

      Рисунок 5.3.2.3. Ключевые шаги реализации инициативы

     


      Задача: сокращение ТМЗ

      Монетизация неиспользуемых ТМЗ, а также высвобождение складских площадей от устаревших, неиспользуемых материалов и продукции.

      Рисунок 5.3.2.4. ТМЗ Компании, млрд. тенге

     


      Рисунок 5.3.2.5. Неликвидный ТМЗ Холдинга, млн. тенге

     


      Ключевые шаги сокращения ТМЗ.

      1. Определение устаревших, неиспользуемых и неликвидных материалов и продукции:

      отсутствие движения более 3-5 лет;

      закуп под оборудование, которое больше не используется;

      не пригодны для дальнейшего использования в производстве;

      излишек покрывает расход на несколько лет вперед.

      2. Составление списка материалов и продукции, которые необходимо переместить.

      3. Решение по дальнейшему действию:

      продажа;

      использование в других целях;

      утилизация/ликвидация.

      Ключевые риски при сокращении ТМЗ:

      отсутствие потребности на рынке на материалы и продукцию, от которых необходимо избавиться;

      признание убытков из-за амортизации стоимости материала и продукции, хранящегося долгое время на складе;

      дополнительные расходы на утилизацию/ликвидацию материалов и продукции;

      отсутствие на рынке компаний, которые могут утилизировать специфичные материалы.

      Задача: внедрение категорийного управления закупками

      Управление закупками путем разделения закупаемых товаров и услуг на категории и внедрение отдельных политик закупа с методологией действий по каждой категории.

      Ключевые шаги внедрения категорийного управления закупками.

      1. Стратегическое категорийное планирование

      анализ закупок и затрат

      анализ рынка поставок

      анализ рисков и непредвиденных обстоятельств

      стратегия по каждой категории

      2. Внедрение

      развитие рынка поставок

      управление спросом

      управление поставщиками

      стратегические закупки (Strategic sourcing)

      3. Показатели категории

      сравнительный анализ категории

      управление контрактом и поставщиком

      построение отчетности

      управление эффективностью деятельности

      Задача: внедрение бережливого производства

      Бережливое производство - это методология управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Философия Тойоты, основанная на бережливом производстве, позволила трансформировать компанию в одно из самых высокоэффективных производственных предприятий мира. Внедрение бережливого производства позволит улучшить продуктивность производственных предприятий и уменьшить себестоимость.

      Таблица 5.3.2.2. 8 этапов производственной системы Тойоты

Этапы

Действия

1. Определение проблемы

-определение целей
-определение "идеального" сценария
-определение "настоящего" сценария
-визуализация разрыва между "идеальным" и "настоящим"

2. Разбивка проблемы на отдельные части

-детальное изучение процессов
-разделение проблем по критериям

3. Определение цели

-принятие обязательства
-определение конкретных и измеримых задач

4. Анализ основных причин проблем

-сбор данных и анализ настоящей ситуации для выявления общих причин
-детальный анализ для обозначения коренных причин

5. Развитие мер противодействия

-"cost-benefit" анализ
-достижения консенсуса со всеми участниками
-определение четкого и детального плана

6. Имплементация мер противодействия

-брейнсторминг команды, отчеты прогресса
-поочередная имплементация мер противодействия и мониторинг эффекта

7. Мониторинг результатов и процессов

-оценка действий
-понимание факторов успеха/провала
-коррекция действий

8. Стандартизация успешных процессов

-структурирование и документация успешных процессов

      Таблица 5.3.2.3. Восемь видов потерь в бережливом производстве

1. Дефекты

Производство товаров, работ и услуг ниже требуемого качества

2. Перепроизводство

Производство большего количества товаров, чем требуется

3. Ожидание

Ожидание завершения предшествующих этапов процесса

4. Отсутствие управления талантами

Отсутствие механизмов выявления талантливых сотрудников и управления кадрами

5. Транспортировка

Ненужное перемещение товаров и материалов

6. Хранение (ТМЗ)

Хранение деталей и частей в большем количестве, чем требуется

7. Движение

Ненужные перемещения

8. Дополнительная обработка

Выполнение любых действий, в которых нет необходимости для создания функционирующего продукта или услуги

      Рисунок 5.3.2.6. Этапы внедрения бережливого производства

     


      Опыт внедрения бережливого производства в "Ростех"

      В рамках внедрения бережливого производства на предприятиях "Ростех" практика развития производственной системы была внедрена на предприятии "КамАЗ" и стала успешной. Достигнутый результат - суммарный экономический эффект в 2006 - 2012 гг. составил более 22 млрд. рублей при затратах около 153 млн. рублей.

      Ожидаемые результаты

      При завершении в 2021 году трансформации системы управления и организации производственной деятельности (цифровизация производственных и бизнес-процессов, автоматизация складов, внедрение новой модели ТОиР оборудования, сокращение ТМЗ, внедрение категорийного управления закупками и системы бережливого производства):

      сокращение расходов на хранение ТМЗ;

      снижение потерь при производстве;

      к 2029 году доля себестоимости в выручке снизится на 15%.

      5.4. Стратегическое направление 4: организационное развитие

      Постоянные изменения факторов внешней среды и внутренние изменения в дочерних предприятиях создают необходимость непрерывного улучшения организационного управления всем Холдингом. При всех равных ресурсах и возможностях, ключевым фактором конкурентоспособности предприятия может стать эффективно выстроенное организационное управление. Организационное развитие играет особо важную роль в деятельности холдинговых компаний с производственными активами, что может способствовать правильному выстраиванию деятельности всех дочерних предприятий под общими целями и миссией, обеспечивая продуктивное функционирование Холдинга в целом.

      Для достижения эффективного организационного управления в ближайшие 10 лет перед Холдингом ставятся следующие стратегические цели:

      1. Повышение управляемости Холдинга.

      2. Повышение рентабельности портфеля активов Холдинга.

      5.4.1. Стратегическая цель: повышение управляемости холдинга

      На сегодняшний день отмечается неэффективная работа корпоративного центра, а именно: отсутствует четкое разграничение ответственности между структурными подразделениями, забюрократизированный процесс принятия решений, слабая внутренняя коммуникация, недостаточность компетенций и человеческих ресурсов, текучесть кадров. Эти проблемы отрицательно влияют на управляемость Компании.

      Для роста дочерних предприятий до уровня конкурентных компаний Корпоративному центру необходимо оказывать методологическую помощь для дальнейшего развития. По мере перехода предприятий на уровень конкурентных компаний, роль Холдинга будет расширяться и будет охватывать такие задачи как поиск внешних рынков сбыта, отслеживание мировых трендов и улучшение управленческой практики, привлечение стратегических бизнес-партнеров (см. диаграмму ниже). Для выполнения данной задачи Холдингу в свою очередь, также необходимо повышать свои компетенции.

      Рисунок 5.4.1.1. Становление центром компетенций для ДЗО

     


      Задача: трансформация системы управления и организации производственной деятельности - внедрение новой модели управления

      В текущей модели управления сотрудниками Холдинга и ДЗО отмечаются следующие основные проблемы: отсутствие четкого разграничения ответственности между структурными подразделениями, бюрократизированный процесс принятия решений, слабые внутренние коммуникации, нехватка человеческих ресурсов и компетенций, текучесть кадров20.

      Новая модель управления предполагает обновление роли корпоративного центра, которая подразумевает проактивную роль Холдинга в продвижении интересов дочерних предприятий, содействие при сбыте продукции и в улучшении управленческой практики на отдельных предприятиях. Также, в целях решения вышеотмеченных проблем, новая модель будет включать реинжиниринг бизнес-процессов, формирование эффективной организационной структуры, повышение компетентности корпоративного центра и развитие функции внутреннего контроля и риск-менеджмента, как отдельного и подотчетного председателю Правления Компании органа.

      Инструменты для выполнения задачи:

      автоматизация бизнес-процессов (цифровизация, IT-системы);

      оптимизация бизнес-процессов посредством систематизации данных и стандартизации процедур;

      возможность анализа больших объемов данных для принятия взвешенных решений;

      общий контроль и управление рисками;

      формирование единой методологической базы по управлению рисками в целях качественной, количественной оценки рисков и определения мероприятий по минимизации их влияния и/или вероятности их реализации;

      система мотивации сотрудников;

      внедрение КПД для привязки задач сотрудника к целям и КПД Компании;

      снижение стрессовых ситуаций путем предоставления достаточного времени и ресурсов для выполнения поручений.

      создание Центра компетенций по следующим областям:

      маркетинг и продвижение;

      методология по повышению эффективности предприятий;

      привлечение стратегических бизнес-партнеров;

      НИОКР по созданию новой продукции.

      Задача: внедрение новой системы мотивации

      Система мотивации предназначена для мотивации сотрудников к достижению высоких уровней производительности труда путем материальных и нематериальных вознаграждений, а также для удержания сотрудников Компании и притока высококвалифицированных кадров. Система формирует четкое понимание того, какой вклад в реализацию целей и задач Компании должен внести каждый сотрудник.

      На сегодняшний день в Холдинге отсутствует четко выстроенная система мотивации, которая позволяла бы эффективно оценивать результаты работников и мотивировать их на достижение более высоких результатов.

      При этом, модель карьерного роста и улучшение условий для инженеров и технических специалистов не предусмотрена в большинстве ДЗО. Следовательно, у молодых специалистов с техническим образованием не имеется достаточной мотивации для планирования долгосрочной карьеры внутри группы, а для старших специалистов не наблюдается достаточный стимул для достижения значимых технологических результатов.

      Кроме того, наблюдается старение кадров на многих производственных предприятиях. Например, в разрезе 11-ти заводов группа работников до 25 лет составляет от 1 до 9%, в среднем - 5%; доля работников предпенсионного возраста составляет 21% и пенсионного возраста - 8%. Полученные данные свидетельствуют о нехватке молодых кадров и старении основной группы кадров21.

      Также, отмечается высокий уровень текучести кадров на отдельных предприятиях. В Корпоративном центре в 2016 и 2017 годах уровень текучести кадров составил 30% и 20% соответственно. На ряде предприятий группы показатель текучести кадров превышает международный средний уровень общей текучести кадров в производстве - 16%22.

      Новая система мотивации должна основываться на принципе "дуальной модели" карьерной лестницы, предполагающей четко обозначенный карьерный рост для инженеров/технических специалистов наряду с менеджерским направлением. Карьерная лестница для инженеров четко обозначена, и каждый этап роста имеет аналогичный статус и уровень компенсации в сопоставимой позиции на управленческих должностях. Внедрение принципов дуальной модели мотивации повышает уровень экспертизы, стимулирует способность к инновациям и технологическому развитию. Кроме того, система оценки эффективности деятельности сотрудников (по KPI) будет внедрена для административно-управленческого и технического блоков.

      Эффекты от внедрения системы:

      повышение результативности и продуктивности сотрудников;

      повышение способности к инновациям;

      улучшение атмосферы в коллективе;

      удержание ключевых сотрудников;

      приток новых качественных человеческих ресурсов;

      снижение общей текучести кадров.

      Международный опыт

      В компании Rolls-Royce дуальная модель позволила обеспечить равные статусы и уровни оплаты для технических и управленческих специалистов. Для технических специалистов предусмотрены три направления: специалисты, технические руководители и проектные руководители23.

      В компании 3М ученые и инженеры могут подниматься по карьерной лестнице без участия в управленческой деятельности. Они обладают таким же престижем, зарплатой и привилегиями, как и корпоративные управленцы. В результате: научные и инженерные сотрудники остаются мотивированными развиваться по экспертной карьерной лестнице; новаторы продолжают экспериментировать и создавать новые продукты без необходимости управления персоналом.

      Задача: усиление централизованной функции стандартизации и сертификации

      Холдингу необходимо систематически участвовать в разработке новых государственных и военных стандартов, а также обеспечивать соответствие качества выпускаемой продукций международным стандартам качества посредством получения необходимой сертификации. Наличие функции стандартизации будет иметь положительный эффект на развитие инноваций и рост доходов ДЗО.

      Текущая ситуация характеризируется следующими параметрами:

      отсутствие четкого механизма государственного органа, наделенного компетенцией по разработке стандартов на продукцию гособоронзаказа25;

      физически и морально устаревшие технологии и оборудование, которое соответствует устаревшим стандартам;

      ограниченность рынка сбыта продукции из-за несоответствия международным стандартам;

      коррупционные риски из-за отсутствия стандартов на военную продукцию26.

      Для улучшения ситуации необходимы следующие ключевые действия:

      1. Создание в Компании подразделения по стандартизации и сертификации.

      2. Разработка национальных стандартов, соответствующих международному уровню с применением методов опережающей стандартизации.

      3. Взаимодействие с государственными органами для согласования предложений по совершенствованию стандартов.

      4. Активное взаимодействие с предприятиями для внесения изменений в стандарты, в целях улучшения характеристик продукции и повышения продуктивности производства.

      5. Программа замены устаревших стандартов.

      6. Проактивная роль в формировании заказов. Внесение предложений и совместное определение требований по продукции с заказчиком.

      Опыт компаний в разработке стандартов:

      в "Қазақстан темір жолы" имеется рабочая группа по разработке нормативной документации и технических стандартов для регулирования железнодорожного транспорта в рамках Таможенного союза27;

      специалисты структурных подразделений и ДЗО ОАО "Газпром" активно участвуют в разработке технических регламентов РФ и Таможенного союза;

      корпорация "Ростех" входит в состав комитета по разработке российских стандартов по регулированию полярных исследований (включая применяемую технику);

      "Сургутнефтегаз" имеет службу стандартизации, которая занимается разработкой, пересмотром и внедрением стандартов на ежегодной основе28.

      Задача: внедрение процессно-ориентированного управления

      Процессно-ориентированное управление – это принцип работы, при котором большое внимание уделяется взаимодействию подразделений, которое часто упускается при функционально-ориентированном управлении, где структурные подразделения функционируют как обособленные единицы. Организация, основанная на процессах выполняет, управляет и улучшает процессы для улучшения общей производительности.

      Процессно-ориентированное управление позволяет руководству сосредоточиться на ожиданиях клиентов, так как клиенты не видят индивидуальные процессы, они видят результаты всех процессов, работающих вместе. Традиционно потребности клиентов обслуживаются через выполнение нескольких функций или по частям одного или нескольких процессов. Это вызывает ряд проблем:

      функционально-ориентированные организации неэффективны при координации работы по функциональным границам;

      цели функциональных областей часто конфликтуют и имеют приоритет над потребностями клиента;

      за исключением тех, кто находится на ключевых позициях, сотрудники часто не понимают, как они должны обеспечивать ценность для клиентов;

      сотрудники часто не уполномочены анализировать и совершенствовать процессы. Когда они имеют такие полномочия, они конкурируют, чтобы прилагать больше усилий которые, в случае успеха, часто улучшают отдельную функцию, при этом улучшая производительность всего процесса29.

      Построение системы процессного управления становится актуальным вопросом для многих предприятий, включая предприятия оборонной и ракетно-космической промышленности30. Процессный подход позволит АО "НК "Казахстан инжиниринг" выстроить процессы управления бизнесом и производством на всех стадиях в единую логическую цепь. Данный подход позволит гибко реагировать на изменения внешней среды и решать многие задачи без вмешательства руководства. Необходимо учитывать особенности процессов отдельных ДЗО Компании при построении процессно-ориентированного управления.

      Задача: совершенствование действующей системы КПД

      Действующая система КПД требует значительных изменений в части совершенствования, поскольку в ней не предусмотрена постановка конкретных измеримых задач согласно стратегическим приоритетам. Необходимые изменения представлены в таблице ниже:

      Таблица 5.4.1.1. Рекомендации по совершенствованию действующей системы КПД31

Текущая ситуация

Рекомендации

-генеральные директора влияют на разработку своих КПД;
-КПД согласуется с гендиректором и утверждается СД, который как правило, состоит только из 3-5 человек, включая гендиректора;

-расширение состава СД;

-сбалансированный состав СД для формирования объективных КПД;

-КПД не по принципу SMART
(например: цель по объему реализации продукции - 100%, но не указан % чего);

-КПД на основе SMART;
-разработка понятных и конкретных задач;

-нет КПД по проектам;
-гендиректора могут поощрить вне зависимости от успешности реализализуемых проектов;

-КПД для проектов;
-необходим показатель по релевантности проектов и их реализации;

-ставятся заниженные ожидания, которые должны быть выполнены более чем на 100%, например: цель по местному содержанию - 125%;

-требовательные, но реалистичные задачи на основе стратегических целей и бенчмаркинга;
-постановка амбициозных задач, стимулирующих рост;

-КПД отражают в основном финансовые показатели, например, EVA, ССРД, Долг/EBIDTA, EBIDTA-margin, объем реализации, производительность труда, выполнение рекомендаций внешних аудиторов;

-комплексные задачи предприятия, включая финансовые и нефинансовые показатели;
- добавление нефинансовых, но стратегически важных показателей, например: снижение текучести кадров;

-наличие КПД, не отражающих
стратегические задачи, например: своевременное предоставление финотчетности;

-привязка всех КПД к стратегическим целям Холдинга;

      Необходимо использовать следующие лучшие практики при разработке КПД:

      составление КПД в соответствии с отраслью, например, для производства - снижение себестоимости, ТМЗ;

      КПД в динамике: требуется контекст и динамика показателей. Например: рост или снижение по сравнению с предыдущими годами;

      отдельный КПД для каждого бизнес-сегмента: в связи с разной спецификой деятельности, для военной и гражданской сфер требуются разные КПД;

      сравнение с аналогичными компаниями: опираться не только на внутренние данные, но и на конкурентов и средние показатели по отрасли;

      внедрение сбалансированной системы показателей: связь финансовых целей с задачами по привлечению клиентов, улучшению бизнес-процессов и обеспечению роста;

      актуализация КПД: в связи с изменениями внешней и внутренней среды, ежегодный анализ и обновление КПД;

      КПД в соотношениях: показатели в соотношениях лучше, чем абсолютные числа. Например: ROIC более информативен, чем доходы32.

      Задача: централизация вспомогательных функций путем создания ОЦО (общий центр обслуживания)

      Общий центр обслуживания (ОЦО) – обособленное подразделение/компания в составе Холдинга, которая оказывает услуги для ДО. Создание ОЦО улучшит операционные процессы внутри Холдинга и снизит текущие расходы на них.

      К 2025 году централизация таких процессов как бухгалтерский, налоговый и управленческий учет, казначейство, управление персоналом позволит снизить административные расходы без ущерба деятельности отдельных предприятий.

      Таким образом, целями создания ОЦО являются:

      снижение затрат на осуществление вспомогательных (непрофильных) функций;

      использование общей технической платформы;

      повышение эффективности профильных бизнес-процессов;

      исключение дублирующих функций.

      Успешные примеры работы ОЦО в Казахстане: ФНБ "Самрук-Казына", КМГ, КТЖ, ERG и др.

      Процессы, рекомендованные для передачи в ОЦО:

      бухгалтерский и налоговый учет;

      подготовка финансовой отчетности;

      подготовка отчетности по МСФО;

      учет рабочего времени и расчет ФОТ;

      управление персоналом;

      IT;

      казначейские и банковские операции;

      бюджетирование и планирование;

      юридическая поддержка;

      управление закупками/снабжение;

      управление продажами;

      ремонтные услуги.

      Условия для успешного создания ОЦО:

      четко проработанная концепция создания ОЦО;

      наличие мотивированного руководства проекта, наделенного широкими полномочиями;

      наличие в ОЦО эксперта в области создания сервисных организаций.

      Стоит учитывать такие риски как:

      сопротивление руководителей ДЗО;

      неизбежность дублирования функций в переходный период.

      Ожидаемые результаты:

      в рамках новой модели ожидается внедрение новой системы мотивации, которая позволит повысить продуктивность всех сотрудников, поддерживая их способность к инновациям, при этом удерживая ключевые кадры и привлекая новые качественные человеческие ресурсы и улучшая атмосферу в коллективе.

      Усиление службы стандартизации и сертификации позволит повысить конкурентоспособность продукции на внутренних и внешних рынках за счет внедрения инноваций. Станет возможным снижение себестоимости продукции за счет использования передовых технологий и новых материалов.

      Для измерения эффективности работ отдельных служб будет внедрена новая система КПД, которая будет ориентирована на конкретные, измеримые цели соответствующие стратегическим приоритетам Холдинга.

      5.4.2. Стратегическая цель: повышение рентабельности портфеля активов Холдинга

      Одной из основных целей Холдинга является увеличение рыночной стоимости предприятий. Повышение рентабельности отдельных активов в портфеле Холдинга поспособствует реализации этой цели.

      Отправной точкой в достижении данной стратегической цели является разработка и реализация плана реструктуризации портфеля активов Холдинга, нацеленного на повышение роста показателя ROA, на основании приоритетных направлений:

      производство ВВТ и продукции гражданского назначения;

      модернизация вооружения и военной техники;

      ремонт и техническое обслуживание военной техники;

      НИОКР в сфере инновационных разработок военного назначения.

      Компания должна путем слияния, отчуждения, ликвидации и создания консорциумов сформировать оптимальный портфель активов, который обеспечит максимальную реализацию своей миссии и необходимый уровень рентабельности Холдинга.

      Задача: привлечение бизнес-партнеров

      АО "НК "Казахстан инжиниринг" проводит активную работу по выстраиванию партнерских отношений с международными компаниями по продвижению продукции и привлечению инвестиций и технологий. Компания продолжит развивать бизнес-партнерства для освоения новых технологий и выхода на рынки высокотехнологичной продукции.

      Более 75% гендиректоров мировых технологических компаний считают данный подход наиболее важным и критичным для динамичного развития компаний33:

      Рисунок 5.4.2.2. Количество партнеров мировых компаний

     


      Согласно проведенным опросам внутри АО "НК "Казахстан инжиниринг", большинство сотрудников Холдинга также считают, что главной точкой роста является развитие бизнес-партнерства.

      Рисунок 5.4.2.3. Результаты опроса сотрудников КИ

     


      Компании, имеющие потенциал к партнерству, имеют одну из следующих характеристик:

      владеют схожими компетенциями, но имеют разные целевые рынки;

      выпускают различную дополняющую продукцию для одного целевого рынка.

      При создании бизнес-партнерства компании получают:

      выход на новые рынки;

      доступ к новым технологиям;

      снижение рисков.

      Международный опыт

      IBM и Apple работают в сфере информационных технологий. IBM нацелена на корпоративных клиентов, тогда как Apple – на физические лица. В 2014 году компании инициировали партнерство по интегрированию технологии больших данных и аналитических возможностей IBM на iPhone и iPad для повышения мобильности корпоративных сотрудников.

      В 2017 году Google и Walmart решили сотрудничать в сфере "e-commerce", используя информационные возможности Google и логистическую базу Walmart. Основная цель партнерства - преодоление доминанта на рынке электронной коммерции - компании Amazon.

      Задача: создание совместных предприятий

      Совместные предприятия (СП) создаются между двумя или несколькими национальными и иностранным участниками для достижения общих целей, расширения доли рынка по конкретным продуктам.

      Совместные предприятия, созданные АО "НК "Казахстан инжиниринг" совместно с зарубежными компаниями, показывают успешные результаты: происходит трансферт технологий, новые технологии осваиваются местными специалистами, разрабатываются и вводятся в эксплуатацию новые виды продукции. Например, ТОО "Казахстан Парамаунт Инжиниринг" вводит в производство новые образцы военной техники (бронетранспортер "Барыс", бронированный автомобиль "Алан"), ТОО "Казахстан Аселсан Инжиниринг" выпускает высокотехнологичные электронно-оптические приборы.

      Компании стоит рассматривать потенциал создания новых совместных предприятий в перспективных отраслях, используя военно-техническое сотрудничество.

      Создание СП имеет следующие позитивные эффекты:

      партнерство обеспечивает доступ на новые рынки посредством политических/административных рычагов или налаженных каналов сбыта и наработанной клиентской базы;

      партнерство дает доступ к современным технологиям и компетенциям;

      сотрудничество с известным брендом повышает доверие к предприятию и продукции;

      совместное инвестирование снижает расходы и риски;

      партнерство обеспечивает обмен лучшими практиками по развитию производства.

      Создание СП может быть осуществлено следующим образом:

      1. Выявление потенциальных рынков. Анализ потребностей в продукции на внутреннем и внешнем рынках и рентабельности производства.

      2. Поиск стратегического партнера по принципу совместимости, технологической оснащенности и компетенции.

      3. Формирование единого видения и целей по созданию СП.

      4. Распределение обязанностей и ответственности по созданию и ведению СП.

      5. Разработка детального бизнес-плана отражающего финансовые показатели, рынки сбыта, капитальные затраты, организацию предприятия.

      6. Запуск СП и дальнейшая поддержка по налаживанию бизнес-процессов.

      Отрицательно влияющие факторы (риски):

      разногласия партнеров по стратегическому развитию СП;

      недостаточная поддержка (руководство партнеров участвует только на стадии инициирования проекта и недостаточно содействует в ходе реализации);

      слабое руководство (для руководства СП направляются не самые талантливые сотрудники головного офиса. Также, гендиректору необходимо балансировать между интересами партнеров).

      Задача: создание консорциумов

      В последнее время внутри страны складываются благоприятные условия для создания консорциумов ввиду развития внутреннего рынка и повышения уровня технологического развития компаний-производителей.

      Консорциум – добровольный равноправный союз юридических лиц, в котором участники объединяют ресурсы и координируют усилия для решения конкретных экономических задач.

      Положительный эффект от создания консорциумов:

      эффективное продвижение на рынке;

      повышение конкурентоспособности путем укрупнения;

      возможность влиять на НПА в отрасли;

      отстаивание консолидированной позиции при разработке НПА;

      увеличение производственных мощностей (координация взаимодополняющих предприятий повышает производственные возможности);

      развитие инноваций (сотрудничество с НИИ, университетами и другими предприятиями);

      снижение расходов и рисков за счет равномерного распределения расходов и рисков между участниками.

      АО "НК "Казахстан инжиниринг" имеет опыт работы с консорциумом отечественных производителей "Жасампаз", который был создан в 2016 году и на сегодняшний день объединяет 44 предприятия легкой промышленности. Между консорциумом и Компанией был подписан контракт на исполнение ГОЗ, в рамках которого консорциум производит вещевое имущество для ВС РК. Холдингу необходимо рассмотреть возможность создания консорциумов в других направления для освоения новых рынков. Стоит сфокусироваться на тех сферах, в которых у АО "НК "Казахстан инжиниринг" на данный момент отсутствуют собственные производственные ресурсы.

      Опыт Испании по созданию консорциумов (ассоциаций) для обеспечения нужд силовых структур:

      1. Ассоциация технологических компаний в сфере обороны и аэронавтики Испании (TEDAE), объединяющая 76 высокотехнологичных компаний, осуществляет деятельность по:

      продвижению компаний, как на внутреннем, так и на международном рынках;

      развитию промышленного комплекса;

      защите интересов компаний;

      поддержке НИОКР;

      содействию в координации и сотрудничестве предприятий.

      2. Ассоциация подрядчиков госадминистраций (AESMIDE) осуществляет поставки для министерства обороны и других госорганов. Сферы деятельности:

      логистика, телекоммуникации, инфраструктура, легкая промышленность, бытовая химия и др.;

      развитие B2G сотрудничества;

      организация площадок для взаимодействия (встречи, форумы).

      Ожидаемые результаты:

      в 2020 году ожидается разработка плана реструктуризации портфеля активов КИ.

      В целом, эффективное управление портфелем активов позволит объединить все активы Компании вокруг профильных направлений деятельности, при этом повышая рыночную стоимость Холдинга.

      5.5. Стратегическое направление 5: устойчивое развитие

      Сноска. Подраздел 5.5 с изменением, внесенным постановлением Правительства РК от 28.04.2022 № 261.

      На сегодняшний день во всем мире наблюдается повышенный интерес к концепции устойчивого развития. Компании строят свою деятельность, основываясь на принципах устойчивого развития и активно реализуют проекты социальной и экологической направленности.

      Устойчивое развитие – неотъемлемая часть Плана для создания долгосрочных ценностей Холдинга. Стратегическое направление по устойчивому развитию предполагает интеграцию экономических, социальных и экологических аспектов в долгосрочное планирование Компании.

      Для достижения устойчивого развития перед Холдингом ставятся следующие цели:

      1. Улучшение корпоративной культуры.

      2. Повышение удовлетворенности персонала.

      3. Повышение уровня безопасности и охраны труда и экологичности производства.

      5.5.1. Стратегическая цель: улучшение корпоративной культуры

      Корпоративная культура является основой устойчивого развития. Создание долгосрочных ценностей должно исходить от корпоративного центра. Принципы устойчивого развития, такие как открытость, подотчетность, этичное поведение, законность, соблюдение прав человека, нетерпимость к коррупции, недопустимость конфликта интересов должны стать основой корпоративной культуры Холдинга.

      Задача: разработка и реализация плана мероприятий по антикоррупционным мерам

      Предлагается проведение ряда мероприятий по предупреждению случаев коррупции, опираясь на успешный международный опыт.

      Таблица 5.5.1.1. Успешные антикоррупционные меры зарубежных стран

Мероприятие

Описание

Направление

Международный опыт

Предупреждение конфликта интересов

Введение ограничений на занятие должностей в коммерческой структуре служащему, который имел дело с этой компанией в последние три года

Лоббирование интересов

В конвенции ООН против коррупции предусмотрено предупреждение возникновения коллизии интересов путем установления ограничений на разумный срок, в отношении профессиональной деятельности бывших публичных должностных лиц в частном секторе после их выхода в отставку/на пенсию, когда такая деятельность напрямую связана с функциями, которые выполнялись этими лицами в период их нахождения в должности или за выполнением которых они осуществляли надзор.

Прозрачные закупки и управление публичными финансами

Обеспечение публичного распространения информации о торгах и заключении контрактов для предоставления потенциальным участникам достаточного времени для подготовки и представления тендерных заявок. Внедрение последующей проверки правильности применения заранее установленных критериев и правил

Прозрачность закупок

Согласно конвенции ООН, обеспечивается публичное распространение информации, касающейся закупочных процедур, включая информацию о приглашениях к участию в торгах и уместную информацию о заключении контрактов с тем, чтобы предоставить потенциальным участникам торгов достаточное время для подготовки и представления их тендерных заявок. Применяются заранее установленные критерии в отношении принятия решений о публичных закупках в целях содействия последующей проверке правильности применения правил.

Прозрачность в проводимых проектах

Внедрение открытых баз данных для текущих и проведенных проектов, где общественность может иметь доступ к детальной информации проектов, включая информацию по стоимости и расходам.

Прозрачность исполнения проектов

В качестве меры прозрачности Совет Канады ведет открытую базу данных ГЧП, так называемый "Tracker Project PPP". База данных охватывает проекты на стадии заявки, недавно проведенные проекты и отмененные проекты. Для каждого текущего проекта общественность может получить доступ к следующей информации: название проекта, краткое описание, общая стоимость проекта, модель государственно-частного партнерства и продолжительность проекта, текущий и следующий этап проекта, веб-сайт для доп. информации и контакты.

Антикоррупционная подготовка

Внедрение антикоррупционных тренингов для предотвращения коррупции и подготовки сотрудников против коррупционной деятельности

Анти-коррупцион-ные тренинги

В Военной доктрине Швеции, функционируют комплексная антикоррупционная подготовка для командиров и юрисконсультов, уведомляющих о коррупционных рисках.

      Задача: формирование командного духа путем организации тренингов, корпоративного обучения, ротации кадров, тимбилдингов

      Текущая ситуация:

      слабое взаимодействие между КЦ и ДЗО;

      низкая мотивация сотрудников;

      слабый корпоративный дух;

      ограниченность каналов распространения корпоративной культуры.

      Необходимо принятие мер для улучшения ситуации, опираясь на успешный опыт крупных холдинговых компаний:

      компания "ERG" запустила корпоративный проект "Командное лето", в рамках которого ежегодно проводятся тренинги в интерактивной форме. Каждый сотрудник может выразить мнение и предложить инициативы по поводу насущных проблем и дальнейшего развития Группы;

      корпорация "Ростех" проводит ежегодные летние и зимние спортивные соревнования "Ростех – Российские корпоративные игры". В играх участвуют команды дочерних организаций корпорации;

      "BI Group" проводит ежегодные соревнования "Жестокие игры", в которых участвуют сотрудники "BI Group" и команды партнерских компаний. На регулярной основе проводятся массовые тимбилдинги. Имеются собственные профессиональные команды по футболу, хоккею и триатлону.

      Ключевые действия:

      в рамках реализации инициативы необходима организация следующих мероприятий:

      регулярные тренинги и корпоративное обучение для повышения квалификации сотрудников ДЗО и КЦ;

      тренинги, предусматривающие вовлечение сотрудников в стратегические вопросы развития Холдинга;

      ежегодные тимбилдинги для формирования корпоративного духа;

      спортивные соревнования между сотрудниками;

      ротации специалистов между предприятиями в целях обмена опыта и снижения барьеров в работе между сотрудниками ДЗО.

      Ключевыми рисками являются:

      трудность оценки финансового эффекта от реализации инициативы;

      вероятность дальнейшей разобщенности сотрудников при неправильной организации мероприятий.

      Задача: обеспечение гендерного баланса при наборе сотрудников

      В Стратегии ЮНИДО (Организация Объединенных Наций по промышленному развитию) по обеспечению равенства мужчин и женщин и расширению прав и возможностей женщин отмечается, что "гендерное равенство – это не только один из аспектов прав человека, но еще и "умная экономика", потому что оно способно повышать экономическую эффективность… гендерное равенство благотворно влияет на рост валового внутреннего продукта на душу населения, уровня конкурентоспособности и показателей развития людских ресурсов"34.

      АО "НК "Казахстан инжиниринг" необходимо всесторонне учитывать гендерные аспекты в целях обеспечения коллективного процветания и создания благоприятных условий для экономического роста. При наборе новых сотрудников необходимы объективная оценка квалификации кандидатов и обеспечение равных возможностей для развития. Также важно продвижение высококвалифицированных женщин на руководящие позиции.

      Ожидаемые результаты:

      в результате реализации мер будет сформирована сплоченная команда Холдинга с высокой мотивацией сотрудников к достижению высоких целей. Сотрудники будут иметь четкость понимания целей, миссии, видения и будут вовлечены в долгосрочное развитие. Таким образом, будет укреплено чувство принадлежности сотрудников к единому Холдингу и повышено доверие ДЗО к корпоративному центру. Регулярные тренинги и корпоративные мероприятия помогут снизить барьеры в работе и повысить уровень доверия между сотрудниками.

      Реализация мер по предупреждению коррупции и обеспечению гендерного баланса создаст благоприятные условия внутри Холдинга для достижения экономической эффективности.

      Итоговыми результатами повышения корпоративной культуры будут:

      повышение мотивации и доверия сотрудников к Холдингу;

      увеличение доли женщин на уровне принятия решений.

      5.5.2.Стратегическая цель: повышение удовлетворенности персонала

      Рост долгосрочной стоимости предприятий Холдинга невозможен без учета интересов всех заинтересованных сторон, включая интересы общества. Повышение стандартов социальной ответственности в Холдинге является одной из ключевых целей. Холдинг стремится стать образцовым работодателем и лидером в области социально-трудовых отношений и развития человеческого капитала.

      Повышение стандартов социальной ответственности будет осуществляться путем реализации следующих задач:

      1. Регулирование социально-трудовых отношений на основе принципа социального партнерства.

      Для улучшения социального микроклимата в трудовых коллективах Компания сосредоточит свои усилия на укреплении и развитии принципов социального партнерства и коллективно-договорного регулирования.

      Первые руководители предприятий будут ответственны за профилактику и разрешение социально-трудовых конфликтов, обеспечение и повышение уровня обратной связи с трудовым коллективом. Особое внимание планируется уделять обучающим мероприятиям для руководителей ДЗО в области превентивных мер, техники переговоров в кризисных ситуациях. Оценка руководителей предприятий будет проводиться по такому дополнительному показателю как рейтинг социальной стабильности.

      2. Развитие человеческого капитала.

      Кадровая политика предприятий Холдинга будет направлена на привлечение, обучение и удержание кадров высокого уровня, обладающих передовыми навыками и компетенциями. Ключевую роль в этой задаче играет формирование эффективной системы мотивации, включающей как материальные, так и нематериальные стимулы для повышения результативности.

      Материальное стимулирование будет обеспечиваться за счет выплаты конкурентных вознаграждений руководителям и работникам предприятий, четко привязанных к целям и достигнутым результатам деятельности Холдинга.

      Программы социальной поддержки и дополнительных льгот сверх обязательного государственного обеспечения станут неотъемлемой частью общего вознаграждения в Холдинге.

      Нематериальным стимулом повышения результативности является разработка планов по карьерному росту для каждого работника предприятия Холдинга. План по карьерному росту работника будет содержать четкую картину его карьерных ожиданий, определять приоритетные направления развития работника, способствовать повышению его готовности, и мотивировать быть целеустремленным.

      В этой связи, также необходимо следующее:

      подписание коллективных договоров;

      внедрение новой системы мотивации;

      улучшение социального пакета;

      разработка и реализация стратегии по HR, включающей:

      внедрение принципа двойной карьерной лестницы;

      индивидуальные планы развития сотрудников;

      систему поощрений.

      Ожидаемые результаты:

      утверждение стратегии по HR;

      снижение текучести кадров (менее 10%);

      повышение мотивации сотрудников.

      5.5.3. Стратегическая цель: повышение уровня безопасности и охраны труда и экологичности производства.

      Задача: обеспечение безопасности труда.

      Уровень травматизма и смертности на предприятиях АО "НК "Казахстан инжиниринг" в пределах нормы, однако большинство производственных мощностей физически устарело, что увеличивает вероятность возникновения несчастных случаев. Есть необходимость внедрения новой модели управления производственной безопасностью в целях минимизации вероятности возникновения несчастных случаев на производстве и снижения тяжести последствий в случае реализации рисков.

      Основные задачи:

      разработка и реализация плана мероприятий по производственной безопасности;

      внедрение системы управления безопасностью;

      активное внедрение и повышение роли производственных советов по охране труда на предприятиях.

      Новая модель управления безопасностью:

      новая модель должна фокусироваться на проактивных мерах в целях снижения вероятности случаев реализации потенциальных рисков;

      должны быть предусмотрены реактивные меры для снижения масштаба последствий и потерь в случае реализации рисков;

      риски должны быть классифицированы в соответствии с матрицей рисков (рисунок 5.5.3.1). Наибольшее внимание должно быть уделено рискам с наибольшей вероятностью наступления и c высоким потенциальным ущербом.

      Рисунок 5.5.3.1. Матрица рисков35

     


      Рисунок 5.5.3.2. Матрица рисков36

     


      Задача: обеспечение экологичности производства.

      Ограниченность мировых энергетических ресурсов побуждает производственные компании двигаться в направлении энергосбережения. Повышение энергоэффективности производства, минимизации энергетических потерь и выбросов в атмосферу загрязняющих веществ, совершенствование производственных процессов становятся экономически обоснованной необходимостью для большинства компаний.

      Большинство ДЗО АО "НК "Казахстан инжиниринг" имеют устаревшие производственные технологии и оборудование. При проведении модернизации необходимо рассмотрение возможности внедрения передовых "зеленых" технологий, учитывая их эффект на снижение затрат и повышение эффективности производства.

      Основные задачи:

      энергоаудит предприятий: анализ текущей ситуации и потенциала энергосбережения;

      разработка и реализация плана мероприятий по энергоэффективности, в частности, по внедрению "зеленых" технологий;

      внедрение системы экологического менеджмента.

      Технологии по повышению энергоэффективности дают возможность экономить расход энергии37:

      повторная утилизация тепла и энергии даст экономию до 34% энергии;

      усовершенствование системы отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха – до 16%;

      интеграция энергетических систем и использование лучших практик (для изменения существующих систем) – до 30%;

      гибкость в использовании источников энергии и комбинированная выработка тепла и электроэнергии – до 16%;

      использование сенсоров, автоматизированных систем и робототехники для контроля энергетических систем – до 3%.

      Возможности для совершенствования производственных процессов:

      применение "умных" материалов и "умных" технологий в производстве;

      применение технологии интернета вещей (IoT) для контроля производственных процессов.

      Возможности для достижения энергетической независимости:

      переход от закупки энергоресурсов к локальной генерации энергии;

      использование возобновляемых источников энергии.

      Меры по уменьшению выбросов и отходов от деятельности предприятий:

      очистка и повторное использование технической воды;

      переработка отходов производства и повторное использование материалов;

      использование современных методов очистки воздуха в целях уменьшения выбросов;

      утилизация тепла выхлопных газов.

      После проведения анализа текущей энергоэффективности предприятий и исследования лучших мировых практик необходимо выделить наиболее применимые технологии для каждого завода с учетом специфики производства и потенциала энергосбережения. Далее специалистами должен быть разработан план мероприятий по внедрению технологий повышающих энергоэффективность. Также, в целях уменьшения выбросов и отходов должна быть разработана и внедрена система экологического менеджмента.

      Необходимо учитывать необходимость существенных капитальных затрат для достижения значительных результатов.

      Ожидаемые результаты:

      в результате внедрения новой модели управления безопасностью ожидается снижение вероятности возникновения несчастных случаев и снижения тяжести последствий в случае реализации рисков. В целом ожидается повышение безопасности условий труда и создание благоприятных условий для работы сотрудников. Будет утвержден план мероприятий по повышению производственной безопасности.

      В результате комплекса мер по повышению экологичности производства ожидается снижение энергетических затрат, что приведет к снижению операционных расходов. Будут уменьшены выбросы и отходы вредных веществ в атмосферу. Применение энергосберегающих и экологичных технологий создаст положительный имидж Компании. Будет утвержден план мероприятий по снижению энергопотребления, включающий регулярное проведение энергоаудита.

      5.6. Стратегическое направление 6: финансовая устойчивость

      Финансовая устойчивость – это стабильность финансового положения компании, обеспечиваемая достаточной долей собственного капитала в составе источников финансирования. Также под финансовой устойчивостью подразумевается превышение доходов над расходами, бесперебойный процесс производства и реализации продукции, эффективное использование денежных средств. Немаловажную роль играют показатели ROIC, коэффициент долговой нагрузки, коэффициент покрытия процентов, ССРД. Они помогают отслеживать финансовое состояние компании, определяют векторы развития и первоочередные задачи.

      Для улучшения финансовой устойчивости Холдинга определены следующие стратегические цели:

      обеспечение оптимальной долговой нагрузки;

      повышение рентабельности.

      5.6.1. Стратегическая цель: обеспечение оптимальной долговой нагрузки

      По состоянию на 31 декабря 2018 года, коэффициент долговой нагрузки (Долг/EBITDA) Компании равен 4,5 к 1. Иными словами, Компания не в состоянии генерировать достаточный денежный доход для покрытия образовавшегося долга перед кредиторами.

      Для снижения коэффициента долговой нагрузки до целевых показателей Компании необходимо решить вопрос с существующим долгом.

      Задача: рефинансирование и/или реструктуризация долга

      Компании необходимо найти оптимальное решение по реструктуризации долга путем выпуска и размещения внутренних облигаций, а также переговоров с основными кредиторами. В ходе подготовки к реструктуризации необходимо проработать возможные пути смягчения долговой нагрузки через увеличение срока кредита, снижение процента, отсрочку платежей, снижение основного долга и др.

      Задача: корректное планирование и строгое исполнение бюджета

      Компании необходимо пересмотреть краткосрочные планы развития, полностью перейдя на проектное управление инвестициями. Строго придерживаться критериев оценки и принятия инвестиционных проектов, как указано в таблице 5.6.1.1. Основными результатами этого станет экономия ресурсов, сокращение сроков реализации, упрощение процедур, повышение прозрачности.

      Дополнительным показателем корректного исполнения задач станет коэффициент покрытия процентов. На данный момент, согласно консолидированной финансовой отчетности, данный показатель равен -0,02, при нормативном показателе не менее 1,5.

      Таблица 5.6.1.1. Критерии оценки инвестиционных проектов

     


      5.6.2. Стратегическая цель: повышение рентабельности

      Повышение рентабельности в условиях жесткой конкуренции – первостепенная задача Холдинга. Прибыль и рентабельность производства – качественные показатели, характеризующие эффективность работы предприятия.

      Необходимо хорошо представлять пути повышения рентабельности производства: снижение себестоимости продукции, улучшение использования основных производственных фондов, ускорение оборачиваемости оборотных средств. Основные пути повышения рентабельности на предприятии – рост производительности труда, снижение себестоимости продукции, увеличение объема реализуемой продукции, повышение качества продукции (продукция более высокого качества реализуется по повышенным ценам), эффективное использование производственных фондов. На уровень рентабельности влияют также структура реализованной продукции и цена.

      Задача: развитие, модернизация и создание современных производств

      В целях повышения конкурентоспособности Холдингу необходима технологическая модернизация ДЗО, цифровизация и автоматизация производства. Для финансирования данных инициатив компании необходимо участвовать в государственных программах, таких как ГПИИР, Цифровой Казахстан.

      Также источником финансирования могут выступать собственные средства Компании, которые могут быть получены вследствие ряда мероприятий, таких как объединение компаний или передача ДЗО в конкурентную среду. Причинами для объединения компаний могут быть: схожесть направлений деятельности, географическая близость, совместимость корпоративных культур, низкая загруженность производственных мощностей. Результатом такого объединения может служить как пример, экономия на административных расходах.

      Необходимо изучить возможность субсидирования государством общих и административных расходов корпоративного центра, что частично решит вопрос по финансированию проектов по модернизации существующих и созданию современных производств на базе дочерних организаций. На текущий момент для полноценного функционирования корпоративного центра Компания вынуждена изымать прибыль ДЗО посредством получения дивидендов, сокращая средства для развития предприятий.

      Задача: участие в разработке и реализации государственных программ в сфере развития машиностроения

      Компании в сфере ОПК имеют ограниченный доступ к банковским продуктам кредитования на рынке. В связи с этим, АО "НК "Казахстан инжиниринг" необходимо активно участвовать в реализации и инициации государственных и отраслевых программ, что даст возможность привлечения долгосрочного финансирования для повышения операционной и производственной эффективности и конкурентоспособности ДЗО. Кроме того, будут учтены интересы Холдинга и промышленности при разработке и реализации госпрограмм.

      Крайне важно, эффективно взаимодействовать с государством для обеспечения обороноспособности страны. Из мирового опыта видно, что страны выделяют значительные средства на развитие ОПК ввиду того, что разработка и развитие высокотехнологичной и конкурентоспособной продукции требует значительных вложений в НИОКР. В Республике Казахстан реализуется ряд госпрограмм и оказывается финансовая поддержка в различных сферах, однако не предусмотрен механизм поддержки развития отечественного ОПК.

      В государственной программе индустриально-инновационного развития (ГПИИР) обозначены приоритетные сектора обрабатывающей промышленности, которые совпадают с приоритетами развития Компании:

      автомобилестроение;

      электротехническое, сельскохозяйственное, железнодорожное, нефтегазовое машиностроение.

      Вышеуказанные приоритетные направления являются специализацией многих предприятий Холдинга, поэтому необходимо принимать активное участие при разработке и реализации ГПИИР.

      Одной из задач госпрограммы "Цифровой Казахстан" является "Обеспечение информационной безопасности в сфере ИКТ", которая нацелена на повышение уровня глобального индекса кибербезопасности Республики Казахстан.

      На сегодняшний день АО "Тыныс" является единственным заводом, начавшим внедрение цифровых технологий в рамках программы "Цифровой Казахстан". ТОО "R&D-Центр Казахстан инжиниринг" и АО "Завод имени С.М.Кирова" имеют потенциал для взаимодействия с ответственными сторонами для совместного исполнения поставленных задач в рамках данной госпрограммы.

      Концепция кибербезопасности "Киберщит Казахстана" до 2022 года включает мероприятия, в реализации которых могут участвовать ДЗО Холдинга. На базе существующих наработок возможно участие в реализации следующих мероприятиях в рамках Концепции кибербезопасности:

      создание сектора кибербезопасности для наращивания отечественного потенциала в сфере кибербезопасности;

      создание системы по эффективной защите ведомственных информационных ресурсов уполномоченного органа в области обороны, прогнозирования и своевременного выявления компьютерных атак, проведения их оценки и классификации на предмет угрозы военной безопасности государства.

      Целью Программ развития регионов является создание условий для развития социально-экономического потенциала регионов через формирование рациональной территориальной организации страны, стимулирование концентрации населения и капитала в центрах экономического роста. Во многих программах развития регионов предусмотрены мероприятия по развитию отрасли сельхозмашиностроения, что является одним из потенциальных направлений для участия Холдинга в реализации данной программы.

      Одним из направлений госпрограммы инфраструктурного развития "Нұрлы жол" является поддержка отечественного машиностроения (производство автомобилей, вертолетов "Еврокоптер" и пассажирских вагонов "Тулпар-Тальго"). Одним из показателей прямых результатов является охват территории республики авиационной поддержкой с использованием отечественных вертолетов. Необходима проработка мероприятий и уточнение наиболее актуальных целевых индикаторов для участия Компании в реализации данного направления.

      Одним из направлений Единой программы поддержки и развития бизнеса "Дорожная карта бизнеса" является "Осуществление строительства и модернизации индустриальной инфраструктуры". Необходимо изыскать возможности для участия в реализации данного мероприятия. В рамках программы также выделены средства на привлечение внешних консультантов по вопросам внедрения новых методов управления, технологий производства, повышения производительности и энергосбережения предприятий, что крайне актуально для ДЗО АО "НК "Казахстан инжиниринг".

      Целью программы "Национальная экспортная стратегия Республики Казахстан" является создание условий для увеличения объема несырьевого экспорта в 1,5 раза к 2022 году, а также диверсификации рынков сбыта и экспорта товаров и услуг. Одним из показателей результатов "Национальной экспортной стратегии" является доля участия технических экспертов республики в заседаниях по стандартизации и в технических комитетах ИСО. Участие АО "НК "Казахстан инжиниринг" в процессе разработки стандартов является потенциальным направлением в повышении качества и сертификации производимой продукции.

      Программа также включает мероприятие по привлечению зарубежных производителей и потребителей к участию в выставке KADEX, в чем заинтересована Компания.

      Задача: участие в планировании и реализации ГОЗ

      Для решения проблемы с низкой загруженностью заводов Компании необходимо наладить более тесное взаимодействие с командованием ВС РК, для более точного и современного понимания потребностей в ВВТ. Необходимо более активное вовлечение Компании в процесс разработки, уточнения и актуализации долгосрочных программ/планов развития и оснащения вооружением и военной техникой ВС РК, предусматривающих задействование предприятий Компании. Программы должны предусматривать перспективную потребность в продукции военного назначения, сведения о номенклатуре, объемах, сроках поставок, потребителях и исполнителях.

      Данные меры поспособствуют значительному снижению издержек, вследствие получения более точных технических заданий в военных заказах, дадут возможность ДЗО Компании осуществлять перспективное планирование для соответствующей подготовки производства.

      Задача: участие в крупных межотраслевых проектах

      Помимо участия в ГОЗ, Компания имеет огромный потенциал в производстве и реализации продуктов и услуг в гражданской сфере. Такие проекты как ПБР ТШО, разработка месторождения Кашаган требуют от поставщиков, как инжиниринговых услуг, так и поставок отдельных продуктов: резервуаров, контейнеров, труб, насосов и многое другое. ДЗО Компании аккумулировали в себе достаточные компетенции для покрытия данных нужд.

      Ожидаемые результаты:

      реализация вышеперечисленных задач позволит увеличить показатель ROIC до 10% к 2029 году.

      6. Заключительные положения

      6.1. Функциональные стратегии

      Сноска. Подраздел 6.1 – в редакции постановления Правительства РК от 28.04.2022 № 261.

      Функциональные стратегии АО "НК "Казахстан инжиниринг" в области маркетинга, HR, IT, закупок должны быть разработаны в соответствии с поставленными целями Плана Компании. Функциональные стратегии необходимо разработать на основе специфики деятельности Компании, а также с учетом возможностей дочерних организаций и возможности их успешной реализации.

      6.2. Стратегии дочерних организаций

      Сноска. Подраздел 6.2 – в редакции постановления Правительства РК от 28.04.2022 № 261.

      Документы стратегического развития дочерних организаций должны быть разработаны или актуализированы в соответствии с Планом АО "НК "Казахстан инжиниринг".

      6.3. Передача дочерних организаций в конкурентную среду

      Согласно постановлению Правительства Республики Казахстан № 1141 от 30 декабря 2015 года, некоторые дочерние организации Холдинга включены в список передачи в конкурентную среду. Возможные параметры передачи в конкурентную среду будут тщательно рассматриваться руководством Компании. Необходимо изучить возможные варианты передачи в конкурентную среду путем продажи доли стратегическому инвестору.

      Для успешного проведения передачи в конкурентную среду дочерних компаний нужно соответствовать ряду требований:

      иметь инвестиционно-привлекательные финансовые показатели, включая доходность собственного капитала (ROE);

      следовать высоким стандартам раскрытия информации;

      иметь качественную систему корпоративного управления;

      В настоящее время одним из факторов, снижающих привлекательность дочерних организаций с точки зрения частных инвесторов, является низкий и волатильный показатель доходности собственного капитала (ROE).

      6.4. Источники финансирования

      Холдинг нацелен использовать собственные средства, а также государственное финансирование для дальнейшего развития. В связи со спецификой основной деятельности, Холдинг сталкивается с трудностями финансирования и дальнейшего развития через традиционные рыночные механизмы привлечения капитала. Вне зависимости от объема инвестиций, структура финансирования проектов будет обусловлена целью сохранить финансовую устойчивость. Холдинг в первую очередь будет пользоваться следующими источниками финансирования проектов:

      собственные средства;

      государственное финансирование (пополнение уставного капитала за счет государственных средств);

      привлечение средств через стратегические бизнес-партнерства;

      заемные средства, привлеченные на внутренних и международных рынках капитала.

      6.5. Риски, которые могут повлиять на реализацию Плана

      Сноска. Заголовок подраздела 6.5 – в редакции постановления Правительства РК от 28.04.2022 № 261.

      Основными рисками, влияющими на реализацию прогнозных показателей стратегических КПД являются изменения макроэкономических показателей и изменения объема государственного оборонного заказа.

      Кроме того, деятельность Холдинга подвержена ряду рисков неспецифического характера, которые включают риск недофинансирования, риск невыполнения обязательств поставщиками и подрядчиками, риски увеличения стоимости и сроков проектов, риск недостижения заданных параметров, конструкционный риск (техническая неосуществимость проекта на этапе его реализации), производственные, управленческие риски, маркетинговый риск, риск дефицита специалистов, административный риск и риск форс-мажорных обстоятельств. Описание этих рисков и соответствующих анти-рисковых мероприятий (карта рисков) содержится в Приложении 7.6.

      7. Приложения

  Приложение №1.
Финансовые показатели АО "НК
"Казахстан инжиниринг"

     


  Приложение №2.
PEST-анализ

     


  Приложение №3.
Матрица стейкхолдеров
(Карта заинтересованных лиц)

     


  Приложение №4.
Результаты опроса
сотрудников Компании

      Сноска. Приложение 4 с изменением, внесенным постановлением Правительства РК от 28.04.2022 № 261.

      В рамках разработки Плана среди сотрудников корпоративного центра (КЦ) и дочерних организаций был проведен опрос в целях определения проблемных зон и видения дальнейшего роста Компании. Было собрано мнение членов правления, директоров департаментов и их заместителей, руководителей отдельных служб (в том числе подотчетных СД и дивизионов). Большинство опрошенных сотрудников имеют значительный опыт: 77 % опрошенных сотрудников ДЗО работают более 3 лет (в корпоративном центре 49 %) (график 1).

      График 1. Опыт работы опрошенных сотрудников

     


      Как видно из графика 2, большинству сотрудников понятны миссия и видение компании. Более половины сотрудников корпоративного центра (52%) и значительная часть сотрудников ДЗО желают изменить миссию (график 3). Часть респондентов из ДЗО отмечают, что не знают или не понимают миссию АО "НК "Казахстан инжиниринг".

      График 2. Ответы на вопрос "Понятны ли миссия и видение?"

     


      График 3. Вопрос об изменении миссии

     


      Как видно из графика 4, большинство сотрудников отмечают обеспечение обороноспособности государства и развитие машиностроения как два равных по значимости стратегических приоритета Компании.

      График 4. Вопрос о стратегических приоритетах Компании

     


      Говоря о проблемах, чаще всего сотрудниками отмечаются организационные (структурные) проблемы (график 5). Также половина респондентов отмечают преобладание финансовых проблем и недостаток компетенций.

      График 5. Вопрос о проблемах Компании

     


      Отвечая на вопрос о потенциальных точках роста, чаще всего сотрудниками АО "НК "Казахстан инжиниринг" отмечается необходимость развития бизнес-партнерств (график 6). Также респондентами были предложены такие варианты как "Модернизация сознания и производства", "Расширение ассортимента продукции", "Поиск новых рынков сбыта", "Офсетная политика" и "Подготовка собственных инженерных кадров".

      График 6. Вопрос о точках роста

     


      Основные проблемные зоны, выявленные в ходе опроса:

      -слабые коммуникации и взаимодействие внутри Компании;

      -слабый маркетинг;

      -устаревшее оборудование (необходимость улучшения материально-технической базы Компании);

      -отсутствие общего корпоративного обучения.

  Приложение №5.
Дорожная карта -
Стратегическое направление 1:
Диверсификация производства

     


  Приложение №6.
Дорожная карта -
Стратегическое направление 2:
Инновационное развитие

     


  Приложение №7.
Дорожная карта -
Стратегическое направление 3:
Развитие производственного
потенциала и повышение
операционной эффективности

     


  Приложение №8.
Дорожная карта -
Стратегическое направление 4:
Организационное развитие

     


  Приложение №9.
Дорожная карта -
Стратегическое направление 5:
Устойчивое развитие

     


  Приложение №10.
Дорожная карта -
Стратегическое направление 6:
Финансовая устойчивость

     


  Приложение №11.
Риски и стратегии реагирования

КОД РИСКА РИСК ФАКТОРЫ СТРАТЕГИЯ РЕАГИРОВАНИЯ АНТИ-РИСКОВЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ

Риск 01

Недофинансирование проекта

Невыполнение участниками проекта обязательств по финансированию проекта; недостаточность финансирования на этапах реализации проекта, в связи с возникновением негативных факторов внешней среды.

Передача

Деление риска с МИИР РК в части финансирования инициатив по пополнению средствами в уставный капитал или заемными средствами.
Схема финансирования должна быть построена таким образом, чтобы средства в Холдинге имелись в наличии на момент их необходимости.
Предусмотреть стратегию поиска инвестора, привлечения заемных средств, при обязательном условии сохранения рентабельности проекта

Риск 02

Невыполнение обязательств поставщиками
и подрядчиками

Превышение стоимости работ, затягивание сроков выполнения работ, поставки оборудования, недостижение качественных параметров, необходимых для достижения заложенных целей проекта.

Избежание

Тщательный отбор поставщиков и подрядчиков (на конкурсной основе). Предусматривать
в договорах штрафные санкции, гарантии возврата аванса и гарантии должного исполнения контрактов или оплату основных сумм по контрактам после выполнения обязательств поставщиков. Использовать различные формы страхования, избегать посредников. Сужение предметной области проекта с отказом от выполнения особо рискованных работ. Увеличение объемов ресурсов при необходимости.

Риск 03

Увеличение стоимости

Невыполнение обязательств поставщиками и подрядчиками, ошибки в проектировании
(осуществлении) проекта, в оценке потребности в оборотном капитале, рост цен, налогов, изменение условий контракта, нестабильность окружения проекта.

Избежание

Помимо вышеуказанных мер снижения Риска 02, при необходимости увеличить количество ресурсов, уменьшить объем работ или снизить требования.
Включение в бюджет проекта непредвиденных затрат, формирование резервов для финансирования роста потребности в оборотном капитале.

Риск 04

Увеличение сроков

Невыполнение обязательств поставщиками и подрядчиками, ошибки в проектировании (осуществлении) работ, аварии, изменения во внешнем окружении, административные риски, риски форс-мажорных обстоятельств.

Избежание

Избегать увеличения объема работ по проекту без явной на это необходимости.
Помимо вышеуказанных мер снижения Риска 02, при необходимости увеличить количество ресурсов, уменьшить объем работ или снизить требования.
Правильное составление договорной документации (санкции за нарушение сроков).

Риск 05

Недостижение заданных параметров

Дефекты работ, дефекты в поставленном оборудовании, его комплектности, в неувязке и несоответствии не позволяющие организовать нормальный технологический процесс, выйти на проектную мощность, обеспечить должное качество продукта проекта и пр.

Избежание

Помимо вышеуказанных мер снижения Риска 02, при необходимости увеличить количество ресурсов, уменьшить объем работ или снизить требования, при необходимости осуществлять дополнительный контроль риска путем организации специальных экспертиз на различных стадиях выполнения работ (этот момент оговаривается заранее).

Риск 06

Конструкционный риск

Техническая неосуществимость проекта на этапе реализации. (Примечание: Признак наличия риска – абсолютная новизна продукции проекта, технологии и пр.).
Техническая неосуществимость проекта является следствием ошибок при разработке, проектировании проекта, неверного выбора составляющих объектов для продукта проекта, базовых технологий, неудачного размещения промышленной площадки и др.

Активное принятие

Разработка плана реагирования на последствия риска. Выделение средств на устранение последствий.

Риск 07

Производственные риски

Нарушения нормального производственного процесса и (или) роста затрат, обусловленные техническими причинами перебоями в снабжении (Риск 02), недостатками менеджмента (Риск 08) и пр. Риск роста текущих затрат может быть также обусловлен ошибками в оценках затрат, допущенными на стадии обоснования проекта, технологическими ошибками, возможным изменением цен на сырье и комплектующие и пр. Риск увеличения цен на сырье и комплектующие, связанный с ростом валютных курсов (при экспортных поставках).

Избежание

Избегать использования не апробированных технологий, отбирать надежных поставщиков, прорабатывать, где это возможно и имеются существенные риски, ключевые контракты производственной (эксплуатационной) фазы проекта, страховать риски, предусматривать инвестиционные затраты, направленные на снижение опасности аварий, основываться только на доказанных расчетах прогнозов текущих затрат. Риск снижается, если инициатор инвестиционного проекта имеет опыт производственной деятельности и проект не предполагает производства новой для него продукции.

Риск 08

Управленческие риски

Возможные ошибки в руководстве проектом, следствием которых будут являться сбои в реализации проекта, приобретении и пуско-наладке оборудования, в производстве и сбыте продукции проекта.

Избежание

Тщательный контроль за формированием команды проекта, либо, если это невозможно, отказ от финансирования проекта, имеющего высокие управленческие риски.

Риск 09

Маркетинговый риск

Не достижение заданных объемов реализации продукции, заданных цен реализации, задержка с выходом на рынок.

Избежание

Заключение контрактов на сбыт продукции, разработка стратегии и плана маркетинга. Реклама и продвижение продуктов и услуг.

Риск 10

Дефицит специалистов

Усиление напряженности в коллективе. Изъяны календарного планирования. Текучесть кадров. Раздувание требований. Нарушение спецификаций. Низкая производительность.

Избежание

Переброска ресурсов внутри портфеля проектов. Система мотивационного обучения.

Риск 11

Административные риски

Неполучение (непродление) либо задержки в получении лицензий, допусков, разрешений и прочих документов государственных регулирующих и надзорных органов, риск изменения надзорно-регулирующих норм в ходе реализации проекта, требующих переоформления лицензий.

Минимизация

Минимизация: необходимо проверить наличие всей разрешительно-согласовательной документации до начала финансирования проекта.

Риск 12

Форс-мажорные обстоятельства

Экономические факторы

Пассивное принятие

Минимизация: страхование

Риск 13

Риски информационной безопасности (ИБ)

Мошенничество. Отсталость технологий. Низкая квалификация персонала в области ИБ. Слабый уровень ИБ, отсутствие комплексной политики ИБ.

Минимизация

Минимизация: внедрение комплексной политики по ИБ, проведение обучающих мероприятий

Риск 14

Законодательные риски

Изменение законодательства, негативно влияющего на операционную деятельность, несовершенство текущего законодательства

Минимизация

Тщательная проработка юридических аспектов внедрения инициатив

Риск 15

Геополитические риски

Изменения политических взаимоотношений между странами

Пассивное принятие

Разработка альтернативных маршрутов пересылки грузов для критичных направлений международной торговли

  Приложение № 12
Ключевые показатели
деятельности

      Сноска. Приложение 12 – в редакции постановления Правительства РК от 28.04.2022 № 261.

Цели Плана развития Компании Задачи Плана развития Компании Ключевые показатели (КП) Плана развития Компании Единица измерения Методика расчета Значение показателей по годам
2018 год 2019 год
план факт план факт
А Б В Г Д 1 2 3 4

Направление 1. Диверсификация производства

1.1. Расширение производства продукции (услуг) оборонного назначения

1. Проактивное участие в процессе формирования ГОЗ.
2. Производство высокотехнологичной продукции.
3. Повышение доходов от ремонта и модернизации ВВТ.

КПД 1. Доходы Компании от реализации продукции

млрд. тенге
(в реальном выражении)

Совокупный объем доходов от реализации продукции дочерних организаций Компании (снижение доходов с 2021 года связано с предстоящей продажей части активов Компании)

-

36,2

71,4

-

КПД 1.1. Доля Компании в объеме продукции машиностроения Республики Казахстан

%

Отношение суммы доходов от реализации продукции ДО к объему продукции машиностроения Республики Казахстан
(снижение показателя с 2021 года связано с предстоящей продажей части активов Компании)
 

-

3,4

5,95

-

А

Б

В

Г

Д

1

2

3

4

1.2. Обеспечение стабильности за счет увеличения продаж продукции двойного и гражданского назначения

1. Развитие нефтегазового машиностроения.
2. Развитие энергетического машиностроения.
3. Развитие транспортного машиностроения.
4. Развитие сельскохозяйственного машиностроения.
5. Сервисное обслуживание.

КПД 2. Доля гражданской продукции от общей выручки Компании

%

Отношение суммы доходов ДО от гражданской продукции к совокупным доходам ДО

-

22 %

17 %

-

1.3. Развитие функции маркетинга и продвижения экспорта

1. Определение приоритетных направлений деятельности с указанием перспективных рынков, продукции и услуг (стратегический горизонт).
2. Детальное исследование потребностей внутреннего и внешнего рынков и формирование оптимального ассортимента продукции и услуг военного и гражданского назначения.
3. Развитие продаж на внешнем рынке за счет привлечения профессиональных агентских компаний.
4. Поэтапное привлечение партнеров, франшиз и технологий (в соответствии с приоритетностью продукта или рынка).
5. Формирование положительного имиджа бренда на внутреннем и международном рынках.

КПД 3. Доля доходов от экспорта в общей выручке

%

Отношение суммы доходов ДО от экспорта к совокупным доходам ДО

-

10 %

8 %


Направление 2. Инновационное развитие

2.1. Повышение инновационности и технологичности выпускаемой продукции и предоставляемых услуг
 

1. Создание многопрофильного инновационного центра (НИОКР) в структуре Холдинга.
2. Обучение и повышение квалификации сотрудников.
3. Внедрение технологий Индустрии 4.0 за счет цифровизации производственных процессов.

КПД 4. Доля расходов на развитие инноваций от общих доходов

%

Отношение суммы расходов на развитие инноваций к совокупным доходам Холдинга
 

-

-

0,5 %


КПД 5. Количество сотрудников Компании и ДЗО, прошедших обучение или повысивших квалификацию

чел.

Количество сотрудников Компании и ДЗО, прошедших обучение или повысивших квалификацию

-

-

100

-

Направление 3. Развитие производственного потенциала и повышение операционной эффективности

3.1. Обеспечение необходимого уровня технической и технологической оснащенности

1. Создание подразделения по инженерному консалтингу и технологическому аудиту

КПД 6. Инвестиции в основной капитал

%

Объем капитальных вложений ДО в % к объему доходов от реализации дочерних организаций

-

-

-

-

3.2. Снижение производственной себестоимости

1. Цифровизация производственных и бизнес-процессов.
2. Построение интегрированной системы стратегического
и операционного планирования.
3. Внедрение раздельного учета затрат.
4. Автоматизация складов.
5. Внедрение новой модели ТОиР оборудования.
6. Сокращение ТМЗ.
7. Внедрение категорийного управления закупками.
8. Внедрение бережливого производства.
 

КПД 7. Доля себестоимости в выручке

%

Отношение себестоимости к доходам

-

94 %

90 %

-

Направление 4. Организационное развитие

4.1. Повышение управляемости Холдинга

1. АО "НК "Казахстан инжиниринг" должен стать центром компетенций для ДЗО в становлении конкурентоспособными компаниями.
2. Трансформация системы управления и организации производственной деятельности – внедрение новой модели управления.
3. Внедрение новой системы мотивации.
4. Усиление централизованной функции стандартизации и сертификации.
5. Внедрение процессно-ориентированного управления.
6. Совершенствование действующей системы КПД.
7. Создание ОЦО (общий центр обслуживания – централизация вспомогательных функций).

КПД 8. Рост производительности труда

тыс. тенге

Отношение доходов Компании к численности сотрудников

-

8 537

9 078

-

4.2. Повышение рентабельности портфеля активов Холдинга

1. Привлечение бизнес-партнеров.
2. Создание совместных предприятий.
3. Создание консорциумов.

КПД 9. Повышение показателя рентабельности активов, ROA

%

Отношение чистой прибыли Компании к ее активам

-

-3,1 %

3,1 %

-

КПД 10. Приток прямых иностранных инвестиций

тыс. долл. США

Сумма инвестированных партнерами средств в совместно реализуемые проекты на территории Республики Казахстан
 

-

-

-

-

Направление 5. Устойчивое развитие

5.1. Улучшение корпоративной культуры

1. Разработка и реализация плана мероприятий по антикоррупционным мерам.
2. Формирование командного духа путем организации тренингов, корпоративного обучения, ротации кадров, тимбилдингов.
3. Обеспечение гендерного баланса при наборе сотрудников.

КПД 11. Уровень эффективности внутригрупповой коммуникации

баллы

Проведение опроса сотрудников по шкале от 0 до 10 баллов

-

4

4

-

КПД 12. Увеличение доли женщин на уровне принятия решений

%

Отношение количества руководящих должностей, занимаемых женщинами, к общему количеству руководящих должностей

-

-

21 %

-

КПД 13. Сокращение доли государственного участия в экономике для увеличения доли среднего предпринимательства

кол-во реализованных активов

Количество активов Компании, реализованных в рамках приватизации и реструктуризации

-

-

-

1

5.2. Повышение удовлетворенности персонала

1. Подписание коллективных договоров.
2. Внедрение новой системы мотивации.
3. Улучшение социального пакета.
4. Разработка и реализация стратегии по HR.

КПД 14. Текучесть кадров

%

Отношение уволенных сотрудников к среднегодовой численности штата

-

15 %

менее 15 %

-

5.3. Повышение уровня безопасности и охраны труда и экологичности производства

1. Разработка и реализация плана мероприятий по производственной безопасности.
2. Внедрение системы управления безопасностью.
3. Активное внедрение и повышение роли производственных советов по охране труда на предприятиях.
4. Разработка и реализация плана мероприятий по энергоэффективности, в т.ч. по внедрению "зеленых" технологий.
5. Внедрение системы экологического менеджмента.

КПД 15. Нулевой уровень смертности

Уровень производственной смертности

Количество смертей на производстве в Компании

-

0

0

-

КПД 16. Доля ДО, использующих "зеленые" технологии

%

Отношение количества ДО, использующих в производстве "зеленые" технологии, к общему количеству ДО

-

-

10 %

-

Направление 6. Финансовая устойчивость

6.1. Обеспечение оптимальной долговой нагрузки

1. Рефинансирование и/или реструктуризация долга.
2. Корректное планирование и строгое исполнение бюджета.

КПД 17. Коэффициент долговой нагрузки, долг/EBITDA


Отношение долга к показателю EBITDA

-

4,5

3,7

-

6.2. Повышение рентабельности

1. Развитие, модернизация и создание современных производств.
2. Участие и инициация государственных программ в сфере развития машиностроения.
3. Участие в планировании и реализации ГОЗ.
4. Участие в крупных межотраслевых проектах.

КПД 18. ROIC

%

Отношение показателя NOPLAT к среднему вложенному капиталу

-

0,79

1,73

-

      Продолжение таблицы

Значение показателей по годам

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

2027

2028

2029

план

план

план

план

план

план

план

план

план

план

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

Направление 1. Диверсификация производства

59,3

54,6

41,2

41,8

48,8

53

60

68

78,7

86,6

4,8 %

4,2 %

3,1 %

3,0 %

3,4 %

3,6 %

3,9 %

4,2 %

4,7 %

5,0 %

20 %

23 %

24 %

26 %

28 %

30 %

33 %

37 %

38 %

40 %

9 %

9 %

2,9 %

2,8 %

2,8 %

4 %

6 %

10 %

14 %

15 %

Направление 2. Инновационное развитие


1 %

1 %

1,5 %

2 %

2 %

3 %

3 %

4 %

5 %

5 %

150

200

250

300

400

500

600

700

800

800

Направление 3. Развитие производственного потенциала и повышение операционной эффективности

-

1,7

1,8

2,0

2,1

2,5

2,75

3,0

3,3

3,7

87 %

85 %

83 %

82 %

81 %

80 %

79 %

78 %

77 %

76 %

Направление 4. Организационное развитие

11 060

10 767

12 094

12 672

13 700

14 900

16 100

17 400

18 780

20290

6 %

4 %

4 %

4,3 %

6 %

8 %

10 %

10 %

10 %

10 %

-

670

2 010

2 679

7 019

8 020

-

-

-

-

Направление 5. Устойчивое развитие

5

5

5

6

6

7

7

7

8

8

22 %

23 %

24 %

25 %

25 %

26 %

26 %

27 %

28 %

28 %

-

2

3

5

0

0

0

0

0

0

менее 15 %

менее 15 %

менее 15 %

менее 15 %

менее 10 %

менее 10 %

менее 10 %

менее 10 %

менее 10 %

менее 10 %

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 %

100 %

100 %

Направление 6. Финансовая устойчивость

3

2,7

2,5

1,9

1,7

1,6

1,5

1,3

1,2

1,2

2,7 %

2,35 %

2,5 %

3,3 %

4,5 %

5,5 %

6,5 %

7,5 %

9 %

10 %


  Приложение №13.
Декомпозиция КПД Стратегии
развития АО "НК "Казахстан
инжиниринг" на 2020 – 2029
годы с Ключевыми
национальными индикаторами
Стратегического плана развития
Республики Казахстан до 2025 года

      Сноска. Приложение 13 исключено постановлением Правительства РК от 22.09.2021 № 664.

  Приложение № 13-1
Результаты достижения АО "НК
"Казахстан инжиниринг"
поставленных целей

      Сноска. Стратегия дополнена приложением 13-1 в соответствии с постановлением Правительства РК от 22.09.2021 № 664; в редакции постановления Правительства РК от 28.04.2022 № 261.

Стратегические показатели Национального плана развития Республики Казахстан до 2025 года КПД Компании, предусмотренные Планом развития на 2020 – 2029 годы

Рост производительности труда

Рост производительности труда предприятий Компании не менее чем в 2 раза

Доля среднего предпринимательства в экономике

Приватизация 10 дочерних и зависимых организаций Компании

Объем несырьевого экспорта товаров и услуг

Увеличение доли экспорта в выручке Компании в 1,5 раза

Инвестиции в основной капитал

Объем инвестиций в основной капитал - не менее 14 млрд тенге до 2029 года

Валовой приток прямых иностранных инвестиций

Привлечение не менее 20 млн долларов США прямых иностранных инвестиций до 2025 года за счет реализации совместных с иностранными партнерами проектов

Индикаторы Стратегического плана Министерства индустрии и инфраструктурного развития Республики Казахстан КПД Компании, предусмотренные Планом развития на 2020 – 2029 годы

ИФО производства продукции машиностроения

Рост доходов Компании от реализации продукции в 2 раза

Реальный рост производительности труда в отраслях обрабатывающей промышленности

Рост производительности труда предприятий Компании не менее чем в 2 раза

Рост инвестиций в основной капитал в обрабатывающую промышленность

Объем инвестиций в основной капитал - не менее 14 млрд тенге до 2029 года

Снижение общего уровня опасности производственных объектов в отраслях промышленности

Нулевой уровень производственной смертности в Компании

Энергоемкость обрабатывающей промышленности

Доля дочерних организаций, использующих "зеленые" технологии, – 100 %


  Приложение №14.
Декомпозиция КПД Стратегии
развития АО "НК "Казахстан
инжиниринг" на 2020 – 2029
годы с целевыми индикаторами
Стратегического плана
Министерства индустрии и
инфраструктурного развития
Республики Казахстан на 2017 - 2021 годы

      Сноска. Приложение 14 исключено постановлением Правительства РК от 22.09.2021 № 664.

  Приложение № 14-1
Стратегическая карта Компании

      Сноска. Стратегия дополнена приложением 14-1 в соответствии с постановлением Правительства РК от 22.09.2021 № 664; в редакции постановления Правительства РК от 28.04.2022 № 261.

Документ первого уровня Системы государственного планирования Документ второго уровня Системы государственного планирования Ключевые показатели деятельности Компании, предусмотренные Планом развития

Национальный план развития Республики Казахстан до 2025 года, утвержденный Указом Президента Республики Казахстан от 15 февраля 2018 года № 636

Стратегический план Министерства индустрии и инфраструктурного развития Республики Казахстан на 2020 – 2024 годы, утвержденный приказом Министра индустрии и инфраструктурного развития Республики Казахстан от 28 декабря 2019 года № 954

Ключевые показатели деятельности АО "НК "Казахстан инжиниринг", предусмотренные Планом развития Компании на 2020 – 2029 годы, утвержденным постановлением Правительства Республики Казахстан от 25 декабря 2019 года № 969

Рост производительности труда, % прироста от уровня 2019 года в ценах 2019 года
(2020 – 2,6; 2021 – 0,4; 2022 – 4,7; 2023 – 10,4; 2024 – 15,0; 2025 – 20,6)

Рост производительности труда в отраслях обрабатывающей промышленности

Рост производительности труда

Доля среднего предпринимательства в экономике, % ВДС в ВВП (2020 – 8,7; 2021 – 10; 2022 – 11,2; 2023 – 12,5; 2024 – 13,7; 2025 – 15)

Отсутствует

Сокращение доли государственного участия в экономике для увеличения доли среднего предпринимательства

Объем несырьевого экспорта товаров и услуг, млрд долл. США (2020 – 20; 2021 – 29,2; 2022 – 31,8; 2023 – 34,6; 2024 – 37,7; 2025 – 41)

Отсутствует

Доля доходов от экспорта в общей выручке

Инвестиции в основной капитал, % от ВВП (2020 – 17,4; 2021 – 20; 2022 – 21,3; 2023 – 23,5; 2024 – 25,2; 2025 – 30)

Целевой объем инвестиций в основной капитал

Инвестиции в основной капитал

Валовой приток прямых иностранных инвестиций, млрд долл. США (2020 – 14,5; 2021 – 15,9; 2022 – 23,9; 2023 – 25,1; 2024 – 27,6; 2025 – 30)

Отсутствует

Приток прямых иностранных инвестиций


  Приложение №15:
Перспективные направления
развития дочерних организаций
АО "НК "Казахстан инжиниринг"

"Организация производства многослойных печатных плат на АО "Завод имени С.М.Кирова"

      Сноска. Приложение 15 с изменением, внесенным постановлением Правительства РК от 08.04.2024 № 261.

ЦЕЛЬ ПРОЕКТА

Проект предполагает приобретение оборудования по производству многослойных печатных плат (МПП) (29 ед. оборудования, в т.ч. установка прямого автоматического экспонирования фоторезиста, микрофокусная система контроля рентгеновским излучением, принтеры трафаретной печати и др.), оборудование по поверхностному монтажу радиоэлементов на печатные платы (15 ед., в т.ч. автомат установки компонентов, система АОИ для инспекции установленных компонентов и паяных соединений и др.), а также оборудование для точной механообработки металла (5-осевые фрезерные станки)

ОБЪЕМ ИНВЕСТИЦИЙ

2 202 млн. тенге

СРОКИ

2018 - 2020 гг.

ЭФФЕКТ ДЛЯ ГОСУДАРСТВА

1.Снижение импортозависимости: за 10 лет импортозамещение составит более 20 млрд. тенге.
2.Выплаты налогов в бюджет: более 2 млрд. тенге за 10 лет.
3.Создание новых рабочих мест – 17.

      За счет реализации проекта у АО "Завод имени С.М.Кирова" появится возможность производить средства криптографической защиты информации, защищенные телефонные аппараты – до 1000 ед./год.

      Перспективным направлением рассматривается возможность организации производства компьютеров и планшетов, в том числе в защищенном исполнении.

"Технологическая модернизация АО "Петропавловский завод тяжелого машиностроения"

ЦЕЛЬ ПРОЕКТА

1.Расширение номенклатуры выпуска современных видов вооружения и военной техники и модернизация стоящих на вооружении образцов в Вооруженных Силах Республики Казахстан.
2.Расширение номенклатуры выпускаемой продукции для народного хозяйства (нефтегазовая, энергетическая промышленность).
3.Ускоренное высокотехнологичное развитие АО "ПЗТМ" с целью наращивания производственных мощностей, импортозамещения и развития экспортного потенциала.
Проект предполагает приобретение 39 ед. оборудования точной механообработки, термической обработки, лабораторно-испытательного, в том числе с числовым программным управлением.

ОБЪЕМ ИНВЕСТИЦИЙ

4 424 млн. тенге

СРОКИ

2018 - 2020 гг.

ЭФФЕКТ ДЛЯ ГОСУДАРСТВА

1.1. Снижение импортозависимости: за 10 лет импортозамещение составит более 16,5 млрд. тенге.
2.2. Выплаты налогов в бюджет: около 7 млрд. тенге за 10 лет.
3.3. Создание рабочих мест – 100 чел.

      Модернизация позволит снизить трудовые и временные затраты до 25%.

      Предприятие прошло сертификацию по стандартам ASME для получения штампа U и R. Получение штампов позволит заводу выпускать и проводить ремонт теплообменного и емкостного оборудования для таких крупных компаний, как ТШО, КПО и NСОС (емкость рынка 24,5 млрд. тенге).

      Справочно: Штамп U позволяет изготовление сосудов под давлением (емкости, газосепараторы, холодильники, колонные аппараты, теплообменники). Штамп R позволяет проводить ремонт действующего оборудования (аппараты работающие под давлением).

      Планируется освоение производства стационарных буровых установок и увеличение грузоподъемности мобильных буровых установок; производство шестерен с круговым зубом.

"Создание производства керамокомпозитных бронеплит и лаборатории баллистических испытаний средств индивидуальной защиты на АО "Тыныс"

ЦЕЛЬ ПРОЕКТА

1. Создание компетенции в области производства керамокомпозитных бронеплит.
2. Создание лаборатории баллистических испытаний средств индивидуальной защиты.
3. Импортозамещение изделий из керамокомпозита.

ОБЪЕМ ИНВЕСТИЦИЙ

238,5 млн. тенге

СРОКИ

2019 - 2020 гг.

ЭФФЕКТ ДЛЯ ГОСУДАРСТВА

1.Снижение импортозависимости: за 6 лет импортозамещение составит более 7,8 млрд. тенге.
2.Выплаты налогов в бюджет: 364 млн. тенге за 6 лет.
3.Создание рабочих мест – 10 человек.

      Реализация проекта позволит:

      - организовать производство керамокомпозитных бронеплит в количестве не менее 20000 ед. в год;

      - снизить производственную себестоимость производимых бронежилетов на 7%;

      -повысить долю казахстанского содержания в готовой продукции;

      -проводить опытно-конструкторские работы и баллистические испытания.

"Модернизация заготовительного производства АО "Уральский завод "Зенит"

ЦЕЛЬ ПРОЕКТА

Основной целью проекта является модернизация существующего заготовительного производства для освоения выпуска судов водоизмещением свыше 250 тонн, судов нового класса сухим весом до 600 тонн и другой крупногабаритной продукции.
Планируется закуп оборудования машино-термической резки, лентопильной резки, абразивной обработки и др.

ОБЪЕМ ИНВЕСТИЦИЙ

215,9 млн. тенге

СРОКИ

2018 - 2019 гг.

ЭФФЕКТ ДЛЯ ГОСУДАРСТВА

1.Увеличение производительности труда.
2.Снижение затрат на 10%.
3.Увеличение налоговых и других платежей в бюджет: за 5 лет – 467 млн. тенге.

      Планируемая модернизация позволит локализовать изготовление конечных деталей на заготовительном участке завода и высвободить такие трудоемкие операции как вырубка пазов; резка и разметка заготовок криволинейной формы в механическом цехе; обрезка технологического припуска; нанесение маркировки и пр.

      С применением прогрессивных технологий у завода появится возможность осваивать проекты, не только конструктивно и технологически близкие к выпускаемым в настоящее время кораблям проекта "Барс" и катерам проектов FC-19 и "Айбар", но и другие проекты и изделия.

"Технологическая модернизация АО "Семей инжиниринг"

ЦЕЛЬ ПРОЕКТА

В соответствии с проведенным техническим аудитом ОАО "Рособоронэкспорт" (РФ) планируется создание центра компетенций в сфере модернизации и ремонта всей линейки бронированной техники, состоящей на вооружении ВС РК; увеличение локализации комплектующих и запасных частей; возможность модернизации и ремонта неиспользуемого военного имущества (бронетехника) для реализации на экспорт.

ОБЪЕМ ИНВЕСТИЦИЙ

2 000 млн. тенге

СРОКИ

2019 - 2021 гг.

ЭФФЕКТ ДЛЯ ГОСУДАРСТВА

1.Обеспечение нужд ВС РК в поставках, ремонте и модернизации бронетехники.
2.Импортозамещение: за 9 лет импортозамещение составит более 50 млрд. тенге.
3.Выплаты налогов в бюджет: более 2 млрд. тенге за 9 лет.
4.Создание рабочих мест – 25 чел.

      Помимо решения задач оснащения ВС РК модернизация производства предприятия позволит изготовить нестандартное оборудование и металлоконструкции по чертежам заказчика, производить ремонт силовой гидравлики, ремонт и изготовление из металлоконструкций изделий для сельхозтехники, двигателей, экскаваторов, фронтальных погрузчиков, бульдозеров, горно-шахтных машин, дробильного оборудования.

      В настоящее время, количество изготавливаемых наименований запасных частей на АО "Семей инжиниринг" возросло до 2656 наименований, что составило 46% от общей потребности 5754 наименований.

"Организация сборочного производства БПЛА Skylark I-LEX и их техническое обслуживание в рамках применения инновационных технологий действующего предприятия ТОО "Казахстанская авиационная индустрия"

ЦЕЛЬ ПРОЕКТА

- Развитие сборочного производства систем беспилотных летательных аппаратов (БПЛА) Skylark I-LEX.
- Расширение спектра услуг сервисного обслуживания и ремонта БПЛА.
- Разработка собственных современных технологий и их практическое применение.
- Увеличение доходов предприятия посредством прямых продаж БПЛА.

ОБЪЕМ ИНВЕСТИЦИЙ

1 118 млн. тенге

СРОКИ

2019 - 2021 гг.

ЭФФЕКТ ДЛЯ ГОСУДАРСТВА

1.Снижение импортозависимости: за 10 лет импортозамещение составит более 15 млрд. тенге.
2.Выплаты налогов в бюджет: 1 225 млн. тенге за 10 лет.
3.Создание рабочих мест – 6 чел.

      Подтвержденная потребность в соответствии бюджетом МО РК на 2019 - 2024 гг. в продукции ТОО "Казахстанская авиационная индустрия" на территории Республики Казахстан составляет 20 систем (по 4 ед. летательных аппаратов в каждой системе) БПЛА Skylark I-LEX – по четыре системы в год.

      С созданием сборочного производства БПЛА Skylark I-LEX и их технического обслуживания исчезнет необходимость отправлять БПЛА для ремонта и обслуживания предприятиям-изготовителям. Персонал, прошедший соответствующую подготовку обеспечит летный ресурс на протяжении всего жизненного цикла аппаратов.

"Технологическая модернизация АО "Тыныс"

ЦЕЛЬ ПРОЕКТА

Закрепление в цепочке поставщиков авиационной продукции, наращивание компетенций, создание возможности поставок продукции для других видов авиационной техники, как в РФ, так и производителям иностранной авиатехники.
Проект предполагает приобретение 29 ед. оборудования: основного, металлообрабатывающего, токарно-обрабатывающего, термического, литейного, универсального производства, оборудование для 3D моделирования, а также программное обеспечение

ОБЪЕМ ИНВЕСТИЦИЙ

3 068 млн. тенге

СРОКИ

2020 - 2021 гг.

ЭФФЕКТ ДЛЯ ГОСУДАРСТВА

1.Снижение импортозависимости: за 7 лет импортозамещение составит более 20 млрд. тенге.
2.Выплаты налогов в бюджет: 1 133 млн. тенге за 7лет.
3.Сохранение рабочих мест – более 800 чел.
4.Увеличение объемов экспорта к 2022 году не менее чем на 20%.

      Модернизация производства предприятия позволит:

      - увеличить скорость обработки материалов на 25-30%;

      - сократить затраты на производство за счет экономии по снижению трудоемкости;

      - расширение номенклатуры выпускаемых специзделий и изделий двойного назначения к 2022 году не менее чем на 7 позиций.

"Комплексная модернизация АО "Машиностроительный завод имени С.М.Кирова"

ЦЕЛЬ ПРОЕКТА

Модернизация производства, создание новых инновационных производств, новых рабочих мест, увеличение объема производства и номенклатуры, расширение рынка сбыта, экспорт. При завершении реализации проекта комплексной модернизации к 2025 году завод сможет выпускать более 700 ед. специзделий, более 6 тыс. ед. изделий гражданского назначения и оказывать около 8 тыс. ед. услуг.
Проект предполагает приобретение 85 ед. современных станков и оборудований, в т.ч. с числовым программным управлением - 10 ед.

ОБЪЕМ ИНВЕСТИЦИЙ

3 778 млн. тенге

СРОКИ

2021 - 2022 гг.

ЭФФЕКТ ДЛЯ ГОСУДАРСТВА

1.Снижение импортозависимости: за 10 лет импортозамещение составит более 4 млрд. тенге.
2.Выплаты налогов в бюджет: более 1 900 млн. тенге за 10 лет.
3.Создание рабочих мест – более 400 чел.

      Модернизация производства предприятия позволит производить следующие виды гражданской продукции:

      - роторная парковка;

      - буровая коронка;

      - устьевая арматура;

      - специальный барьер безопасности, мобильный барьер безопасности и еврозабор и др.

"Комплексная модернизация АО "Семипалатинский машиностроительный завод"

ЦЕЛЬ ПРОЕКТА

Модернизация производства, создание новых производств, увеличение объема производства и номенклатуры.
Проект предполагает приобретение оборудования в количестве 48 ед.

ОБЪЕМ ИНВЕСТИЦИЙ

2 771 млн. тенге

СРОКИ

2020 - 2021 гг.

ЭФФЕКТ ДЛЯ ГОСУДАРСТВА

1.Снижение импортозависимости: за 10 лет импортозамещение составит более 3 млрд. тенге.
2.Выплаты налогов в бюджет: более 1 689 млн. тенге за 6 лет.
3.Создание рабочих мест – 90 чел.

      Модернизация производства предприятия позволит:

      -наладить выпуск пружин железнодорожных вагонов;

      -расширить линейку выпускаемых автомобильных прицепов.

      _____________________________________________

      1 Ibid

      2 Ibid

      3 SIPRI.org

      4Исполнение государственного бюджета РК за 2017 год, Сайт МФ РК

      5Источник – Закон Республики Казахстан от 30 ноября 2018 года № 197-VI "О республиканском бюджете на 2019-2021 годы".

      6 Прогноз J’son & Partners Consulting, tadviser.ru

      7Global Cybersecurity Index 2017

      8Исследование Bruce Floersheim, Ph.D., P.E., Директор по операциям, Wearable Robotics Assoc., wearablerobotics.com

      9globalfirepower.com

      10Экспертная оценка рабочей группы по разработке Стратегии

      11Веб-сайт ТОО "Самрук-Казына Контракт", skc.kz

      12Доклад министра Ж. Касымбека на заседании правительства по продвижению экспорта, 2 мая 2018 года, mid.gov.kz

      13 Веб-сайт АО "Экспортно-кредитное агентство", kazakhexport.kz.

      14Вебсайт компании Safran SA, safran-group.com

      15Обзор сайтов ДО холдинга АО "Вертолеты России"

      16Официальный сайт компании Lockheed Martin, lockheedmartin.com

      17Официальный сайт компании Boeing, boeing.com

      18Официальный сайт компании Safran, safran-group.com

      19Источник: https://www.itweek.ru/iot/article/detail.php?ID=189041

      20интервью с сотрудниками КИ и ДЗО

      21Информация от ДЗО Холдинга

      22Портал "Compensation force"

      23Институт по изучению занятости Великобритании employment-studies.co.uk/system/files/resources/files/mp60.pdf

      24Harvard Business Review, https://hbr.org/2013/08/the-innovation-mindset-in-acti-3

      25Atameken Business Channel, https://abctv.kz/ru/news/oborona-prosit-standarty

      26Atameken Business Channel, https://abctv.kz/ru/news/oborona-prosit-standarty

      27Стратегия "Казахстан-2050", https://strategy2050.kz/ru/news/19160

      28http://naukarus.com/standartizatsiya-v-oao-surgutneftegaz-kak-element-tehnicheskogo-regulirovaniya; обзор сайтов компаний

      29Организация "Chartered Professional Accountants of Canada", "Process Based Management -IMPROVING ORGANIZATION -EFFICIENCY AND EFFECTIVENESS", Pat Dowdle and Jerry Stevens, 2014

      30https://cyberleninka.ru/article/v/instrumenty-postroeniya-protsessno-orientirovannogo-upravleniya-vosproizvodstvom-osnovnyh-fondov-predpriyatiy-raketno-kosmicheskoy

      31Анализ корпоративных КПД Компании и ДЗО за 2015-2017 гг.

      32Анализ корпоративных КПД Компании и ДЗО за 2015-2017 гг.

      33Исследование PriceWaterhouseCoopers, pwc.co.uk

      34https://www.unido.org/sites/default/files/2015-10/GC.16_8_R_Gender_Equality_and_Empowerment_of_Women_Strategy__2016-2019_0.pdf

      35Презентация Hazard/Risk Identification, S. Veerasingam, Vice-President Malaysian Society for Occupational Safety and Health

      36Ibid

      37https://www.energy.gov/sites/prod/files/2014/05/f15/energy-nam.pdf

"Қазақстан инжиниринг" (Kazakhstan engineering)" ұлттық компаниясы" акционерлік қоғамының 2020 – 2029 жылдарға арналған даму жоспарын бекіту туралы

Қазақстан Республикасы Үкіметінің 2019 жылғы 25 желтоқсандағы № 969 қаулысы.

      Ескерту. Қаулының тақырыбы жаңа редакцияда - ҚР Үкіметінің 28.04.2022 № 261 қаулысымен.

      "Мемлекеттік мүлік туралы" 2011 жылғы 1 наурыздағы Қазақстан Республикасының Заңы 184-бабының 2-тармағына сәйкес Қазақстан Республикасының Үкіметі ҚАУЛЫ ЕТЕДІ:

      1. Қоса беріліп отырған "Қазақстан инжиниринг" (Kazakhstan engineering) ұлттық компаниясы" акционерлік қоғамының 2020 – 2029 жылдарға арналған даму жоспары бекітілсін.

      Ескерту. 1-тармақ жаңа редакцияда - ҚР Үкіметінің 28.04.2022 № 261 қаулысымен.

      2. Осы қаулы қол қойылған күнінен бастап қолданысқа енгізіледі.

      Қазақстан Республикасының
Премьер-Министрі
А. Мамин

  Қазақстан Республикасы
Үкіметінің
2019 жылғы 25 желтоқсандағы
№ 969 қаулысымен
бекітілген

"Қазақстан инжиниринг" (Kazakhstan engineering) ұлттық компаниясы" акционерлік қоғамының 2020 – 2029 жылдарға арналған даму жоспары

      Ескерту. Тақырып жаңа редакцияда - ҚР Үкіметінің 28.04.2022 № 261 қаулысымен.

      Қысқартулар мен аббревиатуралар


ДСҰ

-

Дүниежүзілік сауда ұйымы

ЕАЭО

-

Еуразиялық экономикалық одақ

ҚР

-

Қазақстан Республикасы

РФ

-

Ресей Федерациясы

ТМД

-

Тәуелсіз Мемлекеттер Достастығы

ҚР Қорғанысмині

-

ҚР Қорғаныс министрлігі

ҚР ИИДМ

-

ҚР Индустрия және инфрақұрылымдық даму министрлігі

ҚР СІМ

-

ҚР Сыртқы істер министрлігі

ҚР ҚК

-

Қазақстан Республикасының Қарулы Күштері, басқа да әскерлері мен әскери құралымдары

МҚТ

-

Мемлекеттік қорғаныстық тапсырыс

ЕТҰ

-

еншілес және тәуелді ұйымдар

ЕҰ

-

еншілес ұйымдар

ЖІӨ

-

жалпы ішкі өнім

ҚӨК

-

қорғаныс өнеркәсібі кешені

ҰҰА
ҒЗТКЖ

-
-

ұшқышсыз ұшу аппараты
Ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық жұмыстар

Кіріспе

      Ескерту. Кіріспеге өзгеріс енгізілді - ҚР Үкіметінің 28.04.2022 № 261 қаулысымен.

      "Қазақстан инжиниринг" (Kazakhstan Engineering) ұлттық компаниясы" акционерлік қоғамы (бұдан әрі – Компания, Холдинг) "Қазақстан Республикасы қорғаныс-өнеркәсіп кешенінің кейбір мәселелері туралы" Қазақстан Республикасы Үкіметінің 2003 жылғы 13 наурыздағы № 244 қаулысына сәйкес қорғаныс өнеркәсібі кәсіпорындарын Холдингтің құрамына енгізу жолымен ҚР қорғаныс өнеркәсібі кешенін (бұдан әрі – ҚӨК) басқару жүйесін жетілдіру мақсатында құрылды. 2006 жылғы қазанда Компанияны басқару (акцияларының 100%-ы) "Самұрық" холдингі" АҚ-ға берілді, 2009 жылғы қыркүйекте акциялар пакеті ҚР Индустрия және сауда министрлігіне сенімгерлік басқаруға берілді, 2010 жылғы маусымнан бастап ҚР Қорғаныс министрлігіне сенімгерлік басқаруға берілді. 2016 жылғы 23 желтоқсандағы Сенімгерлік басқару туралы шарт негізінде Компанияны басқару (акцияларының 100%-ы) ҚР Цифрлық даму, қорғаныс және аэроғарыш өнеркәсібі министрлігіне (бұдан әрі – ҚР ЦДҚАӨМ) сенімгерлік басқаруға берілді. "Қазақстан инжиниринг" (Kazakhstan Engineering)" ұлттық компаниясы" акционерлік қоғамының кейбір мәселелері туралы" Қазақстан Республикасы Үкіметінің 2018 жылғы 3 шілдедегі № 405 қаулысына сәйкес Компания акцияларының пакеті мемлекеттік меншікке берілді, оны иелену және пайдалану құқықтары ҚР ЦДҚАӨМ-ге берілді.

      Сонымен қатар "Қазақстан Республикасының мемлекеттік басқару жүйесін одан әрі жетілдіру жөніндегі шаралар туралы" Қазақстан Республикасы Президентінің 2019 жылғы 17 маусымдағы № 24 Жарлығына сәйкес Қазақстан Республикасының Индустрия және инфрақұрылымдық даму министрлігіне (бұдан әрі – ҚР ИИДМ) қорғаныс өнеркәсібі, бірыңғай әскери-техникалық саясатты жүргізуге қатысу, әскери-техникалық ынтымақтастықты жүзеге асыру, мемлекеттік қорғаныстық тапсырысты қалыптастыру, орналастыру және орындау саласындағы функциялар мен өкілеттіктер берілді.

      "Қазақстан Республикасының мемлекеттік басқару жүйесін одан әрі жетілдіру жөніндегі шаралар туралы Қазақстан Республикасы Президентінің 2019 жылғы 17 маусымдағы № 24 Жарлығын іске асыру жөніндегі шаралар туралы" ҚР Үкіметінің 2019 жылғы 12 шілдедегі № 501 қаулысына сәйкес Компания акцияларының мемлекеттік пакетін иелену және пайдалану құқығы ҚР ИИДМ-ге берілді.

      Компания азаматтық және арнайы өнімді, сондай-ақ қосарланған мақсаттағы өнімді шығаруға маманданған машина жасау кәсіпорындарында бірыңғай қаржылық, өндірістік және технологиялық саясатты қамтамасыз етуге арналған холдингтік құрылым болып табылады.

      Компания ҚР Қарулы Күштерінің, басқа да әскерлері мен әскери құралымдарының (бұдан әрі – ҚР ҚК) қажеттіліктерін барынша қамтамасыз етуге ұмтылады, сондай-ақ ҚР машина жасауды дамыту саласындағы мемлекеттік және салалық бағдарламаларды іске асыруға қатысады. Компанияның қызметі "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ-ның мемлекеттік қорғаныстық тапсырысты (бұдан әрі – МҚТ) орындайтын ҚӨК-тің негізгі бөлігі ретіндегі және пайда алу мен бизнесті дамытуды мақсат тұтатын коммерциялық компания ретіндегі екі рөлі арасындағы ашықтық пен теңгерімді ұстап тұруға бағытталған.

      "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ-ның алдыңғы стратегиясын 2013 жылғы 4 қарашада Компанияның Директорлар кеңесі бекітті (№ 11 хаттама) және онда 2022 жылға дейінгі кезең қамтылды, алайда ол ішкі және сыртқы ортадағы елеулі өзгерістерге байланысты жаңартуды талап етті. Бұл ретте алдыңғы стратегиядан алынған, өзінің өзектілігін сақтаған көптеген тұжырымдар мен бастамалары жаңартылған нұсқада көрініс тапты.

      Холдинг ҚР ҚӨК-нің негізгі өкілі және МҚТ-ның орындаушысы бола отырып, Қазақстан Республикасының Қарулы Күштерін қайта қаруландыру және қорғаныс өнеркәсібі кешенін дамыту тұжырымдамасын басшылыққа алады, Қазақстан Республикасының ҚӨК саласындағы нормативтік құқықтық актілерінің жобаларын әзірлеу процестеріне қатысады.

      Осы Жоспар бірінші кезекте мемлекеттік меншікке ауысуға байланысты әзірленді. Ол Қазақстан Республикасы Президентінің "Қазақстан-2050" стратегиясы: қалыптасқан мемлекеттің жаңа саяси бағыты" атты Қазақстан халқына Жолдауында баяндалған ел дамуының ұзақ мерзімді пайымына, Қазақстан Республикасының 2025 жылға дейінгі Стратегиялық даму жоспарына (13-қосымшаны қараңыз), "Цифрлық Қазақстан" мемлекеттік бағдарламасына, Қазақстан Республикасы Президентінің "Қазақстанның үшінші жаңғыруы: жаһандық бәсекеге қабілеттілік" атты Қазақстан халқына Жолдауына, Қазақстан Республикасы Индустрия және инфрақұрылымдық даму министрлігінің стратегиялық даму жоспарына, сондай-ақ индустриялық-инновациялық, әлеуметтік-экономикалық және өзге де салалардағы мемлекеттік саясаттың негізгі бағыттарына сәйкес келеді.

      Мемлекет басшысының өзіміздің дамыған әскери-техникалық өнеркәсібімізді құру жөніндегі тапсырмасын (2016 жылғы 13 қыркүйекте Қазақстан Республикасы Қорғаныс министрлігімен кездесуде сөйлеген сөзі) орындау үшін, сондай-ақ Қарулы Күштерді қайта қаруландыру және ҚӨК-ті дамыту тұжырымдамасына сәйкес "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ Жоспарда өзінің алдына асқақ, бірақ қол жеткізілетін мақсаттар мен стратегиялық даму бағыттарын қояды:

      өндірісті оқшаулау және жоғары технологиялы өнім шығару есебінен өндірісті әртараптандыру;

      ҒЗТКЖ-ға инвестиция арқылы инновацияларды дамыту;

      операциялық тиімділікті арттыру есебінен өндірістің өзіндік құнын төмендету;

      цифрлық технологиялардың көмегімен ұйымдастырушылық басқаруды жақсарту;

      тиімді кадрлық саясаттың және мемлекетпен өзара іс-қимылдың арқасында орнықты даму;

      әртүрлі қаржы құралдарын пайдалану есебінен қаржылық орнықтылыққа қол жеткізу.

1. Сыртқы ортаны талдау

      1.1. Қорғаныс өнеркәсібі кешенінің жай-күйі

      Қорғаныс өнеркәсібі кешенін дамыту мемлекеттің дамуына, оның қауіпсіздігі мен халықаралық қоғамдастықтағы беделіне айтарлықтай әсер етеді. Әлемнің экономикалық жағынан дамыған елдері ҚӨК-ті дамыту арқылы озық технологиялардың, іргелі және қолданбалы ғылымның, элементтік базаның өсуін ынталандыра отырып, оларға елеулі инвестиция салуды жүзеге асырады.

      Қазіргі таңда отандық ҚӨК-де арнайы өнім өндірісі құрылымының ҚР ҚК қажеттіліктерімен теңгерімсіздігі, еңбек өнімділігінің төмендігі, негізгі қорлардың өсіп бара жатқан тозуы, кәсіпорындардың жалпы техникалық және технологиялық ескіруі байқалады. Өнеркәсіп ұйымдарының көпшілігі қару-жарақ пен әскери техниканың (бұдан әрі – ҚӘТ) жекелеген түрлерін ағымдағы және күрделі жөндеуге мамандануда, алайда олар ұзақ мерзімді кезеңге арналған келісімшарттармен қамтамасыз етілмеген.

      Қорғаныс өнеркәсібін мемлекеттік реттеу мен қаржылық қолдау жөніндегі шектеулі өнеркәсіптік саясат ондағы дағдарыс құбылыстарын еңсеруге ықпал етпейді. Шет елдердің қорғаныс өнеркәсібінің дамуын талдау ҚӨК проблемаларын "нарықтық жолмен" шешуге болмайтынын куәландырады.

      ҚӨК-ті дамыту жолындағы көптеген жүйелік кедергілер сақталып қалуда. Мысалы, қазіргі таңда МҚТ-ны орындаушы компанияларда өнімнің өзіндік құнын төмендетуге ынталандырулар жоқ, өйткені бұл келесі жылдардағы сатып алу бағасын төмендетуге алып келеді. Іс жүзінде жылмен шектелген жоспарлау көкжиегі ұзақ мерзімді инвестициялық жоспарлауға кедергі келтіреді.

      Көрші Ресейдің тәжірибесі проблемаларды тиімді түрде шешу үшін өнімді өндіру мен өткізуге жұмсалатын шығындарды азайту есебінен алынған үнемдеудің кәсіпорындарда қалдырылуына кепілдік беріп, өнім бағасын қалыптастырудың ұзақ мерзімді қағидаттарына негізделген баға белгілеудің ынталандырушы моделін жасай отырып, МҚТ саласындағы баға белгілеуді мемлекеттік реттеудің прогрессивті әдістері қажет екенін көрсетеді.

      Қазақстанның Әскери доктринасы қорғаныс сипатына ие, онда негізінен ұтқыр және жоғары кәсіби армияға арқа сүйейді, киберқауіпсіздік жөніндегі бөлімшелердің болу және әскерлерді, қару-жарақ пен ресурстарды басқарудың автоматтандырылған жүйесін енгізу қажеттігі бөлек айтылады. Дегенмен де соңғы жылдары тұрақсыз әлемдік экономикалық жағдайға байланысты Қазақстанның әскери шығыстарының қысқартылуы байқалады.

      Бұл үрдіс ТМД-ның басқа көптеген елдерінде, әсіресе, мұнай экспорттаушы елдерде де байқалады. Бұл ретте басқа мұнай экспорттаушы елдерде (Оман, Сауд Арабиясы, Кувейт, Ирак және т.б.) ЖІӨ-дегі қорғаныс шығыстарының үлесі Қазақстанның көрсеткішінен айтарлықтай асып түседі. (1.1.1-график).

      1.1.1. -график. Мұнай экспорттаушы елдермен салыстырғанда Қазақстанның әскери шығыстары1



      Өңірлік кесімде Қазақстан әскери шығыстарға тура келетін ЖІӨ үлесі бойынша да артта қалып отыр. Әзербайжан, Армения, Қырғызстан, Беларусь, Украина Қазақстанға қарағанда әскери салаға көбірек көңіл бөлуде, бұл болашақта ҚР ҚК-ның бәсекеге қабілетті бола алмауының әлеуетті тәуекелін көрсетуі мүмкін.

      1.1.2. -график. ТМД елдерімен және Украинамен салыстырғанда Қазақстан Республикасының әскери шығыстары



      Отандық қорғаныс өнеркәсібі кешенінің кәсіпорындарында ғылымды көп қажетсінетін өндірістерді әзірлеу әлеуеті, тәжірибелік-конструкторлық жұмыстар жүргізу, жаңа өндіріс түрлерін игеру және ҚӘТ-тің мемлекеттік сынақтарын жүргізу тәжірибесі сақталған, бұл олар үшін арнайы өнімнің жекелеген түрін өндіру, ҚӘТ-ті жөндеу және жаңғырту бойынша қызметтер көрсету, сондай-ақ өндірілетін өнімнің номенклатурасын кеңейту мен көлемін ұлғайту мүмкіндігін сақтайды.

      Оның үстіне, ҚӘТ-тің жаңа өндірістері мен түрлерін жасау өндірушілерден ұдайы инновацияларды, жақсартуларды және жаңа өнімдер енгізуді талап етеді. Қаржыландырудың жоқтығы салдарынан отандық ҚӨК кәсіпорындары халықаралық қару-жарақ нарығында бәсекеге түсу мүмкіндігіне ие болмай отыр. Мәселен, соңғы жылдар ішінде ҚӘТ саласында ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық жұмыстар іс жүзінде жүргізілген жоқ, өйткені республикадағы ҒЗТКЖ базасы – мардымсыз, ал күш құрылымдарын бюджеттен қаржыландыру шектеулі болып шықты.

      2013 – 2017 жылдары ҚР Қорғаныс министрлігіне қорғанысты зерттеу үшін бөлінетін бюджет қаражаты ҚР Білім және ғылым министрлігін ғылымға арнап жалпы қаржыландыру көлемінің 0,8%-ыны (300 млн.теңге) аспайтын мөлшерді құрады. Сонымен бір мезгілде РФ-да ұлттық қауіпсіздік және қорғаныс саласындағы ҒЗТКЖ-ға ғылымды жалпы мемлекеттік қаржыландыру көлемінің 48%-ына дейін қаражат бөлінеді. АҚШ пен Израильде бұл цифр тиісінше 54% бен 60%-ға жетеді (1.1.3-график).

      1.1.3. -график. Жалпы ғылым үлесіндегі реттелетін салалардағы ғылымның үлесі (мемлекеттік сектордың шығыстары)



      1.2. Цифрландыру және Индустрия 4.0 технологиялары

      Төртінші өнеркәсіптік революция (Индустрия 4.0) бүгінгі күні басты әлемдік технологиялық трендтердің бірі болып табылады. Төртінші өнеркәсіптік революцияның мәні өзінің нәтижесінде бірыңғай цифрлық экожүйеге интеграцияланған жаңа киберфизикалық кешендер пайда болатын физикалық әлемнің виртуалды әлеммен ұштасуынан көрінеді. Роботталған өндіріс пен "ақылды" зауыттар – трансформацияланған сала құрамдастарының бірі.

      Компания мысалында Индустрия 4.0-дің табысты қалыптасуына қажетті төрт түйінді құрамдасты бөліп көрсетуге болады:

      1. Физикалық процестер, өндіріс, Индустрия 4.0-ге қарай жылжу үшін алдыңғы қатарлы жабдықтарды және т.с.с. пайдалану. Цифрлық технологиялар – мысалы, ERP-жүйелер, цифрлық технологиялардың көмегімен басқаруға болатын жабдық (цифрлық бағдарламалық басқаруы бар станоктар) пайдаланылатын, белгілі бір жүктеме деңгейіне жеткен автоматтандырылған өндірісті пайдалану қажет.

      2. Инновацияшыл мінез-құлық, менталитет, тиімділікке ұмтылу, жаңашылдық пен өзгерістерді қабылдағыштық. Қазіргі таңда міндеттерді қою кәсіпорынды басқарудың инновациялық әдістерін қалыптастыруға ықпал етеді. Интеграцияланған тәсіл үнемшіл өндіріске (LEAN), берілімдер тізбегін басқаруға (SCM), Кайдзенге, ҒЗТКЖ мен басқаларды жүргізуге көшуді қалыптастыруға мүмкіндік береді, бұл Холдинг шығындарының құрылымын сапалық тұрғыдан қайта қарауға ықпал етеді.

      3. Экожүйе. Индустрия 4.0 жекелеген учаскелерде, тек бірыңғай экожүйеде дамуға қабілетті емес. Бұл ретте физикалық құраушы (жабдық) инфокоммуникацияларға интеграцияланудан бөлек, сапа мен қауіпсіздіктің жоғары деңгейіне сәйкес келуге тиіс.

      4. Цифрлық технологиялар. Қазіргі таңда өте көп әртүрлі, мысалы, нейрожелілермен, жасанды интеллектпен, виртуалды және толықтырылған шынайылықпен, Big Data-мен (үлкен деректермен) және басқалармен байланысты технологиялық шешімдер қолданылуда, оларды айқындау және пайдалану үшін қандай да бір шешімнің қажеттігі мен маңыздылығын айқындайтын біліктілік болуы қажет.

      Индустрия 4.0 элементтерін ендіру жобалау және өндіріс процестерін автоматтандыру, өндіріс процестерінің барлық кезеңдерін нақты уақыт режимінде бақылау сияқты белгілі бір артықшылықты береді. Бұл өндіріс пен уақыт шығындарын елеулі түрде қысқартуға мүмкіндік береді, процестерді бақылау штаттан тыс оқиғаларға уақтылы ден қоюға және тиімді шешімдер қабылдау деңгейін арттыруға мүмкіндік береді.

      1.3. ҚӨК-ті дамытудағы жаһандық трендтер, бенчмаркинг

      1.3.1. Халықаралық тәжірибе

      Қорғанысқа арналған жаһандық шығыстардың орташа жылдық 3%-дык қарқынмен өсуі, 2024 жылы 2 трлн. АҚШ долларына жетуі күтіледі. 2018 жылы қорғанысқа арналған жаһандық шығыстар 1,8 трлн3. АҚШ долларын құрады.

      Негізгі инвестициялар акцентінің АҚШ пен Еуропадан Азияға, Таяу Шығыс пен Солтүстік Африкаға ауысуы байқалады. 2024 жылға қарай Азия елдерінің жалпы инвестициясы қорғаныс өнеркәсібіне салынатын инвестицияларға арналған жалпы әлемдік шығындардың 37%-ын құрайтын болады. Сол кезде Америка, Таяу Шығыс және Солтүстік Африка үшін осындай көрсеткіш тиісінше 7% және 24% деңгейінде өзгеріссіз қалады, Еуропаның үлесі 34%-дан 32%-ға дейін қысқарады.

      Үндістан, Жапония мен Оңтүстік Корея батыс компаниялары үшін негізгі нарық болып қала береді. ҚӨК-ке салынатын инвестициялардың ең елеулі өңірлік өсімі (2024 жылға қарай 3 есе) Индонезияда амбициялы MEF (Minimal Essential Force) жаңғырту бағдарламасының арқасында болады. Еуропаның қорғаныс шығыстарындағы үлесінің азаюына қарамастан, кейбір елдер, мысалы, Польша 2024 жылға дейін ҚӨК-ке салатын өз инвестицияларын орташа жылдық 4,5%-дық өсіммен ұлғайтатын болады.

      Үндістан мен Оңтүстік Корея сияқты елдердің өндірісті оқшаулауға ұмтылуы батыс берушілерін бірлескен кәсіпорындар құруға, офсеттік міндеттемелерді орындауға, технологиялар трансфертіне мәжбүр етеді.

      Цифрландыру технологияларын белсенді түрде ендіріп жатқан халықаралық компаниялардың тәжірибесі операциялық қызметтің айтарлықтай жақсарғанын көрсетеді. Мысалы, әртүрлі құрамдастарда радиожиілік сәйкестендіргіштерін орнату Boeing-тің жұмыс күші мен соңғы инспекцияларға жұмсалатын шығыстарды қысқартуына мүмкіндік берді. General Electric машина жұмысының тиімділігін арттыру, бос тұрып қалуды болдырмау және тиімді қызмет көрсетуді қамтамасыз ету мақсатында өз машиналарын 10 миллионнан астам датчиктермен жабдықтады және 50 миллионнан астам деректер элементтерін күн сайынғы негізде бақылайды және талдайды. Safran компаниясы "Big Data" талдамасын белсенді түрде пайдаланып, ұшақтардың ұшу деректерін жинаумен және талдаумен және оларды ауа райы туралы деректермен салыстырумен айналысады, бұл техникалық қызмет көрсетудің жоспарлануын оңтайландыруға мүмкіндік береді. Eaton компаниясы Қашықтағы мониторингті басқару орталығы арқылы проблемаларды ерте сатыларда анықтай отырып, үздіксіз қоректендіру жүйесіне тәулік бойы байқау жасайды, бұл шығыстарды қысқартып, сенімділікті арттырады және жабдықтың бос тұрып қалу уақытын оңтайландырады.

      Әлемнің ірі компанияларының тарихы пайда түсіретін бизнесті құру мен жүргізуге әмбебап тәсілдің жоқ екенін көрсетеді, әдетте, табысқа кешенді тәсіл есебінен қол жеткізіледі:

      1. Өндірістік тиімділік: аэроғарыш өнімі мен автоматтандыру және қауіпсіздік жүйелерін өндіру бойынша көшбасшылардың бірі – Honeywell компаниясында үнемді өндірісті енгізу, процестерді стандарттау, өндіріс алаңдарын оңтайландыру, үздіксіз жетілдіруге ынталандыру өнімділіктің 40%-ға артуына, ТМҚ-ның 50%-ға азаюына, ақаулар деңгейінің 70%-ға төмендеуіне алып келді.

      2. Қаржылық орнықтылық: Mitsubishi корпорациясы – бұл 600-ден астам еншілес компаниясы бар табысты холдингтің мысалы. Холдинг Mitsubishi Bank арқылы арзан және ұзын ақшаға қол жеткізе алады, бұл өндірісті дамытуға мүмкіндік береді. Басқару процесін автоматтандыру компанияның нақты уақыт режимінде жабдықтың жөндеуге дейінгі уақыты, тиімділігі, жарамдылық мерзімі сияқты параметрлерді есептеуіне мүмкіндік берді.

      3. Инновациялар мен әртараптандыру: 3М компаниясының жұмыс уақытының 15%-ын – жеке инновацияларға, кірістің 6%-ын ҒЗТКЖ-ға инвестиция салуға, ғылыми жобаларды қаржыландыруға жұмсау сияқты инновацияларды көтермелеудің әралуан түрлерін ендіруі оның соңғы төрт жыл ішінде әзірленген өнімнен 30%-ға дейін кіріс алуына мүмкіндік берді.

      Әлемдік практика ҒЗТКЖ-ға салынатын инвестициялар көлемі мен оларда жұмыспен қамтылған қызметкерлер санының ҚӨК компанияларындағы кіріс көлемі мен пайда алу арасында тікелей байланыс бар екенін көрсетеді.

      Safran Group француздық авиақозғалтқыштар өндірушісі (22%-ы мемлекетке тиесілі) жыл сайын кірісінің 3 – 4%-ын ғылыми әзірлемелерге инвестициялайды. Жұмысқа тартылған қызметкерлер саны 2400 адамнан асады. Бұл компанияның бес жылдық мерзімде таза пайданы 1,2 млрд. еуродан 2,7 млрд. еуроға дейін екі есе арттыруына мүмкіндік берді (шетелдік компаниялардың тәжірибесі туралы қосымшаны қараңыз).

      Leonardo S.p. A. итальяндық толық циклді тікұшақтар өндірушісі (30,2%-ы мемлекет меншігінде) 10 000-нан астам қызметкерді ғылыми-зерттеу жұмыстарына тарта отырып, кірісінің 11%-ға дейінгісін ҒЗТКЖ-ға инвестициялайды.

      Сингапурлық ST Engineering компаниясы (50,15%-ы мемлекет меншігінде) жыл сайын кірістің кемінде 3%-ын зерттеулер мен әзірлемелерге инвестициялайды. Соның нәтижесінде компанияның қызметі әуе кемелеріне техникалық қызмет көрсету мен оларды жөндеуден ұшқышсыз ұшу аппараттарын дайындауға дейінгі аралықты қамтиды.

      Түркиялық Aselsan қорғаныс компаниясы кірісінің 30%-ға дейінгісін зерттеу жұмыстарына салады, соған байланысты құзыретті кадр құрамы іріктеліп жатыр: бүгінгі күні магистранттар мен PhD дәрежесін иеленушілер персонал санының тиісінше 35% және 4%-ын құрайды. Осының есебінен Түркия Қарулы Күштерінің шетелдік технологияларға тәуелділігін азайтуға және азаматтық секторға қатысу аясын кеңейтуге қол жеткізіледі. Осының барлығы 2013 – 2017 жылдары пайданың екі есе ұлғаюына әсер етті.

      ТМД елдерінен ҚӨК-нің екі ірі өкілі – 100% мемлекетке тиесілі "Ростех" және "УкрОборонПром" корпорациясы ерекшеленеді. Екі компания да соңғы жылдары ауқымды трансформация жүргізіп, соның есебінен кіріс пен таза пайданың артуына қол жеткізді. ҒЗТКЖ-ны дамыту, азаматтық өнімге бағдар тұту және экспорттық әлеуетті арттыру компаниялардың кіріс пен пайданы біртіндеп арттыруына мүмкіндік беруде.

      Әлемдік тәжірибе ғылыми әлеуетті дамыту қорғаныс өнеркәсібіне оң әсер етіп қана қоймай, елдердің экономикалық дамуын да қолдайтынын көрсетеді.

      Жаһандық технологиялық көшбасшы ретіндегі америкалық Lockheed Martin компаниясы ғарыштық коммуникациялардан бастап тиімді және тұрақты үкіметке дейінгіні құрайтын әлемдегі ең озық инфрақұрылымды қолдайтын ғылымға қаржы салады. Ұйымда 100 мың жұмыскердің 49 мыңнан астамы – инженерлер, ғалымдар мен ІТ-кәсіпқойлар.

      Әлемдік әскери-өнеркәсіп компанияларының Топ-10-дығына кіретін британдық BAE Systems компаниясы қару-жарақ, ақпараттық қауіпсіздік, аэроғарыш саласында әзірлемелермен айналысады. Компания әскери, аэроғарыш және қорғаныс мүмкіндіктері саласындағы жаһандық көшбасшылықты ұстап тұруға мүмкіндік беретін инвестициялардың одан арғы саласын айқындау мақсатында үнемі жаңа технологияларды дамытып отырады.

      Америкалық Boeing корпорациясы жыл сайын зерттеулер мен инновацияларды әзірлеуге 3 млрд-тан астам АҚШ долларын инвестициялайды.

      1.3.2. Халықаралық кейстер: "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ үшін ұқсас проблемаларды шешу бойынша мысалдар

      Өнеркәсіп саласындағы ірі халықаралық компаниялардың тәжірибесін талдай отырып, "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ-ның алдында тұрған сын-қатерлер бірегей емес және оларды алдыңғы қатарлы өнеркәсіптік холдингтер өткен кезеңде қандай да бір шамада табысты түрде шешкен деген тұжырымға келуге болады.

      "Қазақстан инжиниринг" сияқты General Motors компаниясының да тиімсіз маркетингке, сапасыз инвестицияларға және нарықтағы үлесін жоғалтуға байланысты ұқсас проблемалар салдарынан туындаған ірі борыштары болған. Алайда АҚШ және Канада үкіметтері берген субсидиялардың арқасында GM тарихта акцияларды ең ірі жария орналастырудың бірін табысты түрде жүргізген компанияға айнала алды (шетелдік компаниялардың тәжірибесі туралы қосымша).

      Honeywell EBITDA-маржаның өте төмен көрсеткішіне ие болды; компанияда операциялық процестердің тиімсіздігі салдарынан өзіндік құн жоғары болды. Компания үнемді өндіріс, процестерді стандарттау және үздіксіз жетілдіруді ынталандыру моделін қару етіп алды, бұл өз жиынтығында EBITDA-маржаның іс жүзінде 3 есе ұлғаюына, өнімділіктің 40%-ға ұлғаюына және ақаулар деңгейінің 70%-ға төмендеуіне алып келді.

      Америкалық 3М-нің тәжірибесі ғылыми құрам қартайған және алдыңғы қатарлы әзірлемелер тоқыраған кезде жағдайдан шығу жолын көрсетті: 3М ғалымдарға қосарлы мансап басқышын ұсынады, оның мәні адамдарды менеджер ретінде тағайындамай, бірақ корпоративтік қызметкерлер сияқты артықшылықтарды, өтемақылар мен беделді пайдалану мүмкіндігін бере отырып ілгері жылжытудан тұрады. Компания жыл сайын кірісінің 6%-ға дейінгісін ҒЗТКЖ-ға инвестициялайды және кірістің кемінде 30%-ы соңғы 5 жылда сатуға түскен өніммен генерациялану қағидатын қатаң ұстанады. Компания гранттар бөліп және жұмыс уақытының 15%-ға дейінгісін өз әзірлемелеріне беру арқылы қызметкерлердің инновацияларға ұмтылысын жан-жақты қолдайды.

      Leonardo компаниясы бар назарын тікұшақтар өндірісіне бұра отырып, болат құю жұмыстарынан бастап дайын өнім әзірлеуге және сатудан кейінгі сервисті, оның ішінде оқыту, тренингтер түрінде ұсынуға дейін өндірістің толық циклін құрды. Компания өзінің жеті бөлімшесінің әрқайсысын әлемдік машина жасау алыптарымен бірлескен кәсіпорын түрінде дамытып отыр, бұл технологиялардың салааралық және халықаралық трансфертіне үлкен серпін береді.

      Lockheed Martin жақында ғана сыбайлас жемқорлық дау-дамайлар тізбегінен өтті, бұл "сыбайлас жемқорлыққа мүлдем төзбеушілік" бағдарламасын әзірлеуде көрініс тапты, онда қызметкерлердің ақша ағыны, олардың кірістері мен шығыстары егжей-тегжейлі түрде талданады. Бұған қоса компания өнімдердің тұтас желісіне сәйкес келетін әмбебап құрамдастарды әзірлеу және студенттерге стипендия беріп және кейіннен жұмысқа орналастыра отырып университеттермен ынтымақтасу, болашақ қызметкерлерге қаражат салу, түптеп келгенде білікті мамандарға тапшылық сезбеу арқылы өндіріс құнын азайтуды да ұмытпайды.

      Ресейлік "Ростех"-тің үлгісі, тіпті, алдын ала бірнеше жылға МҚТ-ның кепілдік берілген елеулі көлеміне ие бола тұра компанияның озық технологияларды іздестіру және өндіріске ендіру және ең жаңа ҚӘТ әзірлеу бойынша өзінің зерттеу және ғылыми жұмыстарын тоқтатпайтынын көрсетеді. Сонымен қатар, "Ростех" тренингтерге, біліктілікті арттыру курстарына баруын тұрақты түрде қамтамасыз ету, олардың беделді "WorldSkills" конкурсына қатысуын қамтамасыз ету арқылы өзінің өндірістік мамандарының икемі мен дағдыларының деңгейін арттырады. Сондай-ақ корпорация берушілердің әртүрлі халықаралық жүйелеріне кіру үшін еншілес кәсіпорындардың менеджмент жүйелерін алуан түрлі стандарттарға сертификаттау бойынша жұмыс жүргізеді.

      1.4. Сыртқы орта бойынша түйінді тұжырымдар

      Қазақстанның ҚӨК саласындағы жүйелік проблемалар Компанияның қызметін шектеп отыр;

      ұқсас халықаралық компаниялардың қызметін талдау рентабельділікті арттыруда елеулі әлеуетттің бар екенін көрсетеді;

      халықаралық компаниялардың табысына мынадай төрт фактор:

      мемлекеттің қолдауы;

      қызмет тиімділігін арттыру;

      жаңа нарықтарды игерудегі белсенділік (география және ассортимент);

      ҒЗТКЖ-ға елеулі инвестициялар салу арқылы қол жеткізілген;

      бизнесті цифрландыруға қарай үрдіс, адамның өндірістік қызметке қатысуын азайту.

2. Ішкі ортаны талдау

      2.1. Негізгі қызмет түрлері

      "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ өзінің негізгі мақсаты аясында құрлық әскерлері үшін – қару-жарақ пен әскери техниканы, мемлекеттік авиация үшін авиациялық техника мен жабдықты, әскери-теңіз қару-жарағын өндіреді, сондай-ақ ҚӘТ-ті жөндеумен және жаңғыртумен айналысады.

      2.1.1. -график. "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ-ның негізгі көрсеткіштері, 2018 ж.

Кіріс (пайда)

Өткізуден түскен кіріс = 107 969 млн. теңге
Таза пайда (залал) = (2 565) млн. теңге
EBITDA margin = 3,19%

Қызмет түрі

Азаматтық және арнайы өнімді, сондай-ақ қосарланған мақсаттағы өнімді шығаруға маманданған ірі машина жасау кәсіпорындарында бірыңғай қаржылық, өндірістік және технологиялық саясатты қамтамасыз етуге арналған холдингтік құрылым

Запастар

18 554 млн. теңге

Қарыздар

барлығы 30 203 млн. теңге (оның ішінде қарыздың ұзақ мерзімді бөлігі – 12 402 млн. теңге)

Міндеттемелер

64 948 млн. теңге

Міндеттемелер/капитал

3,69

Жұмыскерлер саны

4 511 адам

Инвестициялық жобалар

14 жоба (соның ішінде үшеуі инвестициялық кезеңде)

Арнайы өнімнен түсетін кірістің %

92,9%

Еңбек өнімділігі

8 460 мың теңге

      Өнім мен көрсетілетін қызметтердің негізгі түрлері:

      ҚР күш ведомстволары үшін қорғаныс мақсатындағы, қосарланған және арнайы мақсаттағы өнімдер мен қызметтер (құрлық, авиациялық-техникалық және теңіз);

      мұнай-газ саласына арналған жабдық;

      теміржол көлігіне арналған жабдық;

      радиоэлектроника;

      өнеркәсіптік көтергіш жабдық;

      жол құрылысы мен ТКШ үшін азаматтық өнім.

      2.1.2. -кесте. Еншілес және тәуелді ұйымдар қызметінің негізгі түрлері

Еншілес ұйымдар

Негізгі қызмет түрлері

"Қазақстандық авиациялық индустрия" ЖШС

Авиациялық техниканы өндіру және оған қызмет көрсету

"Еурокоптер Қазақстан инжиниринг" ЖШС

Авиациялық техниканы өндіру, техникалық қызмет көрсету, жөндеу және жаңғырту

"Зенит" Орал зауыты" АҚ

Катерлер мен корабльдер, мұнай-газ кешеніне арналған жабдықты, арнайы техниканы өндіру, катерлер мен корабльдерге регламенттелген және техникалық қызмет көрсету, ірі габаритті бұрғылау жабдығын жөндеу бойынша көрсетілетін қызметтер

"Тыныс" АҚ

Авиациялық бұйымдарды, газ бекіткіш арматураны, өрт сөндіру құралдарын, жеке қорғаныш құралдарын, полиэтилен құбырларын, геотоқыманы, медициналық жабдықты дайындау

"Петропавл ауыр машина жасау зауыты" АҚ

Ұңғымаларды бұрғылауға және күрделі жөндеуге арналған жабдықты өндіру. Мұнай-газ, энергетика және теміржол секторларына арналған жабдық. Арнайы мақсаттағы өнім.

"С.М. Киров атындағы машина жасау зауыты" АҚ

Гидравлика бұйымдарын, теңіз суасты қаруын, теңіз корабльдеріне арналған бұйымдарды, өндіру және теміржол саласына арналған жабдықты өндіру және оларға қызмет көрсету

"С.М. Киров атындағы зауыт" АҚ

Күш ведомстволары, өнеркәсіп және тұтыну нарығы үшін электрондық техника, байланыс, автоматика және өнеркәсіптік электроника өнімдерін әзірлеу, сериялық өндіру және оларға сервистік қызмет көрсету. Электрондық құрамдас базаны жасау және өндіру.

"Мұнаймаш" АҚ

Тереңге арналған қарнақты сорғылар, мұнай-газ секторына арналған жабдық

"Семей инжиниринг" АҚ

Әскери техниканы жөндеу, қозғалтқыштарды күрделі жөндеу

"Семей машина жасау зауыты" АҚ

Шынжыр табанды тартқыш тасымалдағыштарды, ілеспе қосалқы бөлшектерді өндіру. Техниканы жөндеу

"Қазақстан инжиниринг 811-ші автожөндеу зауыты" АҚ

Жүк автомобильді және шынжыр табанды техниканы жөндеу, қозғалтқыштарды, күш беретін тораптар мен агрегаттарды жөндеу

"Гидроаспап" ҒЗИ" АҚ

Конструкторлық және зерттеу жұмыстары, теңіз және өзен кемелерін, суасты, жерүсті, әуе техникасын өндіру. Мобильді робот-техникалық кешендер, навигациялық-гидрографиялық жабдық, сүңгуір техника. Жөндеу және қызмет көрсету.

"ҚИ R&D орталығы" АҚ

Арнайы мақсаттағы өнімнің жаңа түрлерін жасап шығару

      2.1.1. -сурет. Холдингтің қатысу географиясы



      "Жекешелендірудің 2016 – 2020 жылдарға арналған кейбір мәселелері туралы" Қазақстан Республикасы Үкіметінің 2015 жылғы 30 желтоқсандағы № 1141 қаулысына сәйкес "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ-ның 18 еншілес, бірлесіп бақыланатын және тәуелді ұйымдарының акциялары пакеттерін (қатысу үлестерін) өткізу, сондай-ақ оларды тарату көзделген, оның ішінде 13 актив өткізілуге, 5-еуі таратылуға жатады.

      2016 – 2019 жылдары өткізген активтер

Активтің атауы

Сату бағасы (мың теңге)

1.

"МБМ Кировец" ЖШС (49%)

161 867

2.

"ҚИ 832-ші Автожөндеу зауыты" АҚ (100%)

70 830

3.

"ЗПО Астра" ЖШС (50%)

4.

"№ 405 Авиажөндеу зауыты" АҚ (2,67%)

61 885

5.

"№ 406 ГА Авиажөндеу зауыты" АҚ (3,99%)

26 760

6.

"SMP Group" ЖШС (26%)

115

7.

"ЗИКСТО" АҚ (42,13%)

2 240 148

8.

"ҚазИнж Электроникс" ЖШС (100%)

1 300 400

9.

"Қазақстандық авиациялық индустрия" ЖШС (50%)

4 786 743

10.

"Омега" АЖЗ" АҚ (100%)

270 030


Жиыны

8 918 778

      Өткізу сатысындағы активтер

Активтің атауы

1.

"С.М. Киров атындағы машина жасау зауыты" АҚ (51%)

2.

"Тыныс" АҚ (51%)

3.

"Семей машина жасау зауыты" АҚ (51%)

      Таратылған активтер

Активтің атауы

1.

"Камаз-Семей" ЖШС (49%)

2.

"Батыр инжиниринг" ЖШС (100%)

      Тарату сатысындағы активтер

Активтің атауы

1.

"СП "Талес Қазақстан инжиниринг" ЖШС (50%)

2.

"Қаз-СТ Инжиниринг Бастау" ЖШС (49%)

3.

"Арнаумаш Астана" ЖШС (35%)

4.

"Индра Қазақстан инжиниринг" ЖШС (49%)

5.

"БК "Қорғау инжиниринг" ЖШС (100% "Тыныс" АҚ арқылы)

      2.2. Соңғы жылдардағы жетістіктер

      2018 жылы еліміздің машина жасау саласындағы "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ-ның үлесі 10%-дан асты. 2012 – 2018 жылдары кіріс 52 млрд. теңгеге өсті. Соңғы жылдары кірістегі экспорт үлесі 7-10% деңгейінде.

      Компанияның халықаралық компаниялармен халықаралық ынтымақтастық тәжірибесі бар. 2010 жылы "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ және "Airbus Helicopters" (Airbus Group концернінің еншілес компаниясы) "Еурокоптер Қазақстан инжиниринг" ЖШС бірлескен кәсіпорнын құрды, ол ТМД аумағында ЕС145 тікұшақтарын құрастыру және оларға қызмет көрсету бойынша жалғыз зауыт болып табылады.

      2013 жылы "Қазақстан Аселсан Инжиниринг" ЖШС бірлескен Қазақстан-Түрік зауыты іске қосылды. Зауыт АҚШ, Израиль және Еуропа өндірушілерімен тең бәсекеге түсе отырып, жоғары технологиялы электрондық-оптикалық аспаптар шығарады. Оның негізгі өнімдері күндізгі және түнгі нысаналар, түнгі көру аспаптары, жылуға ден қойғыштар, байланыс жүйелері, барлау аспаптары болып табылады.

      2011 жылдан бастап "С.М. Киров атындағы зауыт" АҚ-да мобильді және стационарлық байланыс жүйелері мен олардың құрамдастарының оннан астам типі, полигондық жабдықтың 5 түрі әзірленіп, күш ведомстволарына беріліп жатыр. "Отау-ТВ" цифрлық қосымшаларының ірі сериялы өндірісі игерілді, ҚР цифрлық теледидар мен радиохабар таратуды басқару жүйесінің жобасы "дайын күйінде" іске асырылды. Теміржол саласы мен мұнай-газ кешені үшін автоматика және өнеркәсіптік электроника құралдары әзірленіп және өндіріліп жатыр. 2016 жылы "С.М. Киров атындағы зауыт" АҚ-да 5-ші сыныпты дәлдігі бар баспа платаларының өндірісі жолға қойылды. Көп қабатты баспа платалары мен солардың негізінде жасалатын бұйымдардың сериялық өндірісін іске қосу жоспарлануда.

      "Тыныс" АҚ зауытында "Цифрлық зауыт" жобасын ендіру жұмысы басталды, оның шеңберінде процестерді автоматтандыру, персоналды басқару үшін цифрлық орта құру жоспарлануда.

      "Гидроаспап" ҒЗИ" АҚ мына өнімдердің: жоғары жылдамдықты "Сағым" катерінің, өздігінен жүретін және өздігінен жүрмейтін паромдардың, "Қажымұқан" мұзжарғыш-сүйрегіш катерінің, мобильді контейнерлік сүңгуір кешендердің құжаттамасын жасап, олардың өндірісін игерді.

      "Мұнаймаш" АҚ мұнай ұңғымаларындағы бұрғылау құбырларында қолданылатын жаңа өнім – механикалық пакер өндіруді жолға қойды. 2021 жылға қарай Қазақстан мен ТМД-ның мұнай өндіруші және сервистік кәсіпорындары үшін осы бұйым түрінің 1 мың бірлігіне дейін шығару жоспарланып отыр. 2013 жылы зауытта "Өнімділік 2020" мемлекеттік бағдарламасы шеңберінде өндірісті жаңғырту бойынша инновациялық жоба енгізілді. Жапония, Бразилия және АҚШ өндірісінің 12 бірлік механикалық өңдеу жабдығы сатып алынды. Жобаны жүзеге асыру өнімнің сапасын арттыруға, механикалық өңдеу бойынша өнімділікті 5,3 есеге ұлғайтуға, өнімнің өзіндік құнын 20% төмендетуге мүмкіндік берді.

      2017 жылы "ПАМЗ" АҚ KPJV компаниясына 265 млн. теңгеден астам сомаға жылу алмасу жабдығын беріп, "Теңізшевройл" ЖШС-ның жобасы шеңберіндегі тапсырысты сәтті орындады. Сондай-ақ компания "Жоғары технологиялар институты" ЖШС компаниясының тапсырысы шеңберінде жерасты ұңғымаларын химиялық өңдеу үшін қолданылатын жылжымалы қондырғының тәжірибелік үлгісін әзірледі. "ПАМЗ" АҚ өндірісті жаңғырту бойынша жобаларды іске асыра бастады, оның шеңберінде механикалық өңдеу, дайындау, пісіру, термиялық және бақылау-өлшеу жабдықтары бойынша 39 бірлік жоғары технологиялы жабдық сатып алынды.

      2015 – 2019 жылдары "Зенит" Орал зауыты" АҚ "Маңғыстау" зымыран-артиллериялық кораблін, "Барс" жобасының екі кораблін, FC-19 жобасының жылдамдықты катерін, арнайы мақсаттағы бөлімшелер үшін жаңғыртылған арнаулы катерді суға жіберді және тапсырыс берушіге тапсырды, өміршеңдік бойынша оқу-жаттығу станциясы дайындалды, ҚР ҰҚК Шекара қызметі үшін "Көгершін-650" және "Көгершін-450" жобаларының арнайы мақсаттағы катерлері игерілді. 2016 жылы "Құрғақ салмағы 600 тоннаға дейін жаңа сыныпты кемелерді және басқа да ірі габаритті өнімді шығаруды игеру үшін теңіз кеме құрылысын дамыту" инвестициялық жобасын іске асыру аяқталды. 2017 жылы "Дайындау өндірісін жаңғырту" инвестициялық жобасын іске асыру басталды.

      2018 жылы "KADEX - 2018" V Халықаралық қару-жарақ және әскери-техникалық мүлік көрмесі шеңберінде қорғаныс өнеркәсібі саласындағы халықаралық ынтымақтастыққа бағытталған бірқатар құжаттарға қол қойылды. Компания Thales француз өнеркәсіптік тобымен Ынтымақтастық туралы меморандум жасады. Броньды машиналар мен басқа да көлік құралдарының өндірісін бірлесіп дамыту мақсатында "Otocar" түрік компаниясымен Ынтымақтастық туралы меморандумға қол қойылды. "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ-ның еншілес ұйымдары ынтымақтастық туралы, оның ішінде ірі халықаралық компаниялармен ынтымақтастық туралы 20-дан астам құжат жасасты.

      2.3. Қаржылық және өндірістік көрсеткіштер

      2018 жылдың нәтижелері бойынша негізгі қаржылық көрсеткіштер 7.1-қосымшада берілген. 2018 жылы "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ-ның жалпы шоғырландырылған кірісі 107 969 млн. теңгені құрады, алайда Компания шығын шегіп отыр: таза шығын 2 565 млн. теңгені құрады.

      Компанияның 2018 жылғы қаржылық көрсеткіштері бойынша негізгі тұжырымдар:

      ең жоғары кірісті "Қазақстандық авиациялық индустрия" ЖШС әкеліп отыр, бірақ компанияның операциялық шығыстары кірістің 97%-дан астамын құрап, бұл түптеп келгенде шығынға ұшыратады.

      "КМЗ" АҚ мен "Тыныс" АҚ ақша ағындарын генерациялауда неғұрлым тиімді болып табылады, бұл EBITDA-margin көрсеткіштерінен көрінеді. "Мұнаймаш" АҚ мен "С.М. Киров атындағы зауыт" АҚ да EBITDA-margin-нің 10%-дан жоғары деңгейдегі жақсы көрсеткіштеріне ие.

      ROA көрсеткіштері "КМЗ" АҚ-ның, "ҚИ 811-ші АЖЗ" АҚ-ның, "Зенит" ОЗ" АҚ-ның, "Тыныс" АҚ-ның активтерді басқаруда неғұрлым тиімді екенін көрсетеді.

      "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ-ның ағымдағы жағдайы борыштың меншікті капиталға (Debt/Equity ratio) арақатынасының жоғары болуымен сипатталады. "Мұнаймаш" АҚ, "С.М. Киров атындағы зауыт" АҚ және "Тыныс" АҚ компаниялары борыштың меншікті капиталға (100% және одан да көп) жоғары арақатынасына ие, "ПАМЗ" АҚ-да – 197%, бұл көпшілік жағдайда өндірістік қуатты жаңғыртуға және жаңартуға қаражат тартумен түсіндірілуі мүмкін. "Семей инжиниринг" АҚ және "СМЗ" АҚ меншікті капиталының теріс мәні салдарынан Debt/Equity көрсеткіштерінің теріс мәніне ие болып отыр.

      "Семей инжиниринг" АҚ мен "ҚИ R&D-орталығы" ЖШС-ның айналым капиталының циклі ТМҚ-ны іске асыру және дебиторлық берешекті қайтару мерзімінің ұзақ болуы салдарынан бір жылдан (тиісінше 1,6 және 3,4 жыл) асады.

      Жалпы алғанда кірістің өсуі байқалады (2.3.1-график), алайда Компанияның операциялық тиімділігі төмендеуде (2.3.2-график). Борыш/EBITDA (2.3.3-график) және негізгі борыш пен пайыздық төлемдердің қамтамасыз етілу көрсеткіштерінің динамикасынан (2.3.4-график) Компанияның қолда бар міндеттемелерді өтеу қабілетінің төмендегені көрінеді.

      2.3.1. -график. Кіріс, млн. теңге



      2.3.2. -график. EBITDA-Маrgin



      2.3.4. -график. Негізгі борыш пен пайыздық төлемдердің қамтамасыз етілуі



      2.4. Кірістерді талдау

      2012 – 2018 жылдар ішінде "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ-ның кірістері 12,9% орташа жылдық жиынтық өсу қарқынымен (CAGR) өсті (2.4.1-график). 2018 жылы Компания кірісінің 65%-ы – сатып алынған өнімнен (МҚТ операторының қызметі шеңберінде) түскен кірістен және 35%-ы өндірілген ЕТҰ өнімінен түскен кірістен тұрады.

      2015 жылдан бастап Компанияның МҚТ операторы болуына байланысты кірістер өсті, алайда бұл ретте таза пайда қысқарды. 2015 жылы кірістің өсуіне қарағанда өзіндік құнның елеулі өсуі және бағамдық айырмадан болған шығындар салдарынан пайда 9,1 млрд. теңгеге қысқарды. 2014 – 2015 жылдар аралығында өндірілген және сатып алынған өнімдер мен көрсетілетін қызметтерден түскен жиынтық кіріс 65%-ға өссе, олардың өзіндік құны 101%-ға өсті. 2015 жылы ұлттық валютаның едәуір әлсіреуі қаржылық шығыстардың ұлғаюына алып келді, сонымен бір мезгілде басқа шығыстар құрамында бағамдық айырмадан болған шығын 14 млрд. теңгені құрады.

      Пайданың 5,5 млрд. теңгеге ұлғайғанына қарамастан, бағамдық айырмадан болған шығындарға байланысты 2016 жылы қаржылық нәтиже теріс деңгейде қалыптасты. Жалпы алғанда, 2012 – 2018 жылдары шығыстардың орташа жылдық жиынтық өсу қарқыны кірістердің ұқсас кезеңдегі орташа жылдық өсу қарқынынан асып түседі (2.4.1 және 2.4.2-графиктер).

      Қазіргі кезде сатып алынған өнімді өткізу кірістің 50%-дан астамын құрайтынын атап өту керек, ал болашақта МҚТ операторы функциясынан айырылуға байланысты кірістің айтарлықтай азаюы күтілуде.

      2.4.1. -график. Кірістер мен таза пайданың динамикасы, млн. теңге

     


      2013 – 2018 жылдары ЕТҰ-ның көпшілігінде кірістер орташа жылдық жиынтық оң өсу қарқынына ие (2.4.3-график).

      2.4.3. -график. Еншілес кәсіпорындардың 2018 жылғы кірісі, млн.теңге**



      * 2014 – 2018 жылдардағы CAGR

      **Топішілік операциялар есепке алынбаған

      2018 жылдың қорытындылары бойынша "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ-ның кірістеріндегі экспорт үлесі 7% деңгейінде (2.4.4-график). "КМЗ" АҚ мен "Тыныс" АҚ өнімдер мен көрсетілетін қызметтерді экспорттаудан түсетін кірістің айтарлықтай үлесіне ие. "КМЗ" АҚ-ның экспорттан түскен кірісінің 99%-ы қалпына келтіретін жөндеудің еншісіне тиесілі, алайда бұл артықшылық технологиялардың ескіруіне байланысты қысқа мерзімді болып келеді. "Тыныс" АҚ Ресейдің МҚТ-сына қатысу есебінен экспорттан тұрақты кіріс алып отыр.

      2.4.4. -график. 2018 жылғы экспорттан түсетін кіріс



      2.5. Шығыстарды талдау

      2015 жылы "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ-ның шығыстары МҚТ операторының қызметі шеңберінде сатып алынатын өнімнен түскен кірістің өсуіне байланысты сатып алынған өнім мен көрсетілетін қызметтердің өзіндік құны есебінен айтарлықтай өсті. Маржиналдылығы (жалпы маржа) 2014 жылғы 25%-дан 2015 жылы 9%-ға дейін айтарлықтай қысқарды (2.5.1-график).

      2.5.1. -график. Өзіндік құн мен жалпы маржаның динамикасы, млн. теңге



      2018 жылы шығыстар құрылымында сатып алынған өнім мен көрсетілетін қызметтердің өзіндік құны басым болады, ол негізінен шикізаттан, жалақыдан және қосалқы мердігерлердің көрсетілетін қызметтерінен тұрады. Сыртқы берушілерге арналған шығыстар барлық өзіндік құнның 69%-ға жуығын құрайды.

      Шығыстарды еншілес компаниялар бөлінісінде қарасақ: барлық еншілес кәсіпорынның жалпы өзіндік құнының 38%-ын "Қазақстандық авиациялық индустрия" ЖШС мен "Зенит" ОЗ" АҚ-ның шығыстары құрайды (2.5.3-график). Көпшілік компаниялардың шығыстары кірістің өсуіне байланысты өсуде. "Семей инжиниринг" АҚ-ның, "С.М. Киров атындағы зауыт" АҚ мен "Мұнаймаш" АҚ-ның шығыстары төмендеуде, алайда бұл кіріс деңгейінің төмендеуіне байланысты.

      2.5.3. -график. Еншілес кәсіпорындардың 2018 жылғы шығыстары, млн. теңге**



      2.6. Операциялық көрсеткіштер

      2.6.1. ТМЗ мен ақша қаражатының айналымдылығы

      Холдингтің ТМЗ-ының айналымдылығы ұқсас компаниялардың – Aselsan, Leonardo, SAFRAN SA, ST Engineering компанияларының орташа деңгейінен жоғары (2.6.1-график), бұл запастардың тиімсіз басқарылуын көрсетеді. Компанияның дебиторлық берешегінің айналымдылығы (күндермен) орташа көрсеткіштен төмен (2.6.2-график), бұдан төлемдер бойынша мерзімдерді ұлғайту үшін өнім берушілермен қарым-қатынасты жақсарту қажет деген ой туындайды. Компания кредиторлық берешек айналымдылығының жақсы көрсеткіштеріне ие (2.6.3-график). 2018 жылы Компания ұқсас компаниялардың қолма-қол ақшасын айырбастау циклінің орташа көрсеткіштеріне қол жеткізді, ал 2014 – 2016 жылдары ақша қаражатының айналымдылығы (күндермен) ұқсас компаниялардың орташа деңгейінен жоғары болды (2.6.4-график).

      2.6.1. -график. ТМЗ көрсеткіштері, млрд. теңге



      2.6.3. -график. Кредиторлық берешек көрсеткіштері, млрд. теңге



      Жеке ЕТҰ туралы айтатын болсақ, "Семей инжиниринг" АҚ мен "ҚИ R&D орталығы" ЖШС-ның қолма-қол ақшаны айырбастау циклі (Cash conversion cycle) ТМЗ-ны өткізу мен дебиторлық берешекті қайтару мерзімінің ұзақтығы салдарынан бір жылдан (тиісінше 1,5 және 3 жыл) асады. Көпшілік компаниялар 100-150 күн шегінде қолма-қол ақшаны айырбастау цикліне ие, бұл ұқсас компаниялардың орташа деңгейіне сәйкес келеді.

      2.6.2. Активтер мен запастарды басқару

      Негізгі құралдар (НҚ), әсіресе, "машиналар мен жабдықтар" бөлігінде ескіріп жатыр. Жаңарту коэффициентіне қарағанда НҚ тозу коэффициенті жоғары (2.6.5-график). Машиналар мен жабдықтардың тозу деңгейі ғимараттар мен құрылысжайлардың тозуынан әлдеқайда асып түседі (2.6.6-график), бұл Компанияның өндірістік әлеуетіне теріс әсер етеді.

      2.6.5. -график. Негізгі құралдардың жаңару және тозу коэффициенттері



      2.6.6. -график. Негізгі құралдардың тозу динамикасы



      Еншілес ұйымдар бөлінісінде "Гидроаспап" ҒЗИ" АҚ машиналар мен жабдықтардың әбден тозу деңгейіне ие болып отыр (2.6.7-график).

      2.6.7. -график. 2018 жылғы еншілес ұйымдардың негізгі құралдарының тозуы



      Активтер мен запастардың тиімсіз басқарылып жатқаны байқалады, бұл төмен пайда көрсеткіштерінің себептерінің бірі болып табылады. Өтімсіз ТМЗ-ны сатып алуға және сақтауға жұмсалатын шығыстардың жоғары балама құны қолдан шығарылған пайда түріндегі жоғалту болып табылады. 1,32 млрд. теңге (2.6.8-график) есептен шығару сомасының мөлшерлемесі 8% болатын депозиттерге әлеуетті орналастырылуын қарастыратын болсақ, тек 2017 жылы қолдан шығарылған пайда 106 млн. теңгені құрайды. ТМЗ-ны есептен шығару теріс операциялық пайдаға апарып соғады, бұл қаржылық және өзге ковенанттардың орындалмау ықтималдығын арттырады.

      2.6.8. -график. Есептен шығарулар, млрд. теңге



      Көпшілік зауыттардың өндірістік қуаты жаңғыртуды талап етеді. Күні бүгінге дейін ерекше жұмыс дағдысын талап ететін кеңестік жабдық пайдаланылып жүр.

      Кәсіпорындардың техникалық жарақтануын айта келе, бір қалада орналасқан зауыттарда қайталанатын процестер мен жабдықтың жиі болатынын атап өткен жөн. Өндірістің жаңғыртылуын жоспарлау кезінде зауытаралық кооперация деңгейін арттыру және бірнеше кәсіпорынның жалпы процестер мен жабдықтарды пайдалану мүмкіндігін ескеру қажет.

      Кәсіпорындарда бар АТ-инфрақұрылымды зерделеу бағдарламалық қамтылыммен жеткілікті түрде жарақтандырылмағанын көрсетті. Техникалық жарақтандырылу тұрғысынан жабдықтың қажетті саны бар екені байқалады, бірақ кәсіби бағдарламалық қамтылым жоғары деңгейде емес. Компания кәсіпорындары қызметінің өзіндік ерекшелігі бухгалтерлік есепке алу мен құжат айналымын жүргізу үшін бағдарламалық қамтылымның бар болуынан бөлек, әртүрлі мамандандырылған бағдарламалардың көмегімен өндіріс процесін модельдеуді, жобалау мен бақылауды да көздейді.

      "ПАМЗ" АҚ-жа жағдайдан шығудың стандартты емес жолы табылды – MS Access қосымшасының базасында әртүрлі өндірістік мақсаттағы дерекқорлар әзірленді, бұл қымбат бағдарламалық қамтылымды сатып алу қажеттігін жоққа шығарды. Сонымен қатар кейбір кәсіпорындарда АТ-құраушыны дамыту бойынша жоспарлар бар: мысалы, "Тыныс" АҚ бұйымның үш өлшемді моделін цифрлау көмегімен сызбалар мен технологиялық жабдықты дайындау өндірісін дайындауға кететін уақытты азайтуға қажетті 3D-сканерді іске қосуды жоспарлап отыр.

      2.7. Адами капиталды талдау

      Корпоративтік орталықта бейінді инженерлік білімі бар мамандардың жетіспеушілігі байқалады, бұл техникалық процестерді түсінуді және зауыттармен кооперацияны қиындатуы мүмкін (2.7.1-график).

      2.7.1. -график. Жоғары білім бағыты бойынша КО қызметкерлерінің саны



      Кадр құрамының "қартаюы" байқалады. Мысалы, "Зенит" ОЗ" АҚ-ның басқарушы құрамы, негізінен, зейнет жасында. Бұдан басқа, өндірістің өзіндік ерекшелігіне байланысты 130-ға жуық адам (16%) – кеңес кезеңінің мамандары – зейнеткерлер болып табылады (2.7.2-график). Сонымен бір мезгілде кәсіби кадрларды жаңарту мақсатында кәсіпорын студенттерді бейінді жоғары оқу орындарына (Санкт-Петербург мемлекеттік теңіз техникалық университеті) оқуға жіберу арқылы мамандарды оқыту саясатын жүргізуде.

      2.7.2. -график. КИ персоналының жасы бойынша құрамының құрылымы, %



      Кадр құрамын жасарту талап етіледі:

      алты зауытта зейнет және зейнеталды жастағы жұмыскерлердің үлесі 30%-дан асады (ең жоғары көрсеткіш "МЗК" АҚ-да – 54%);

      жақсы еңбек жағдайын іздеуге (оның ішінде РФ-ға қоныс аударуға) байланысты 30 жасқа дейінгі мамандар арасында кадрлардың ең жоғары "ағымы" байқалады;

      жас кадрларды бейімдеу, әлеуметтік топтама және оқыту жүйесін жақсарту қажет. Әрбір қызметкердің жеке даму бағдарламасы болуға тиіс;

      өндірістік кәсіпорындарға үздік жас кадрларды тарту бойынша шаралар қажет.

      Тәжірибе және білім алмасу бойынша ұсыныстар:

      Холдинг ішіндегі коммуникация арналарын жақсарту;

      зауыттар арасында үздік практикаларды алмасу (барып көру, кадрлар ротациясы);

      ЕТҰ жұмыскерлерін оқытатын (маркетинг, IT, кадр саясаты және т.б.) корпоративтік орталық ұйымдастыру;

      ҚР ИИДМ-мен, ҒЗИ-мен, ЖОО-лармен өзара іс-қимыл жасасу;

      ЕТҰ өкілдерін басқа кәсіпорындардың ДК-ларына қосу;

      холдингішілік жарыстар өткізу.

      ҒЗТКЖ-ны қолдау:

      Әрбір дерлік ЕТҰ-да конструкторлық бюро бар, алайда кадрлар мен қаржыландырудың жетіспеушілігі орын алып отыр. Бар құзыреттілікті жоғалтпау, ұрпақтар сабақтастығын қамтамасыз ету, жоғары және орта оқу орындарымен ғылыми ынтымақтастықты ұйымдастыру маңызды.

      2.8. SWOT-талдау

      Стратегиялық мақсаттар мен даму бағыттарын айқындау мақсатында сыртқы және ішкі ортаны талдау негізінде SWOT-талдау жүргізілді (2.8.1-кесте).

      2.8.1. -кесте. SWOT-талдау



      Қолда бар күшті және әлсіз жақтарға негізделіп және сыртқы ортадан берілетін мүкіндіктер мен қатерлерді ескере отырып, стратегиялық бағыттар мен бастамаларды айқындауға негіз беретін әлеуетті мүмкіндіктер анықталды.

      Көп жылдық тәжірибе мен күшті өндірістік базаның болуы нарықтық құзыреттерді дамыту арқылы жаңа нарықтарға шығуға әлеует береді. Жергілікті мұнай-газ және энергетика жобаларын белсенді түрде дамыту азаматтық өнімнің көлемін ұлғайтуға және желісін кеңейтуге мүмкіндік береді. Сонымен қатар көрші және дос елдермен саяси және экономикалық келісімдер шеңберінде арнайы және азаматтық өнімнің жаңа нарықтарына шығуға болады.

      Жаңа технологиялық трендтер компанияларды жаңа технологияларды игеру және енгізу жолымен басымдықтарды ілгерілетуге және нақты жағдайға икемделуге мәжбүрлей отырып, нарықтық жағдайды өзгертеді. Компанияның инновациялық белсенділігінің төмен деңгейіне және негізгі құралдардың тозуына байланысты цифрлық технологияларды енгізу және жаңа цифрлық буын үшін өнімдер мен көрсетілетін қызметтер жасауға қажеттілік туындайды. Алайда Холдингтегі ағымдағы ішкі жағдайда құзыреттерді дамыту және жаңа нарықтарға шығу қиын. Осыған байланысты, қазіргі кезде операциялық тиімділікті арттыру және Холдингті басқару жүйесін жетілдіру өте қажет.

      Жүргізілген талдауға негізделе отырып, стратегиялық қызмет бағыттары (СҚБ) айқындалды және 5-тарауда берілген стратегиялық мақсаттар мен міндеттер ұсынылды.

      2.9. Ішкі орта бойынша түйінді тұжырымдар

      Операциялық қызмет тиімді емес, борышқа қызмет көрсетуге қажетті қаржы қаражатын генерациялауға қабілетсіз.

      Қазіргі борыштық жүктеме жаңғырту мен жаңа жобаларды инвестиция салуға мүмкіндік бермейді.

      МҚТ-ның қысқа мерзімділігі Холдингтің ұзақ мерзімді дамуын жоспарлауды шектейді.

      Компанияның корпоративтік басқару жүйесі мен бизнес-процестері пісіп-жетілмеуімен сипатталады.

      Корпоративтік орталық ЕТҰ қызметіне әлсіз әсер етеді.

      Холдинг ішіндегі әлсіз коммуникациялар төрешілдікті арттырып, ұжымның бірлігін төмендетеді.

      Корпоративтік орталықта жоғары тұрақтамаушылық және өндірістегі негізгі кадрлардың қартаюы байқалады.

      Қазіргі бар регламенттеуші рәсімдер (сатып алулар, инвестициялық қызмет, өндіріс) тиімділікті төмендетеді.

      Автоматтандырудың төмен деңгейі, жүйелердің әртүрлілігі және бірыңғай IT-саясаттың болмауы.

      Инвестициялық қызметтің төмен белсенділігі және айқын көрінетін басымдықтардың болмауы.

      Жобаларды пысықтаудың төмен сапасы және тиімсіз іске асыру.

3. Миссиясы және пайымы

      Ескерту. 3-бөлімге өзгеріс енгізілді - ҚР Үкіметінің 28.04.2022 № 261 қаулысымен.

      Бүгінгі күні "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ-ның миссиясы активтерді тиімді басқару және Холдингке кіретін ұйымдардың ұзақ мерзімді құнын ұлғайту жолымен мемлекеттің қорғаныс өнеркәсібі кешенін дамытудағы стратегиялық мүдделерін іске асырудан тұрады.

      Жаңартылған миссия технологиялық әлеуетті тиімді дамыту арқылы Қазақстан Республикасы Қарулы Күштерінің қажеттіліктерін сапалы қамтамасыз ету үшін бәсекеге қабілетті жоғары технологиялық шешімдер мен өнімдерді беруден құралады.

      Пайымға сәйкес стратегиялық перспективада "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ әскери және азаматтық машина жасауда инновациялық және технологиялық (өндірістік) құзыреттердің тиімді орталығына айналады.

      Компания қызметінің басым бағыты ҚР Ұлттық қауіпсіздік стратегиясының, ҚР ҚК-ті қайта қаруландыру және ҚӨК-ті дамыту тұжырымдамасының міндеттерін шешу:

      қорғаныс, қосарланған және азаматтық мақсаттағы өнімді өндіру;

      ҚӘТ-ті жөндеу және жаңғырту;

      МҚТ-ны орындауға қатысу;

      әскери, қосарланған және азаматтық мақсаттағы әзірлемелер саласындағы ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық қызмет болып қала береді.

      "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ-ның жаңартылған миссиясы мен пайымының негізінде алты стратегиялық қызмет бағыты айқындалды:

      1) Өндірісті әртараптандыру.

      2) Инновациялық даму.

      3) Өндірістік әлеуетті дамыту және операциялық тиімділікті арттыру.

      4) Ұйымдық даму.

      5) Орнықты даму.

      6) Қаржылық орнықтылық.

      Әрбір стратегиялық бағыт бойынша стратегиялық мақсаттар мен міндеттер айқындалды, оларға қол жеткізген кезде Холдинг қаржылық орнықтылыққа қол жеткізе алады, активтер портфелін теңдестіреді және әртараптандырады, ұйымдық басқару процестерін жетілдіреді, операциялық тиімділікті арттыру мен орнықты дамуға қол жеткізеді.

      2029 жылға қарай "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ – бұл операциялық басқару элементтері бар холдингтік құрылым.

      Холдингті басқару жүйесінің түйінді параметрлері:

      "Жоспарла-Істе-Бақыла-Жақсарт" толық басқару циклінің болуы ұдайы жақсарту қағидатын іске асыруға мүмкіндік береді;

      жобаларды басқару үздік практикаларға сәйкес келеді және ҚӨК саласында, сондай-ақ азаматтық салада стратегиялық жобаларды жүзеге асыруға мүмкіндік береді;

      Холдингтің ішінде және мүдделі тараптармен тиімді коммуникациялары бар процестік-бағдарланған компания.

      "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ-ның корпоративтік орталығы мына салалар бойынша құзыреттер орталығына айналады:

      маркетинг және өнімді нарықтарда ілгерілету;

      кәсіпорындардың тиімділігін арттыру жөніндегі әдіснамашы;

      стратегиялық бизнес-әріптестерді тарту;

      жаңа өнім жасау жөніндегі ҒЗТКЖ;

      қазақстандық ҚӘТ өндірушілер үшін ҚӨК-ті дамыту институты (Қор).

      Қорды құру "Қорғаныс өнеркәсібі және мемлекеттік қорғаныстық тапсырыс туралы" 2019 жылғы 18 наурыздағы Қазақстан Республикасы Заңының 5-бабының 3) тармақшасында көзделген, ол отандық ғылыми-техникалық әзірлемелерді қаржылық қолдау және қорғаныс өнеркәсібі кешені ұйымдарын жаңғырту үшін құрылатын болады.

      Қор ҚӨК кәсіпорындарының тұрақты қаржыландыруға қол жеткізуіне мүмкіндік береді, бұл ҚР ҚК-нің мұқтаждықтары үшін капиталды қажетсінетін өндірістерді дамытуға мүмкіндік береді. Мұндай қорлар көптеген мемлекеттерде табысты жұмыс істеуде.

      Қор қызметінің тиімділігі ҚӨК-ті жалпы қолдау саясатының бір ұйымға шоғырланып, мемлекеттік қолдау тиімділігіне нақты мониторинг пен талдау жүргізілетініне байланысты болады.

      Бүгінгі күні ҚӨК-ті даму институттары мен екінші деңгейдегі банктер арқылы қаржыландыру мүлдем жоқ, сондықтан Қор пайдаланылмайтын әскери мүлікті өткізу, әскери полигондарды жалға беруден түскен қаражат, өзге де көздер есебінен қаржыландырылуы мүмкін. Қаражат ҚӨК кәсіпорындарын қаржыландыруға, атап айтқанда ҒЗТКЖ-ның әзірлемесіне (ҚӘТ-тің жаңа түрлеріне), кәсіпорындарды жаңғыртуға, жаңа жобаларды әзірлеуге және шетелдік ҚӘТ үлгілерін оқшаулауға бағытталатын болады.

      Сондай-ақ Жоспарда "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ-ның миссиясы мен пайымына сәйкес келетін мынадай түйінді стратегиялық ҚТК-лар айқындалды:

      Компанияның жалпы кірісіндегі инновацияларды дамытуға арналған шығыстардың үлесі;

      кірістердегі азаматтық мақсаттағы өнімдердің үлесі;

      еңбек өнімділігі;

      кірістердегі өзіндік құнның үлесі;

      ROIC (таза операциялық пайданың орташа жылдық жиынтық инвестицияланған капиталға қатынасы);

      борыш / EBITDA.

      3.1. Ұлттық мүдделерге және мемлекеттік даму бағдарламаларына сәйкестік

      Ескерту. 3.1-кіші бөлімге өзгеріс енгізілді - ҚР Үкіметінің 28.04.2022 № 261 қаулысымен.

      Компанияның Қазақстан ҚӨК-ін дамыту локомотиві ретіндегі рөлі оның ерекшелігі болып табылады. Осыған байланысты Компанияға мемлекеттің мүдделері мен үміттеріне стратегия деңгейінде де, өзінің операциялық қызметінде де сәйкес келу маңызды.

      Жоспар әскери қауіп-қатерлерге барабар ден қою үшін елдің әскери әлеуетін арттыруды және мемлекеттің әскери қуатының әскери қауіп-қатерлердің сипатына сәйкес болуын көздейтін Қазақстан Республикасы Әскери доктринасының және Ұлттық қауіпсіздік стратегиясының мақсаттары мен қағидаттарына, сондай-ақ өз шеңберінде ҚӨК-ті дамыту, оның өнімінің бәсекеге қабілеттілігін арттыру көзделген ҚР ИИДМ-нің стратегиялық жоспарына толық сәйкес келеді.

      Сонымен қатар бүгінгі күннің маңызды міндеттерінің бірі еліміздің ҚК-сі үшін қару-жарақ, жабдықтар мен техника берілімдеріндегі қазақстандық қамтуды ұлғайту болып табылады. Бұл ретте ҚӨК кәсіпорындарын ұзақ мерзімді келісімшарттармен қамтамасыз ету қажет. ҚР ҚК-ні қайта қаруландыру және ҚӨК-ті дамыту тұжырымдамасын іске асыру ҚР ҚК-ні жаңа қару-жарақ үлгілерімен жабдықтау міндеттерін шешуге ықпал етуге тиіс.

      Жоспар өңдеуші өнеркәсіп орындарын әртараптандыру мен олардың бәсекеге қабілеттілігін арттыруға және бизнестің дамуын қамтамасыз етуге бағдарланған, бұл ИИДМБ және "Бизнестің жол картасы" мемлекеттік бағдарламаларының мақсаттарына сәйкес келеді.

      Өндірістік және операциялық процестерді цифрландыруға бағытталған операциялық тиімділікті арттыру және ҒЗТКЖ-ны дамыту жөніндегі стратегиялық бағыттар "Цифрлық Қазақстан" мемлекеттік бағдарламасын іске асыру шеңберінде цифрлық технологияларды енгізу жөніндегі қадамдардың бірі болады.

      "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ-ның жоғары технологиялық қорғаныс өнеркәсібі холдингі рөліндегі позициясын күшейту ҚР ҚК-ге қару-жарақты, жабдықтар мен техниканы берулердегі қазақстандық қамту үлесін ұлғайтуға арналған және Компания кәсіпорындарын ұзақ мерзімді келісімшарттармен қамтамасыз етеді.

      3.2."Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ-ның стратегиялық рөлі

      Күрделі геосаяси ахуал мен әлемдік нарықтардағы, атап айтқанда шикізат нарықтарындағы тұрақсыздық жағдайында қазақстандық өнеркәсіпті дамыту елдің экономикалық өсуінің шешуші факторына айналуда. Бұл процесте қатарына "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ кіретін ірі компаниялар ерекше рөл атқарады.

      Холдинг өзінің құрылымына Қазақстан үшін бірегей өндірістер мен технологияларды, сондай-ақ елеулі ғылыми әлеуетті шоғырландыра отырып, ҚӨК-ті инновациялық дамыту бойынша мемлекеттің сенімді әріптесі болып қалып отыр. Барлық қызмет бағыттары бойынша белсенді дамуды жалғастыра отырып, Холдинг Қазақстан Республикасының қорғаныс қабілетін қамтамасыз ету бойынша неғұрлым елеулі нәтижелерге қол жеткізе алады.

      ҚР-ның 2025 жылға дейінгі Стратегиялық даму жоспарына сәйкес негізгі мақсат бизнес пен адами капиталдың бәсекеге қабілеттілігін арттыру, технологиялық жаңғырту, институционалдық ортаны жетілдіру және табиғатқа барынша төмен теріс әсер ету негізінде адамдардың ЭЫДҰ елдерімен салыстырылатын өмір сүру деңгейін арттыруға жеткізетін экономиканың сапалы және орнықты өсуі болып табылады. Әсіресе, Компанияның өндірістік қуаттары ескеріле отырып, елдің алға қойған мақсаттарына қол жеткізудегі рөлі маңызды болып табылады. Осыған байланысты, "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ-ның стратегиялық мақсаттарды іске асыру жөніндегі стратегиялық рөлі мыналардан тұрады:

      МҚТ-ны сапалы орындауды қамтамасыз ету;

      операциялық тиімділікті арттыру;

      қаржылық орнықтылыққа қол жеткізу;

      корпоративтік басқаруды жетілдіру;

      нарықтық құзыреттерді дамыту (маркетинг және сату);

      еншілес ұйымдар үшін бизнес-әріптестерді тарту;

      жаңа өсу нүктелерін іздеу;

      технологиялар трансферті.

4. Стратегиялық қызмет бағыттары

      Стратегиялық қызмет бағыттарының басты мақсаты жаңа мүмкіндіктерді пайдалану және Компанияның заманауи нарықтық жағдайларға бейімделуін арттыру болып табылады. Бұл ретте ағымдағы түйінді қызмет бағыттары сақталып, дамытылатын болады.

      Компанияның миссиясы мен пайымын толық іске асыру үшін мынадай стратегиялық бағыттар бойынша белсенді іс-қимыл жасау қажет (4.1-сурет):

      1) Өндірісті әртараптандыру.

      2) Инновациялық даму.

      3) Өндірістік әлеуетті дамыту және операциялық тиімділікті арттыру.

      4) Ұйымдық даму.

      5) Орнықты даму.

      6) Қаржылық орнықтылық.

      4.1. -сурет. Холдингтің даму бағыттары



      4.1. 1-стратегиялық бағыт: өндірісті әртараптандыру

      Ескерту. 4.1-кіші бөлімге өзгеріс енгізілді - ҚР Үкіметінің 08.04.2024 № 261 қаулысымен.

      Жақын 10 жылда кірістің тұрақты өсуіне қол жеткізу үшін Холдинг өзінің алдына мынадай стратегиялық мақсаттар қойды:

      1. Қорғаныс мақсатындағы өнім (көрсетілетін қызметтер) өндірісін кеңейту.

      2. Қосарланған және азаматтық мақсаттағы өнімнің сатылуын ұлғайту есебінен тұрақтылықты қамтамасыз ету.

      3. Маркетинг және экспортты ілгерілету функциясын дамыту.

      4.1.1. Стратегиялық мақсат: қорғаныс мақсатындағы өнім (көрсетілетін қызметтер) өндірісін кеңейту

      Компанияның негізгі құзыреті мамандандырылған өнімді өндіру және оған қызмет көрсету болып табылады, бұған басты тапсырыс берушілер ҚР Қорғаныс министрлігі, ҚР ІІМ Ұлттық Ұланы, ҚР ІІМ Төтенше жағдайлар комитеті, ҚР Ұлттық қауіпсіздік комитеті болып табылады.

      Алайда қазіргі сәтте елдің әскери бюджетінде Компания өндірген мамандандырылған өнімнің үлесі 7%-дан азды немесе қару-жарақты, әскери және өзге техниканы, әскери мақсаттағы жабдықтарды және байланыс жүйелерін жаңғыртуға, қалпына келтіруге және сатып алуға жұмсалатын шығыстардың 22%-ын құрайды4 (4.1.1.1-сурет).

      Бұл ретте "2019 – 2021 жылдарға арналған республикалық бюджет туралы" Қазақстан Республикасының Заңына сәйкес ҚР-ның қорғаныс бюджеті 2021 жылға қарай 72,9%-ға өсіп, 708 млрд. теңгеге жетеді5.

      МҚТ шеңберінде арнайы өнімді сатудан бөлек, ұзақ мерзімді перспективада Компанияның ҚР ҚК-нің өзін ұстау (жауынгерлік дайындықты қолдау, күрделі шығыстар, тылдық қамтамасыз ету және т.б.) жөніндегі қажеттіліктерін қамтамасыз етуге қатысу мүмкіндігін қарастыру керек, оған 2017 жылы 277,8 млрд. теңге бөлінді.

      Компания мемлекет тарапынан сұраныстың артуы, өзінің МҚТ-дағы үлесін кеңейту, сондай-ақ ҚР ҚК-нің өзін ұстау жөніндегі қажеттіліктерін қанағаттандыру есебінен арнайы өнімнің сатылымын ұлғайту әлеуетіне ие.

      4.1.1. 1-сурет. 2017 жылғы ҚР ҚК бюджетінің шығыс бөлігі, млрд. теңге



      ҚР ҚК-нің қажеттіліктерін қамтамасыз ету – 277,8 млрд теңге

      Мамандандырылған өнімді (көрсетілетін қызметтерді) сатудан түсетін кірістерді арттыру жөніндегі мақсатқа қол жеткізу үшін мынадай міндеттерді:

      МҚТ қалыптастыру процесіне проактивті қатысу.

      Жоғары технологиялы өнім өндіру.

      ҚӘТ-ті жөндеу мен жаңғыртудан түсетін кірісті арттыру міндеттерін шешу қажет.

      Міндет: МҚТ-ны қалыптастыру процесіне проактивті қатысу

      "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ сатылымдарды ұлғайту үшін өнімнің жаңа түрлерін ұсына отырып, МҚТ-ны қалыптастыру мен орындаудың барлық сатысына проактивті қатысуға тиіс.

      4.1.1 1-кесте. МҚТ-ны қалыптастыру және орындау кезеңдері

Кезең

Процесс

ҚИ-дің проактивті рөлі

Мұқтаждықтарды айқындау

Күш құрылымдары ҚӘТ жөніндегі мұқтаждықтарды айқындайды:
-- өнімнің атауы және саны;
-- өнімнің бағасы;
-- техникалық тапсырма;
-- стандарттарды айқындайды
(МЕМСТ, сертификаттар және т.б.);
-- мерзімдері мен басқа да шарттарды белгілейді.

-- күш құрылымдарының ұзақ мерзімді мұқтаждықтарын айқындау процестеріне қатысу;
-- тапсырыстарды орындау сапасы мен мерзімі бойынша талаптарды бірлесіп айқындау;
-- мемстандарттарды әзірлеу және енгізу.

Тапсырысты шоғырландыру

ҚР ИИДМ
- алынған сұрау салуларды шоғырландырады;
-- МҚТ-ны қалыптастырады.

-- ҚР ИИДМ-мен бірлесіп баға белгілеуге қатысу;
-- техникалық сараптама бөлігінде интегратор ретінде әрекет ету және оларды кейіннен МҚТ-ға ұсыну.

Конкурстар өткізу

МҚТ операторы
- орындаушыларды іздестіру;
- орындаушылар арасында тапсырыстарды бөлу;
- келісімшарттарды басқару

-- қажетті құжаттаманы дайындау, тексеру;
-- кәсіпорындардың келісімшарт жасасыуна жәрдемдесу;
-- кәсіпорындар ресурстарының күш құрылымдары талаптарына сәйкестігін мониторингтеу

Өндіріс

ҚӨК кәсіпорындары
- тапсырыстарды орындау;
- сапаны қамтамасыз ету;
- мерзімдерді сақтау.

-- шешуші қаржылық және өндірістік көрсеткіштерді талдау және мониторингтеу;
-- ЕТҰ үшін өнім берушілерді іздестіруге және өнім беру келісімшарттары бойынша барынша тиімді шарттар алуға жәрдемдесу.

Жеткізу

ҚИ және ҚӨК кәсіпорындары
- тапсырыстарды орындау;
- сапаны қамтамасыз ету;
- мерзімдерді сақтау.

Өнім мен көрсетелетін қызметтер үшін төлем алуды жеделдетуге жәрдемдесу.

      "Ұйымдық даму" бағытында ұсынылған стандарттау мен сертификаттаудың орталықтандырылған функциясын күшейту сапа стандарттары мен техникалық талаптарды айқындау процесінде тапсырыс берушімен тиімді өзара іс-қимыл жасау үшін негіз болады.

      Сонымен қатар баға белгілеу тәсілдерін, сондай-ақ әскери өкілдердің рөлі мен өкілеттіктерін өзгерту қажет. Бүгінгі күні кәсіпорындарда әскери өкілдердің қызметіне байланысты бірқатар проблемалар бар:

      Ашық емес баға белгілеу

      МҚТ-ны орындау үшін пайда нормаларын әскери өкілдер белгілейді. Бұл ретте тиісті нұсқаулық, сондай-ақ пайда нормаларын есептеу әдістемесі жоқ.

      МҚТ-ны орындау кезінде өзіндік құнды төмендету үшін экономикалық уәждеменің болмауы

      Өзіндік құн тапсырыс беруші ұсынғаннан аз болған кезде, бұрын "тіркелген" пайда нормасы ескеріле отырып, келісімшарттық баға азайтылады және үнемделген қаражат қайтарылады. Өзіндік құн ұсынылғаннан жоғары болған кезде, келісімшарттық баға ұлғайтылмайды және орындаушы шығынға ұшырайды.

      Әскери өкілдердің құзыреттілігі

      Дайындаушы зауытта ҚӘТ-ті қабылдауды жүзеге асыратын әскери өкілдердің көбінесе тиісті техникалық білімі мен жұмыс тәжірибесі болмайды. Бұл қосымша түсіндірмелер мен келіссөздер қажет болуы салдарынан өндірісті түрлі кезеңдерде тежейді.

      Қайталанған әскери қабылдау

      Кейбір жағдайларда өндірілген ҚӘТ дайындаушы зауытта әскери өкілдер жүзеге асырған қабылдауға қарамастан, тікелей пайдалану орнында (әскери бөлімде) қайтадан қабылданады. Бұл ретте ҚӘТ-ті қайтадан қабылдау қорытындылары бойынша өнімді тапсырыс берушінің талаптарына сәйкес келмейді деп тану ықтималдығы сақталады.

      Импорт үшін ерекшелік, қазақстандық өндірістің көрінеу ұтымсыз жағдайы

      МҚТ шеңберінде импорттық сатып алу кезінде сатып алынатын ҚӘТ өндірістің түрлі кезеңдерінде бағасы мен сапасының тапсырыс беруші талаптарына сәйкестігі тұрғысынан тексерілмейді. Осылайша, МҚТ-ның отандық орындаушысы шетелдік өнім берушілер алдында көрінеу ұтымсыз жағдайда қалдырылады.

      Компанияның МҚТ-ны қалыптастыру процесіне, өнімге деген қажеттіліктер мен талаптарды бірлесіп айқындауды қоса алғанда проактивті қатысуы ұзақ мерзімді жоспарлауға жағдай жасайды. Компания қолда бар өндірістік қуаттарға негізделе отырып, өнім түрлерін ұсыну, сондай-ақ өндірістік процестерді тапсырыс берушілердің ағымдағы мұқтаждықтарына уақтылы бейімдеу арқылы икемділік таныту мүмкіндігіне ие болады. ҚӨК саласындағы баға белгілеу жөніндегі әдістемені жетілдіру зауыттардың процестерді оңтайландыру жолымен шығыстарды төмендетуге деген уәждемесін арттыруға мүмкіндік береді.

      Міндет: жоғары технологиялы өнім өндіру

      Қазіргі кезде МҚТ-ның елеулі үлесі шетелдік ҚӘТ-ті сатып алуға тиесілі. Импорттың негізгі үлесін авиациялық техника, ӘШҚ жүйелері, теңіз қару-жарағы мен техникасы, байланыс құралдары мен оқ-дәрілер құрайды. Көрсетілген позициялардың бір бөлігін саяси, институциялық және қаржылық себептерге байланысты ҚӨК-тің отандық кәсіпорындары қанағаттандыра алмайды, алайда жекелеген өнім түрлері бойынша Қазақстанда офсеттік саясатты (технологиялар трансфертін) іске асыру арқылы өндіріс құруға болады.

      Бүгінгі күні Қазақстанда офсеттік саясатты жүзеге асырудың нақты тетігі қалыптаспаған, атап айтқанда, тиісті заңнамалық база жоқ. Офсеттік саясатты табысты түрде іске асыру үшін ҚР министрліктері мен ведомстволарын үйлестіру қажет.

      Сонымен қатар жақын болашақта қорғаныс өнеркәсібі саласында технологиялардың дамуына қарай Қазақстанда жоғары технологиялы (инновациялық) өнімдерге, мысалы, киберқорғау құралдарына, ұшқышсыз ұшу аппараттарына, роботтарға, "ақылды" киімге және басқа да өнімге қажеттілік өсіп, олардың өндірісін Компанияның кәсіпорындарында ұйымдастыруға болады.

      Осыған байланысты ҚР ҚК-нің ағымдағы және болашақ қажеттіліктерін қамтамасыз ету, өндірістік қуаттарды дамыту және ЕТҰ кірістерін өсіру үшін одан әрі сыртқы нарықтарға шыға отырып, ҒЗТКЖ-ға және жоғары технологиялы өнімдер өндірісін құруға инвестиция салу қажет.

      ҰҰА өндірісі

      2017 жылы 48 елдің қару-жарағында 150 әртүрлі әскери ұшқышсыз жүйе болды. ҰҰА-ның әлемдік нарығы жылына орташа 6,8%-ға өсуде. 2020 жылы нарық көлемі 9,5 млрд. АҚШ доллары6 болады деп күтіліп отыр.

      4.1.1.2-кесте. ҰҰА сыныпталуы

ҰҰА түрлері

Салмағы, кг

Ұшу уақыты, сағ.

Ұшу биіктігі, км

Микро

10

1

1

Мини

50

5

3-5

Миди

<1000

15

<10

Ауыр

>1000

>24

20

      Ірі экспорттаушылар: АҚШ, Израиль, Қытай.

      Ірі импорттаушылар: Ұлыбритания, Үндістан.

      Ең ірі өндірушілер: General Atomics (АҚШ), Lockheed Martin (АҚШ), Northrop Grumman (АҚШ), Textron (АҚШ), Boeing (АҚШ), CASC, AVIC (ҚХР), Elbit, IAI (Израиль).

      "Тыныс" АҚ-мен және "С.М. Киров атындағы зауыт" АҚ-мен кооперациялау кезінде және шетелдік бизнес-әріптестерді тарта (технологиялар трансферті) отырып ҰҰА өндірісін "Қазақстандық авиациялық индустрия" ЖШС-нің базасында ұйымдастыруға болады.

      Киберқауіпсіздік

      Қорғаныс өнеркәсібіндегі процестерді басқарудың автоматтандырылған жүйелері өте маңызды ақпараттық инфрақұрылымға жатады. Әлемде бір өнеркәсіптік сектордың бір немесе бірнеше кәсіпорнына немесе өнеркәсіптік кәсіпорындардың кең тобына қарсы бағытталған ұйымдасқан шабуыл жағдайлары жиі туындауда.

      Киберқауіпсіздіктің жаңартылған жаһандық индексіне сәйкес Қазақстан 165 ел ішінде 83-ші орынды иеленді7. Сонымен қатар 2017 жылы Қазақстанда 2022 жылға дейінгі Киберқауіпсіздік тұжырымдамасы ("Қазақстанның киберқалқаны") бекітілді. Республиканың электрондық ресурстарының ақпараттық қауіпсіздігін қамтамасыз ету үшін ақпараттық-техникалық құралдарды енгізу жөніндегі толық ауқымды бағдарлама іске асырылып жатыр.

      Холдинг киберқауіпсіздік құралдарын өндіру саласында "С.М. Киров атындағы зауыт" АҚ-да бар әлеуетті арттыруы қажет.

      "Ақылды киім" – экзоқаңқалар өндірісі

      "Ақылды киім" – сигналдарды қабылдап, ақпаратты өңдеп және жауап реакцияны бере отырып, қоршаған ортамен интерактивті өзара іс-қимыл жасай алатын киім-кешек. Экзоқаңқа – "ақылды киім" бағытының барынша перспективалы өнімі болып табылады8:

      2016 - 2025 жылдары "ақылды киім" нарығының күтілетін өсімі – 21%;

      2016 - 2025 жылдары экзоқаңқалар нарығының күтілетін өсімі – 40%-дан астам.

      4.1.1.2-график. Экзоқаңқалардың әлемдік нарығы көлемінің өсуі, млрд. АҚШ долл.



      Халықаралық тәжірибе

      Ресейде "Ратник-3" үшінші буынды жауынгерлік жабдықтау бойынша ғылыми-зерттеу жұмыстары аяқталды. Жабдықтауға арналған экзоқаңқалар электрқозғалтқыштардың есебінен жұмыс істейтін болады. РФ МҚТ шеңберінде және бастамашылық тәртіппен әртүрлі мақсаттағы инженерлік қару-жарақтың перспективалы құралдарын, атап айтқанда, инженерлік жабдықтаудың жаңа құрамдастарын: экзоқаңқаларды, жарылыстан қорғайтын аяқ киімді, сапер-штурмовиктің рюкзагын әзірлеу және жасау бойынша жұмыс жалғастырылуда.

      АҚШ-та Lockheed Martin компаниясы әзірлеген АҚШ армиясына арналған жаңа экзоқаңқаның сынағы өткізіліп жатыр. Экзоқаңқа солдаттың мықынына бекітілген микрокомпьютерге қозғалыс жылдамдығын, бағыты мен бұрышын хабарлайтын датчиктермен жабдықталған.

      Қытайлық Norinco жақсартылған аккумуляторы мен анағұрлым сенімді гидравликалық және пневматикалық жетектері бар жаңа буын экзоқаңқасын ұсынды.

      Қазақстанда "Өркен Әлем" ЖШС пассивті типтегі (сервожетектері, қоректендіру көздері, электроникасы мен датчиктері жоқ) ЭО-01 экзоқаңқаларын әзірледі.

      Әлемдік технологиялық трендтерді ескере отырып, активті типтегі экзоқаңқаларға көңіл бөлу қажет. Осы саладағы көшбасшылармен БК (мысалы, "Тыныс" АҚ базасында) құруға болады.

      Міндет: ҚӘТ-ті жөндеу мен жаңғыртудан түсетін кірістерді арттыру

      ҚР ҚК-де броньды техниканы жөндеуге тұрақты сұраныс бар. Қару-жарақта қымбат жөндеуді және техникалық қызмет көрсетуді талап ететін ескі әскери техника саны көп. Сараптамалық бағалаулар бойынша кеңестік әскери техниканың одан әрі жаңғыртылуға әлі де әлеуеті бар.

      Қазіргі кезде Компания мынадай жөндеу және жаңғырту тізбесін жүргізеді:

      броньды танктік техниканы, оның ішінде Т-72 танкін, ЖЖМ-1 және ЖЖМ-2, БТР-70 және басқаларды жөндеу және жаңғырту ("Семей инжиниринг" АҚ);

      электрондық-оптикалық жүйелер бөлігінде броньды техниканы, сондай-ақ авионика бөлігінде авиациялық құралдарды жаңғырту ("КАЕ" ЖШС);

      байланыс құралдарын жөндеу және жаңғырту ("С.М. Киров атындағы зауыт" АҚ);

      торпедалық қару-жарақты жөндеу және жаңғырту ("КМЗ" АҚ);

      ұшу алауының реактивті жүйелерін, зениттік зымыран жүйелерін жаңғырту ("ПАМЗ" АҚ);

      мемлекеттік авиацияның авиациялық техникасына техникалық қызмет көрсету, оны күрделі жөндеу және жаңғырту ("ҚАИ" ЖШС);

      ЕС145, Н125, Н130 тікұшақтарына сервистік қызмет көрсету және оларды жөндеу, техниктер мен ұшқыштарды орыс және ағылшын тілдерінде оқыту, қосалқы бөлшектерді беру ("ЕСКИ" ЖШС);

      катерлердің, корабльдердің регламенттік жұмыстары, оларға техникалық қызмет көрсету және оларды жөндеу ("Зенит" ОЗ" АҚ);

      жүк автомобиль техникасын жөндеу және жаңғырту ("ҚИ 811-ші автожөндеу зауыты" АҚ).

      Әлемдік броньды техника нарығы жылына 6%-ға өсуде. 2023 жылы нарықтың күтілетін көлемі 50 млрд. АҚШ долларын құрайды. Таяу Шығыс елдерінің, Қытайдың, Үндістанның, Оңтүстік Кореяның қорғанысқа арналған шығыстарының артуы өсу драйверлері болып табылады. Бұдан басқа құқық қорғау органдарын милитарландыру үрдісі байқалады.

      Нарықтың ең ірі сегменті – минаға қарсы қорғалуын жақсартуға технологиялық тренді бар ЖЖМ9. Холдинг кәсіпорындарының кеңестік броньды техника үлгілеріне терең жаңғырту жүргізу үшін де, тиісті технологиялар трансферті және өндірістің оқшаулануын арттыру арқылы лицензиялық үлгілерді құрастыру өндірісін ұйымдастыру үшін де ғылыми-техникалық және өндірістік әлеуеті бар.

      ҚӘТ-ті жөндеу мен жаңғыртудан түсетін кірістерді арттыру, сондай-ақ экспорттық әлеуетті дамыту үшін ҒЗТКЖ-ға елеулі инвестициялар салу, ҚӨК-тің отандық кәсіпорындары, ҒЗИ мен ЖОО-лар арасында кооперация, сондай-ақ шетелдік бизнес-әріптестермен ынтымақтастық талап етіледі.

      Әскерлердегі ҚӘТ-тің ағымдағы жөндеулерін игеру перспективалы бағыттардың бірі болуы мүмкін, осылайша Қарулы Күштерді өзіне тән емес функциялардан босату бағыты жалғасады. Бұл шешім, басқалардан бөлек:

      ҚӘТ-ке жүргізілетін техникалық қызмет көрсету мен ағымдағы жөндеулердің сапасын арттыруға;

      ҚӘТ-тің техникалық жай-күйін ұстап тұру есебінен әскерлердің жауынгерлік даярлық деңгейін арттыруға;

      ҚӘТ-тің жай-күйін талдау және жөндеудің барлық түрін жоспарлау үшін ақпараттық база құруға мүмкіндік береді.

      Міндет: пайдаланылмайтын оқ-дәрілерді жою және қайта өңдеу

      Пайдаланылмайтын мүлік ретінде танылған оқ-дәрілер мен жарылғыш заттардың қордаланып қалған запастарын жою мәселесі мемлекет алдында өткір мәселе болып тұр. Бұл функция "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ-ның жарғылық қызмет түрлерінің бірі ретінде айқындалған, алайда, Холдингте оны сапалы түрде іске асыру үшін қажетті өндірістік мүмкіндіктер мен құзыреттер жоқ.

      Жасалған талдау пайдаланылмайтын оқ-дәрілердің детонациялану қаупіне байланысты қауіпсіздік тәуекелдерін төмендетуден басқа, пайдаланылмайтын әскери мүлікті (атап айтқанда оқ-дәрілерді) өткізудің, жою мен қайта өңдеудің рентабельді процесс болып табылатынын және Компания үшін қосымша кіріс көзі бола алатынын көрсетеді.

      Компания үшін жаңа қызмет түрін игеру процесі де жаңа өнім түрлерін игеру перспективасы бар оқ-дәрілерді кәдеге жаратудың, қайта жарақтандырудың және жаңғыртудың жаңа технологияларын әзірлеу саласында ҒЗТКЖ-ны дамытуға түрткі болады.

      Компанияның кейіннен тиісті іс-қимыл бағдарламасын әзірлей отырып, осы бағыт перспективаларына талдау жүргізуі, оның ішінде ресурстық, өндірістік және ғылыми-техникалық мүмкіндіктерге, нормативтік-құқықтық, қаржылық, өндірістік сипаттағы бар проблемалар мен тәуекелдерге бағалау жүргізуі қажет.

      Бұл ретте Компания кәсіпорындарының қолда бар құзыреттерін ескеру қажет: мәселен, "ПАМЗ" АҚ ұшу алауының зымырандық жүйелері үшін реактивті снарядтарды жаңғыртуды игерді, ғылыми және тәжірибелік-конструкторлық жұмыстар жүргізілді; "ҚИ R&D-орталығы" ЖШС-да да осы бағыттағы ғылыми әзірленімдер бар.

      Жоғарыда аталған міндеттерді шешуді салалық (өнімдік) бағдарлама қабылдау жолымен іске асыруға болады, онда "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ кәсіпорындарының ұзақ мерзімді перспективаға арналған неғұрлым перспективалы қызмет бағыттары айқындалатын болады. Бұл бағдарлама барлығын қамтитын маркетингтік талдаудың тұжырымдарына негізделеді, сондай-ақ ҚР ҚК-ні қайта қаруландыру және ҚӨК-ті дамыту тұжырымдамасының, ҚР ИИДМ Стратегиялық даму жоспарының, ҚР күш құрылымдарын қайта жарақтандыру жоспарларының нысаналы көрсеткіштерін ескеретін болады.

      Күтілетін нәтижелер

      МҚТ қалыптастыру процесіне проактивті қатысу, ғылымды қажетсінетін, жоғары технологиялы өнімді әзірлеу және шығару, сондай-ақ ҚӘТ-ті жөндеу мен жаңғыртудың жаңа түрлерін игеру 2029 жылға қарай Холдингті:

      өнімді сатудан түскен кірістердің өсуімен;

      "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ қызметінің басым бағыттары бойынша әзірленген салалық (өнімдік) бағдарламамен қамтамасыз етеді.

      4.1.2. Стратегиялық мақсат: қосарланған және азаматтық мақсаттағы өнімнің сатылымдарын ұлғайту есебінен тұрақтылықты қамтамасыз ету

      "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ-ның ұзақ мерзімді перспективада елдің қорғаныс қабілетін қамтамасыз ету міндеттерін шешу қабілеті оның қаржылық-экономикалық орнықтылығына тікелей байланысты. Қорғаныс мақсатындағы, қосарланған және азаматтық мақсаттағы өнім өндірісінің теңгерімді құрылымы Холдингтің тұрақтылығын қамтамасыз етудің негізгі құралы болып табылады. Осы мақсаттарда Компанияның технологиялық, өндірістік, жобалық және басқа да мүмкіндіктері қосарланған мақсаттағы өнімді өндіруге бағытталуы тиіс.

      Халықаралық тәжірибе жоғарыда көрсетілген мақсаттарға қол жеткізу едәуір дәрежеде мемлекеттің тікелей қолдауымен ҚӨК кәсіпорындарының конверсиялық бағдарламалары арқылы шешілетінін көрсетеді. Осыған байланысты Компания уәкілетті салалық ведомствоның қолдауына сүйеніп, өз кәсіпорындарында конверсияны қолдану мүмкіндіктерін іздестіруге назар аударады. Мысалы, Ресейде өндіріс бағытын әртараптандыру және өзгерту үшін ҚӨК кәсіпорындарын қайта жабдықтау бойынша бірқатар тетіктер бар. РФ-да "Қорғаныс өнеркәсібін конверсиялау туралы" Федералдық Заң бар, "Конверсия" ҮЕҰ (нарықтың қажеттіліктерін айқындауға, ҚӨК кәсіпорындарының азаматтық өнімін ілгерілету және өткізу үшін мүмкіндіктер іздеуге маманданған) ұйымы құрылған, "Конверсия" өнеркәсіпті дамыту қорының ҚӨК кәсіпорындарына ұзақ мерзімді кредит беру бойынша арнайы бағдарламасы бар.

      Сонымен қатар МҚТ-дан тәуелділікті төмендету мақсатында Холдинг кәсіпорындарының азаматтық өнім нарығында бәсекеге қабілеттілігін арттыру талап етіледі. 2018 жылы Холдингтің жалпы түсімінде азаматтық мақсаттағы өнімнің үлесі бар-жоғы 7,1%-ды құрады.

      ҚР Статистика комитетінің мәліметтеріне сәйкес соңғы 5 жылда Қазақстан жылына орташа 3,8 трлн. теңгеге жуық сомаға машина жасау өнімін импорттаған, оның өндірісі Компанияның өндірістік қуаттарына сай келеді. Сатылымдарды арттыру үшін өндірілген өнімдерді сату арналарын күшейту және импортталатын бұйымдар өндірісін оқшаулау, кейіннен мына салаларда сыртқы нарықтарға шығу талап етіледі:

      1) мұнай-газ машина жасау: ұңғымаларды игеруге және бұрғылауға арналған кешендер, мұнай-газ ұңғымаларын жөндеуге арналған көтергіш қондырғылар, ыдыстар, тереңге арналған қарнақты сорғылар, катализаторлар, станок-тербелме, қысу құрылғысы, өнеркәсіптік электроника, автоматика құрылғылары және т.б.;

      2) энергетикалық машина жасау: ЖЭО-ға, МАЭС-ке арналған жабдық, жылу алмастырғыштар, қазандықтар, ЖЭК қондырғылары, электр шкафтар, қазандық агрегаттарының элементтері және энергия жабдықтары және т. б.;

      3) көліктік машина жасау: т/ж платформалары, жүк автомобильдері, тіркеме техника, өрт техникасы, қышқыл тасымалдауға арналған контейнерлер, т/ж пойыздарының автоматты жабдығының қосалқы бөлшектері, жүк вагондарына арналған қосалқы бөлшектер, локомотивтерге арналған қосалқы бөлшектер, арнайы техника, жол құралы және шағын механикаландыру құралдары, жылжымалы құрамға қосалқы бөлшектер, азаматтық мақсаттағы теңіз және өзен кеме техникасы және т. б.;

      4) ауыл шаруашылығы машина жасау: аспалы жабдық, а/ш техникасына арналған жұмсалатын материалдар, а/ш кешендері, өңдеу және қайта өңдеу кешендері және т. б.;

      5) жоғарыда санамаланған салалардағы машина жасау техникасына сервистік қызмет көрсету (жөндеу және техникалық қызмет көрсету).

      Міндет: мұнай-газ машина жасауды дамыту

      Мұнай-газ саласы мұнай-газ машина жасау өніміне тұрақты сұраныс танытып отыр. Негізінен Теңіз, Қарашығанақ және Қашаған ірі мұнай кен орындарында өндірудің ұлғаюы есебінен мұнай өндіру көлемінің 2017 жылғы 73 млн. тоннадан 2020 жылы 88 млн. тоннаға дейін өсуі күтілуде.

      Қазіргі кезде мұнай-газ жабдығының негізгі көлемі Қытайдан, АҚШ-тан, Германиядан, Италиядан, Франция мен Нидерландыдан импортталады.

      4.1.2.1-кестеде көрсетілген еншілес кәсіпорындар Қазақстанның мұнай-газ машина жасау нарығында Компания атынан өкілдік етеді.

      4.1.2.1-кесте. Қазақстанның мұнай-газ саласы үшін машина жасау өнімін шығаратын Холдингтің кәсіпорындары

Кәсіпорын

Өнімнің атауы

1.

"С.М.Киров атындағы зауыт" АҚ

Мұнай айдауды басқару блоктары және т.б.

2.

"ПАМЗ" АҚ

МБУ-125 ұтқыр бұрғылау қондырғылары, мұнай-газ ұңғымаларын жөндеуге арналған көтергіш қондырғылар, мұнай кәсіпшілігіне арналған арнайы техника, сорғы жабдығы және т.б.

3.

"Мұнаймаш" АҚ

Тереңге арналған қарнақты сорғылар, тереңге арналған қарнақты сорғылардың қосалқы бөлшектері, есептегіштер, шығыс өлшегіштер, пакерлер

4.

"Зенит" ОЗ" АҚ

Төмен және орташа қысымды резервуарлар (газгольдерлер, цистерналар), бұрғыштар, тығыздағыш аралық төсемдер, сорғы-компрессиялық құбырлар, металл конструкциялар

5.

"Семей машина жасау зауыты" АҚ

Ұңғымаларды бұрғылауға, жоғары вольтты ЖЭК-терді жөндеу мен оларға қызмет көрсетуге, тасымалдауға арналған әртүрлі модификациядағы ГТ-Т базалық шассидегі шынжыр табанды транспортер-тартқыштар

6.

"Гидроаспап" ҒЗИ" АҚ

Құбыржолдарды, бұрғылау мұнараларын, суасты объектілерін су астында зерттеп-қарауға және жөндеуге арналған жабдық; буйлар

      ЕТҰ жетекші қазақстандық және шетелдік кәсіпорындарға кен орнын игеру, бұрғылау және ұңғымаларға қызмет көрсету үшін жабдық береді. Қазақстандық, сондай-ақ шетелдік компаниялар топ кәсіпорындарының осы саладағы бәсекелестері болып табылады. Бұл ретте Қазақстанда өндірілген мұнай-газ жабдықтарындағы "ПАМЗ" АҚ мен "Мұнаймаш" АҚ-ның үлесі 40%-дан астамды құрайды.

      Холдинг кәсіпорындары мұнай-газ машина жасауды дамытуда шығарылатын жабдықтың технологиялық деңгейін арттыруға, әлемдік стандарттарға сәйкес сертификаттау жүргізуді қамтамасыз етуге, сервистік қызмет көрсетуге ерекше назар аударатын болады. Өзінің сипаттамалары жөнінен әлемдік деңгейдегі аналогтарға сәйкес келетін перспективалы әзірлемелерге барынша көңіл бөлінетін болады. Прогрессивті технологияларды енгізу үшін тозған жабдықты жоғары өнімді техникамен ауыстыру жұмысы жалғастырылатын болады.

      Компанияның мұнай-газ машина жасаудағы бәсекелестік артықшылықтары:

      "ПАМЗ" АҚ-да халықаралық стандарттар бойынша сертификатталған (қысымдағы қазандықтар мен ыдыстар бойынша стандарттарға сәйкестігіне арналған ASME сертификаты) өндірістер бар;

      Компанияда Қашаған және ТШО ККЖ жобаларына қатысу үшін ірі шетелдік компаниялармен кооперациялану үшін шетелдік әріптестермен жұмыс тәжірибесі бар;

      "ПАМЗ" АҚ-да мұнай өндіру техникасының 10-нан астам бұйымын және мұнай-химия жабдығының 40-тан астам түрін өндіруді және оларға сервисті жүзеге асыруға мүмкіндік беретін көп бейінді өндірістік қуаттар (2 мыңға жуық технологиялық жабдық, конструкторлық орталық іске қосылған 19 өндірістік цех пен учаскелер) бар;

      "Мұнаймаш" АҚ-да дәлдігі жоғары түпнұсқа технология бойынша өнім (ұңғымалық қарнақты сорғыларды) шығару жөніндегі құзыреттер бар;

      "Зенит" ОЗ" АҚ-да мұнай-газ өндіру циклінің ірі габаритті консрукцияларын жөндеу және оларға қызмет көрсету бойынша өндірістік қуаттар мен жабдықтар бар;

      шығарылатын өнімді тапсырыс берушінің қосымша/өзіндік ерекшелікті талаптарын ескере отырып пысықтау мүмкіндігі бар;

      Компания кәсіпорындарының географиялық тұрғыдан тиімді орналасқаны (тапсырыс берушілерге жақындығы) және логистикалық жүйенің дамығандығы.

      Мұнай-газ машина жасаудағы проблемалы мәселелер:

      мұнай бағасының құлдырауы және қолда бар мұнай кен орындарын кеңейтудің мүмкін болмауы салдарынан мұнай-газ секторындағы машиналар мен жабдыққа сұраныстың төмендеуі;

      кіру жолындағы жоғары кедергілер және мемлекеттен салықтық және өзге де преференциялардың болмауы. Мәселен, ірі шетелдік мұнай-сервистік компаниялар инжинирингте және R&D-да үлкен құзыреттерге ие, бұл ретте әкелінетін тауарларға ҚҚС және импорттық баждар төлеуден босатылады;

      ЭЫДҰ елдері бойынша орташа көрсеткіштермен салыстырғанда отандық кәсіпорындардың еңбек өнімділігінің төмендігі.

      Мұнай-газ машина жасауды дамыту үшін Компания мынадай іс-шаралар жүргізуді жоспарлап отыр:

      Қазақстанға импортталатын жабдықтарды талдау және мониторингтеу, тұрақты негізде барынша қажет етілетін жабдықты анықтау;

      қажет етілетін жабдықты шығаратын барынша құзыретті компанияларды айқындау;

      ҚР-да міндетті түрде оқшаулай отырып, лицензиялық келісімдер бойынша өнімді бірлесіп өндіру немесе өнім өндіру туралы шарттар жасасу арқылы технологиялар трансферті ("Мұнаймаш" АҚ, "ПАМЗ" АҚ, "С.М.Киров атындағы зауыт" АҚ және т.б. базасында);

      мұнай-газ саласына арналған жабдықтарды қалпына келтіріп жөндеу бойынша заманауи технологияларды игеру ("Зенит" ОЗ" АҚ және "ПАМЗ" АҚ базасында);

      жағалау бойындағы мұнай кәсіпшілігі кәсіпорындарына қызмет көрсету және игеру үшін қажетті кеме жасауды, суасты және суүсті жабдықтарын өндіруді дамыту ("Зенит" ОЗ" АҚ және "Гидроаспап" ҒЗИ" АҚ базасында);

      мұнай өнімдерінің қалдықтарын: автошенді, полиэтиленді, РТБ-ны қайта өңдеу үшін жабдықтар жасау бойынша ҒЗТКЖ жүргізу және мұнай өнімдерін алу;

      мұнай-газ машина жасау өнімдерінің өңірлік нарықтарға экспорты.

      Міндет: энергетикалық машина жасауды дамыту

      Қазақстанда соңғы үш жылда өндірілетін жылу энергиясы көлемінің орташа 15%-ға өсуіне, сондай-ақ энергетика саласы жабдықтары тозуының жоғары болуына (орташа 60-80%) байланысты энергетикалық жабдыққа сұраныс ұлғайып келеді. Бұл ретте Қытай, Ресей және Беларусь өндірушілері тарапынан бәсекелестік арта түсуде.

      Электр жабдығын шығаратын отандық кәсіпорындардың бәсекеге қабілеттілігін арттыруға электр жабдығы өнімдерінің экспорттық нарықтарына қол жеткізу, технологиялық және инновациялық әлеует сияқты фактор әсер етеді.

      Қазақстанда электр жабдықтарының негізгі тұтынушылары электр энергиясын және электр жабдықтары секторының түпкі өнімін өндіретін кәсіпорындар, сондай-ақ теміржол жабдығын өндіру секторының кәсіпорындары болып табылады.

      Машина жасаудың осы кіші саласын дамыту кейіннен өндіріс технологиясын тереңдете отырып, шетелдік өндірушілермен кооперациялану арқылы ішкі тұтынушыға бағдарланған өнімді шығара отырып, түпкілікті өндірістерді ұйымдастыру жолымен жүзеге асырылатын болады.

      4.1.4.2-кесте. Холдингтің энергетикалық жабдық нарығында өкілдік ететін кәсіпорындары

Кәсіпорының атауы

Өнімнің атауы

1.

"Петропавл ауыр машина жасау зауыты" АҚ

2-секциялы жылу алмастырғыш, ауамен суыту аппаратының секциялары және т.б.

2.

"С.М. Киров атындағы зауыт" АҚ

Тоқ және кернеу трансформаторлары, электр энергиясын бөлек есепке алу шкафтары, қоректендіру көздері, дизель-генераторлар, электр аспаптарына арналған қорғағыш қаптар және т.б.

      Барлық электр-техникалық өнім мемлекеттік стандарттарға, электр-техникалық қондырғыларды орнату қағидаларына сәйкес өндіріледі және Қазақстан өңірлерінің климаттық жағдайларына бейімделген.

      Компания кәсіпорындарының энергетикалық машина жасаудағы өнімдерінің негізгі тұтынушылары, әдетте, ірі қазақстандық энергетикалық, тау-кен өндіруші және мұнай-химия кәсіпорындары болып табылады. Энергетикалық машина жасауда негізінен ресейлік зауыттар топ кәсіпорындарының бәсекелестері болып табылады.

      Холдинг кәсіпорындары энергетикалық машина жасауды дамытуда шығарылатын жабдықтың техникалық деңгейін арттыруға, ірі энергетикалық жобаларды іске асыруда "Атомэнергомаш" АҚ-мен, "Подольск машина жасау зауыты" ААҚ-мен консорциумдар құруға назар аударатын болады.

      Компанияның энергетикалық машина жасаудағы бәсекелестік артықшылықтары:

      Компанияда ірі энергетикалық жобаларға қатысу мақсатында ірі шетелдік компаниялармен кооперациялану үшін әкімшілік ресурс және шетелдік әріптестермен жұмыс тәжірибесі бар;

      "ПАМЗ" АҚ-да энергетикалық машина жасау үшін өнім өндіруді жүзеге асыруға мүмкіндік беретін көпбейінді өндірістік қуаттар бар;

      "С.М. Киров атындағы зауыт" АҚ-да ресейлік және қытайлық аналогтарымен бәсекеге қабілетті өнім (электр энергиясын есептеуіштер, ток трансформаторлары) шығару бойынша құзыреттер бар;

      Компания кәсіпорындарының географиялық тұрғыдан тиімді орналасқаны (тапсырыс берушілерге жақындығы), логистикалық жүйенің дамығандығы және көлік иығының артықшылығы (ірі стандартты емес, габаритті жүктерді тасымалдау кезіндегі шығасылардың шамалы болуы).

      Энергетикалық машина жасаудағы проблемалы мәселелер:

      өнімдер бөлінісінде ішкі нарықтың шағын көлемі, энергетикалық машина жасаудың негізгі тауашаларын отандық жекеше өндірушілер алып қойған, бұл Компанияның "Yellow Pages" қағидаттарына сәйкес осы сегментке кіруіне мүмкіндік бермейді;

      ірі энергетикалық жобаларға қатысу үшін инжинирингтік құзыреттердің болуы жөніндегі талаптар;

      инженер кадрлардың тапшылығы.

      Энергетикалық машина жасауды дамыту үшін Компания мынадай іс-шараларды жүргізеді:

      өңірдің жаңа энергетикалық объектілерін салу және жұмыс істеп тұрғандарын жаңғырту жөніндегі ірі жобаларға тұрақты негізде мониторинг жүргізу;

      ірі энергетикалық жобаларға қатысуға қажетті құзыреттер алу үшін энергетикалық жабдықтарды өндіруші – ірі компаниялармен ("ПАМЗ" АҚ "Атомэнергомаш" АҚ-мен, "Подольск машина жасау зауыты" ААҚ-мен немесе қытайлық China Shenhua Energy Company-мен, China Huadian Corporation-мен, Huaneng Power International Inc.-пен және басқалармен) консорциум құру;

      Компанияның ірі энергетикалық жобаларды іске асыруға тапсырыс беруші ұсынған консорциумға қатысушылардың ("ПАМЗ" АҚ) құзыреті жөніндегі талаптар мен шарттарға қарай, консорциумға қатысушы ретінде де, көшбасшы рөлінде де қатысуы;

      энергетикалық жабдықтың дайындалуын ҚР аумағында және технологиялар трансфертін Компанияның кәсіпорындарында міндетті түрде оқшаулай отырып, тапсырыстарды орындау;

      тапсырыстарды орындау кезінде тәжірибе алу және технологиялар трансферті арқылы берілген, енгізілген инновациялар есебінен Компания кәсіпорындарының құзыреттерін арттыру;

      экспортқа бағдарланған кәсіпорындар қолдауын алу мақсатында қажет болуына қарай даму институттарымен іс-шаралар өткізу.

      Міндет: көліктік машина жасауды дамыту

      Республиканың көліктік машина жасау құрылымында 50% ең үлкен үлес салмақ машиналар мен жабдықтарды жөндеу мен орнатудың еншісінде, автокөлік құралдарын, трейлерлер мен жартылай тіркемелерді өндіру үлесіне 16%-ы тиесілі.

      Қазақстан ірі вагон және локомотив паркіне және бәсекеге қабілетті өндірісті дамытудың елеулі перспективаларына ие. Бұл сектордың айрықша ерекшелігі теміржол техникасын, негізінен ТМД елдерінің аумағына экспорттау әлеуеті болып табылады. Теміржол жабдықтарын өндіру нарығындағы бәсекелестікті монопсония – нарықта бір ғана сатып алушы ("ҚТЖ" ҰК" АҚ) және көптеген сатушы болатын жағдай ретінде сипаттауға болады.

      Ішкі сұранысты жүк вагондары мен локомотивтерді тұтынушылар – "Қазақстан темір жолы" ҰК" АҚ және жекеше тасымалдаушы кәсіпорындар қалыптастырады. ҚТЖ-ның жоспарларына сәйкес жыл сайын көптеген вагондар мен локомотивтер сатып алынып, қолда бар паркке күрделі жөндеу жүргізілетін болады.

      Теміржол машина жасау өніміне сұраныстың артуын негіздейтін негізгі факторлар жүк айналымының өсуі (соңғы 5 жылда жылына орташа – 5%-ға) және теміржол техникасы паркі тозуының жоғарылығы (шамамен 61%) болып табылады. Қазақстанда пайдаланылатын тепловоздардың орташа тозуы 68%-ды, жолаушылар вагондарының орташа тозуы 64%-ды құрайды. Жүк вагондарының қызмет ету мерзімі және техникалық жай-күйі бойынша істен шығуы инвентарьлар паркінің жаңартылу және толықтырылу қарқынынан едәуір алда.

      "ЛКЗ", "ЭКЗ", "Тұлпар Тальго" сияқты негізгі ірі отандық теміржол машина жасау компаниялары негізінен қосылған құн тізбегінің құрастыру сегментінде өкілдік етеді. Әдетте, осы құрастыру сегментіндегі ішкі қосылған құн шамамен 20%-ды құрайды.

      4.1.2.3-кесте. Холдингтің қазақстандық көліктік машина жасау өнімінің нарығында өкілдік ететін кәсіпорындары

Кәсіпорынның атауы

Өнімнің атауы

1.

"С.М. Киров атындағы зауыт" АҚ

Кешенді локомотив қауіпсіздік құрылғыларын, теміржол саласына арналған радиостанцияларды, СОБ блоктары мен шкафтарын, автоматика құралдарын өндіру. Автомобиль және ауыл шаруашылығы техникасы үшін кабельдік бұрау өнімін өндіру.

2.

"ПАМЗ" АҚ

"Қазақстан темір жолы" ҰК" АҚ-ның мұқтаждықтары үшін жол құралы және жылжымалы құрамға қосалқы бөлшектер, автомотрис, дрезина, қар жинау техникасын жаңғыртып және қызмет көрсету мерзімін ұзарта отырып, күрделі жөндеу жөніндегі көрсетілетін қызметтер.

3.

"КАМАЗ Инжиниринг" АҚ

Жүк көтергіштігі әртүрлі КАМАЗ автоөзі төңкергіштері, бортты автомобильдер, ершікті тартқыштар, шасси, қалалық бағдарлар бойынша жолаушыларды тасымалдауға арналған, жалпы сыйымдылығы 114 адамға дейін болатын НЕФАЗ-5299 І сыныпты автобустар, тіркемелер.

4.

"Семей машина жасау зауыты" АҚ

ГТ-Т шынжыр табанды транспортер-тартқыш, шынжыр табанды транспортер-тартқышқа қосалқы бөлшектер, теміржол көлігі жылжымалы құрамының жасақтауыштары (жүк ашық вагоны және тұғырнама борттарының люк қақпақтары, МАЗ өзі төңкергіштерінің тіркемелері).

5.

"Еурокоптер Қазақстан Инжиниринг" ЖШС

ЕС145, Н125, Н130 тікұшақтарын құрастыру, сату, оларға техникалық қызмет көрсету.

      "Қазақстан темір жолы" АҚ мен оның еншілес кәсіпорындары, сондай-ақ басқа да теміржол кәсіпорындары Холдинг кәсіпорындарының теміржол машина жасау өнімдерінің негізгі тұтынушылары болып табылады.

      Көліктік машина жасауда ресейлік кәсіпорындар, сондай-ақ жекелеген қазақстандық зауыттар топ кәсіпорындарының дәстүрлі бәсекелестері болып табылады.

      Холдинг кәсіпорындары көліктік машина жасауды дамытуда шығарылатын жабдықтың техникалық деңгейін арттыруға, сондай-ақ көліктік машина жасау үшін жаңа өндірістер құруға көңіл бөлетін болады. Компанияның ҚР-да автомобиль жасауға және теміржол машина жасауға арналған жасақтауыштар өндірісінен өз орнын иеленгені жөн.

      Компанияның көліктік машина жасаудағы бәсекелестік артықшылықтары:

      бірлескен кәсіпорындарда – "Еурокоптер Қазақстан инжиниринг" ЖШС мен "Камаз Инжиниринг" АҚ-да мықты әріптестер бар;

      Компания кәсіпорындары көліктік машина жасаудың бірегей өнімін шығарады: "СМЗ" АҚ – ТМД елдерінде 8,5 тонна сыныпты ГТ-Т шынжыр табанды транспортер тартқыштарды және олардың модификацияларын жалғыз өндіруші; "С.М. Киров атындағы зауыт" АҚ бағасы мен сапасы жағынан әлемдік аналогтардан кем түспейтін КЛҚҚ бұйымдарын өндіруші болып табылады; "Тыныс" АҚ бұрын РФ-ның конструкторлық бюролары әзірлеген авиациялық бұйымдардың 45 атауын шығару бойынша калька ұстаушы болып табылады;

      ҚР мемлекеттік органдарының отандық автомобиль жасауда оқшаулауды арттыру жөніндегі талаптары.

      Көліктік машина жасаудағы проблемалы мәселелер:

      жаңа өнім өндіруді игерген немесе игеруді жоспарлайтын, оның ішінде әлі өндірісті игеру сатысында тұрған кәсіпорындардың кепілдік берілген тапсырысты алуының қиындығы;

      холдингішілік кооперацияны жоғалту (Қордың бірыңғай сатып алу қағидалары шеңберінде "ҚТЖ" АҚ-ның сатып алуларына қатысу);

      теміржол саласы өнімін өндірудің бірыңғай технологиялық саясатын қамтамасыз ету мақсатында машина жасау кәсіпорындарының конструкторлық-технологиялық бюроларын үйлестірудің жеткіліксіздігі;

      бүгінгі күні отандық машина жасауды дамыту жолындағы басты кедергілердің бірі Қазақстанда өзіміздің сертификаттау орталығының болмауы болып табылады. ЕАЭО жағдайларында қатысушылардың барлығында машина жасаудың кез келген өнімі сертификаттауды қажет етеді. Қазіргі таңда мұндай сертификаттау орталықтары РФ-да шоғырланған, бұл ҚР-ны осы аспектіде тәуелді етеді (рұқсат беру құжаттарын беруді созып жіберу). Осыған байланысты Қазақстанда тиісті аккредиттеумен өзіміздің толыққанды сертификаттау базасын құру талап етіледі.

      Көліктік машина жасауды дамыту үшін Компания мынадай іс-шаралар өткізуді жоспарлап отыр:

      "Азия Авто" ірі автоқұрастыру кәсіпорындарын кеңейтуге, жабдықтарды, конвейерді, стеллаждарды және техникалық ыдыстың табандықтарын дайындауға, металл конструкциялар мен ғимараттардың элементтерін дайындауға қатысу ("СМЗ" АҚ, "Семей инжиниринг" АҚ);

      автоқұрастыру кәсіпорындары үшін құрамдастар шығаруды игеру ("СМЗ" АҚ, "Тыныс" АҚ және т.б.);

      шетелдік әріптестерді тарту арқылы (Unimetal түрік компаниясымен уағдаластықтар бар) қозғалтқыштардың корпустарын, трансмиссиялық тораптарды (беріліс қорабы, гидромуфталар, көпірлер) өндіру үшін газдалған модельдер бойынша дәл құю технологиясын игеру ("Тыныс" АҚ, "С.М. Киров атындағы зауыт" АҚ);

      трансмиссиялық тораптар, су және май радиаторлары өндірісін ұйымдастыру ("Семей машина жасау зауыты" АҚ, "Семей инжиниринг" АҚ);

      таза энергияда жұмыс істейтін заманауи күш агрегаттарын құру бойынша ҒЗЖ және ТКЖ жүргізу бойынша ынтымақтастыққа шетелдік компанияларды тарту (электромобильдер мен сутегіде жұмыс істейтін қозғалтқыштар үшін заманауи аккумуляторлық (литийлік) батареялар құру).

      Міндет: ауыл шаруашылығы машина жасауды дамыту

      "Қазақстан-2050" стратегиясына сәйкес агроөнеркәсіптік кешенді дамыту мемлекеттің басым міндеттерінің бірі болып табылады. Осылайша, 2050 жылға қарай ел ЖІӨ-сіндегі ауыл шаруашылығы өнімінің үлесі 5 есе ұлғаюға тиіс, бұл ауыл шаруашылығы техникасына деген сұранысты арттырады.

      Қазіргі кезде ауыл шаруашылығы техникасын (комбайндар, тракторлар) өндіретін отандық кәсіпорындар ресейлік, белорусьтік және қытайлық брендтердің құрастырушы кәсіпорындары болып отыр.

      4.1.2.5-кесте. Қазақстандық ауыл шаруашылығы техникасын өндірушілер

Кәсіпорын

Қала

Өнім

"АГРОМАШХОЛДИНГ" АҚ "Гомсельмаш" ААҚ-мен ынтымақтастық

Қостанай

-астық жинау комбайндары: ESSIL
-жем-шөп жинау комбайндары: КСК-600, КДП-3000
-қосымша өнім: Алтын Дән сепкіші, картоп жинайтын комбайн, астық қаптайтын машина, қопсытқыш және басқалар

"БК "Петропавл трактор зауыты" ЖШС Петербург машина жасау зауыты компанияларының тобына кіреді

Петропавл

-тракторлар: К-704-4Р "БАТЫР-СК"
-жол-құрылыс техникасы
-пісіруші дөңгелекті агрегаттар
-аспалы жабдық
-"СТЕПАН" егіс кешеңі

"СемАЗ" ЖШС ГАЗ-бен, АЗ Уралмен (РФ), МТЗ-мен (Беларусь), SHAANXI-мен, FOTON Int.-пен (ҚХР), Daewoo-мен (Корея) ынтымақтастық

Семей

-автобустар: ПАЗ, Daewoo, ЛИАЗ
-жүк арнайы техникасы: Foton, ГАЗ, Урал, Shacman
-тракторлық техника: Беларус

"KAZKIOTI" ЖШСDaedong Industrial Co LTD-мен (Оңтүстік Корея) және Gungor Tarim Sulama Makinalari San. Tic. A.S.-мен (Түркия) БК

Шымкент

-тракторлар: Kioti
-сепкіштер
-аспалы (тіркемелі жабдық)

"КАРАТАЛ АГРОТЕХ" ЖШС YTO Group-пен (Қытай) БК

Алматы облысы

-шағын габаритті тракторлар: тракторларға жабдық

      Компанияның ЕТҰ-лары ауыл шаруашылығы техникасының бөліктерін өндіру бойынша тәжірибеге ие, бірақ бүгінгі күні өндіріс ұсақ сериялы сипатта болып отыр. Компанияның жоғарыда көрсетілген компаниялар үшін жасақтаушыларды өндіру бөлігінде оларға ынтымақтастықты ұсынуы, сол арқылы өндірілетін ауыл шаруашылығы техникасының оқшаулануын арттыруы қажет.

      4.1.2.6-кесте. Компанияның қазақстандық ауыл шаруашылығы машина жасау өнімінің нарығында өкілдік ететін кәсіпорындары

Кәсіпорынның атауы

Өнімнің атауы

1

"Тыныс" АҚ

ПСО-2000 бүріккіштері және дестелегіштерге қосалқы бөлшектер, тіркеме дестелегіштерге пневмогидроаккумуляторлар

2

"Семей машина жасау зауыты" АҚ

Жүк тіркемесі, жартылай тіркеме, аспалы жабдық, құрамалы-ажырамалы блок-контейнерлер, қайырмалар

3

"Петропавл ауыр машина жасау зауыты" АҚ

Тіркеме құрылғысы, арбаша білдегінің жасақталымы, арбаша білігі, комбайндардың, дестелегіштердің, сепкіштердің басқа элементтері

      Ауыл шаруашылығы машина жасау өндірісі, ең алдымен, ішкі тұтынуға, атап айтқанда ауыл шаруашылығы кәсіпорындары мен шаруа қожалықтарына бағдарланған.

      Қазақстанда ауыл шаруашылығы техникасының машина жасау өніміне деген сұраныс негізінен импорт есебінен (80%-ға) қанағаттандырылады. Қазақстандық компаниялар сүт сауу кешендері, ауыл шаруашылығы өнімін өңдеуге арналған машиналар, құрамдастар мен қосалқы бөлшектер сияқты сегменттерде бәсекеге қабілетті артықшылықтарға ие. Комбайндар мен аспалы жабдықтар сегментінде ең аз үлеске ие болып отыр. Компания 3 және 4-сыныпты астық жинайтын комбайндар, доңғалақты тракторлар, аспалы жабдықтар мен дәнді және жем-шөп дақылдарын өңдеуге арналған машиналар сегментінде даму үшін мейлінше жоғары әлеуетке ие. Сонымен қатар Қазақстанда, оның ішінде Компания кәсіпорындарында ауыл шаруашылығы машина жасау өнімінің санамаланған түрлерін құру үшін мүмкіндіктер бар.

      Осылайша, ауыл шаруашылығы машина жасауды дамытуда сыртқы, сондай-ақ ішкі салалық сипаттағы проблемалар тұр. Оларға мыналар жатады: негізгі қорлардың физикалық тозуы, шығынды жоғары қажетсіну, өнімнің бәсекеге жеткілікті қабілетті болмауы; кәсіпорындардың көпшілігінің инвестициялау мүмкіндігін шектейтін қаржылық жағдайы; сала өніміне сұраныстың маусымды болуы; бәсекеге қабілетті өнімнің жаңа түрлерін әзірлеу үшін меншікті жобалау-конструкторлық базаның жеткілікті түрде дамымауы.

      Холдинг кәсіпорындары ауыл шаруашылығы машина жасауды дамытуда шығарылатын жабдық пен жасақтаушылардың техникалық деңгейін арттыруға, сондай-ақ жаңа өндірістер құруға көңіл бөлетін болады.

      Холдингтің ауыл шаруашылығы машина жасаудағы бәсекелестік артықшылықтары:

      ауыл шаруашылығы машина жасау үшін өнім өндіруді жүзеге асыруға мүмкіндік беретін көп бейінді өндірістік қуаттарының, конструкторлық орталықтарының болуы;

      "СМЗ" АҚ-да ресейлік және қытайлық аналогтармен бәсекеге қабілетті өнім (аспалы жабдық, тіркемелер) шығару бойынша құзыреттердің болуы;

      Компания кәсіпорындарының географиялық тұрғыдан тиімді орналасуы (тапсырыс берушілерге жақындығы), логистикалық жүйенің дамығандығы және көлік иығының артықшылығы (ірі стандартты емес, габаритті жүктерді тасымалдау кезіндегі шығасылардың шамалы болуы);

      ҚР мемлекеттік органдарының отандық ауыл шаруашылығы машина жасауда оқшаулауды арттыру жөніндегі талаптары.

      Ауыл шаруашылығы машина жасаудағы проблемалы мәселелер:

      аграрлық сектордың сатып алу қабілетінің төмендігі және оның климаттық өзгерістерге байланысты құбылмалылығы;

      ауыл шаруашылығы техникасын өндірушілерді субсидиялау тетігінің жеткілікті түрде дамымағандығы;

      ресейлік кәсіпорындар, сондай-ақ Ресей аумағындағы құрастыру өндірістері (JоhnDeer, СLААS, АGСО, Сасenewhllаnd, Lemken, Grоmme жетекші шетелдік агротехника өндірушілермен бірлескен кәсіпорындар) тарапынан жоғары бәсекелестік;

      "Yellow Pages" қағидаттарына сәйкес осы нарық сегментінде Компания кәсіпорындарының қатысуы үшін болмашы тауаша.

      Ауыл шаруашылығы машина жасауды дамыту мақсатында Компания мынадай іс-шаралар өткізуді жоспарлап отыр:

      агроөнеркәсіптік кешендерді (жылыжайлар, сиыр қоралары және т.б.) және қайта өңдеу кәсіпорындарын (майлы дақылдарды, томат дақылдарын, ет өнімдерін қайта өңдеу) құру бойынша заманауи құзыреттерге ие шетелдік компанияларды тұрақты негізде мониторингтеу және талдау;

      агроөнеркәсіптік кешендер мен қайта өңдеу кәсіпорындарының өндірісі, монтажы және аутсорсингі бойынша кәсіпорындарды ұйымдастыру үшін БК құру кезінде немесе лицензиялық келісімдер бойынша технологиялар трансферті;

      трактор құрастыру және комбайн құрастыру кәсіпорындары үшін құрамдастар өндірісін оқшаулау ("ПАМЗ" АҚ, "Тыныс" АҚ, "СМЗ" АҚ);

      ауыл шаруашылығы техникасы үшін аспалы жабдықтар өндірісін игеру және ең тозатын құрамдастарды (сепкіштер, топырақ қопсытқыштар, шөміш) өндіру ("ПАМЗ" АҚ, "СМЗ" АҚ, "Семей инжиниринг" АҚ);

      жайылымдарды суландыру үшін таза энергия өндіретін жабдықтарды (күн батареялары, жел генераторлары) қолданып кешенді шешімдер әзірлеу;

      ауыл шаруашылығында пайдалану үшін суды тұщыландыруға және тазалауға арналған кешенді шешімдерді әзірлеу.

      Міндет: сервистік қызмет көрсетуді дамыту

      Энергетикалық, мұнай-газ, көліктік, ауыл шаруашылығы машина жасау үшін сервистік көрсетілетін қызметтерді ұйымдастыру перспективалы бағыт болып табылады.

      Холдингтің кәсіпорындары өз жұмысын клиенттерді жоғары сапалы сервиспен қамтамасыз ету жөніндегі құрылымды кезең-кезеңмен құру арқылы өз өніміне уақтылы сервистік қызмет көрсету проблемаларын шешуге бағдарлайды.

      Мәселен, сервистік қызмет көрсетуді дайындаушы кәсіпорындар, оның ішінде Компанияның ЕТҰ-лары не құрылған сервистік орталықтар жүзеге асыратын болады, олар Компанияның барлық кәсіпорнының өнімдері бойынша қызмет көрсетеді. Бұл ретте, сервистік орталықтар Компанияның жұмыс істеп тұрған кәсіпорындарының базасында тапсырыс берушілерге аумақтық жақындығы қағидаты бойынша құрылатын болады.

      Өндірістік қуаттарды жаңғыртуға арналған шығындарды оңтайландыру мақсатында ЕТҰ қандай да бір жабдықты сатып алу туралы шешім қабылдау кезінде алуан салалы жабдықтарды сатып алуға бағдарланатын болады.

      Бүгінгі күні Компанияның ЕТҰ-лары өндірілген өнімнің басқа өңірде болуына байланысты ол бойынша сервистік қызметтер көрсету кезінде қиындықтарға тап болып отыр. Осыған орай, Қазақстанның төрт өңірінде Компанияның мына кәсіпорындарының: "С.М. Киров атындағы машина жасау зауыты" АҚ (Алматы қаласы), "Зенит" ОЗ" АҚ және "Гидроаспап" ҒЗИ" АҚ (Орал қаласы), "Семей инжиниринг" АҚ және "СМЗ" АҚ (Семей қаласы), "811 "Автожөндеу зауыты" АҚ (Ерейментау қаласы) базасында сервистік орталықтар құру болжанып отыр. Бұл кәсіпорындардың қажетті өндірістік қуаттары, жүк көтергіш техникасы, білікті мамандары бар. Бұл ретте, орталықтар өндіруші кәсіпорындардың техникалық құжаттамасын пайдалануға тиісті лицензиялық келісімдерге қол қояды. Осы орталықтарда сервистік бригадалар жасақталып, сапа жөніндегі мамандар, сондай-ақ сервистік жобаларды басқару жөніндегі менеджерлер анықталады.

      Көрсетілген міндетті іске асыру мақсатында компания ЕТҰ-мен бірлесіп мынадай іс-шаралар өткізуді жоспарлап отыр:

      корпоративтік орталықта сервистік қызмет көрсетуді басқару саласындағы құзыреттерді жетілдіру;

      сервистік қызмет көрсету мен аутсорсингті ұйымдастыру үшін Алматы, Семей, Орал, Ерейментау қалаларында сервистік орталықтар құру;

      оқытуды ұйымдастыру және сертификаттау орталықтарын құру.

      Күтілетін нәтижелер

      Мұнай-газ, энергетика, көлік, ауыл шаруашылығы секторларында машина жасау өнімінің сатылымын дамыту, сондай-ақ оларға сервистік қызмет көрсету 2029 жылға қарай мынадай нәтижелерге жеткізеді:

      Компанияның жалпы түсіміндегі азаматтық өнім үлесі 40% деңгейге жетеді.

      4.1.2.7-сурет. Компанияның еншілес және тәуелді ұйымдарының өнімдерін өткізуден түсетін кірістің жиынтық көлемі



      2022 жылдан бастап Компания кәсіпорындарының өнімді өткізуден түсетін кірістерінің өсімі жыл сайын орташа алғанда 10 % құрайтын болады.

      4.1.2.8-сурет. Компанияның еншілес және тәуелді ұйымдарының азаматтық өнімді өткізуден түсетін кірісі



      4.1.3. Стратегиялық мақсат: маркетинг және экспортты ілгерілету функциясын дамыту

      ҚӨК жүйесінде жұмыс істейтін кәсіпорындарға бәсекелес артықшылықты табысты түрде сатып алу және іске асыру үшін инновациялық және өндірістік процестермен тығыз байланыста маркетинг тұжырымдамасын пайдалану өте маңызды.

      Жаңа өнім түрлерін әзірлеуге қомақты қаржылық шығын мен ұзақ уақыт қажет болатынын, сондай-ақ нарықты алдын ала болжап білуге болмайтынын ескертін болсақ, ҚӨК саласындағы инновациялық қызметте жоғары тәуекелдер бар. Мұқият жоспарланған және басшылыққа алынған маркетинг стратегиясын пайдалану әскери мақсаттағы өнімді өндірушіге инновациялық процестің белгілі бір идеяны қалыптастырудан бастап оны табысты түрде коммерциялық іске асыруға дейінгі барлық кезеңінде тәуекелдерді барынша азайтуға мүмкіндік береді.

      Міндет: перспективалы нарықтарды, өнім мен көрсетілетін қызметтерді нұсқай отырып, басым қызмет бағыттарын айқындау

      Талдау негізінде "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ үшін тартымды, орташа тартымды және тартымсыз нарықтар айқындалды.

      4.1.3.1-сурет. "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ еншілес және тәуелді ұйымдарының экспорттаудан түсетін кірістерінің сомасы



      4.1.3.2-сурет. "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ үшін нарықтардың тартымдылығы



      4.1.3.3-график. Компанияның 2029 жылы10 қатысу картасы



      I. Озыңқы өсу нарықтары және неғұрлым сыйымды нарықтар

      Салалардың өнімдеріне сұраныстың өсуі.

      Мемлекеттік қолдау және импорт алмастыру бағдарламаларын іске асыру.

      ІІ. Орташа өсу нарықтары

      Салалардың өніміне сұраныстың өсуі.

      Мемлекеттік қолдау және импорт алмастыру бағдарламаларын іске асыру.

      III. Толыққан нарықтар

      Импорт алмастыру және экспорт үшін шектеулі мүмкіндіктер.

      Жалпы алғанда, "Өндірісті әртараптандыру" стратегиялық бағытының 1 және 2-стратегиялық мақсаттарында егжей-тегжейлі сипатталған инновациялық өнімдер өндірісі және импорт алмастыру инвестициялық қызмет үшін басым бағыттар болып табылады.

      Мемлекеттің қолдауымен алмастырылуға жататын импорттық өнімнің тізбесі ҚР Үкіметінің 2013 жылғы 27 ақпандағы № 187 қаулысымен бекітілген (2013 жылғы 20 желтоқсандағы өзгерістермен және толықтырулармен қоса) Басым тауарлар мен қызметтердің бірыңғай картасында жазылған.

      Импорт алмастыратын өнімдер өндірісін дамыту мақсатында "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ-ның Қор мен оның ЕТҰ-лары тұрақты негізде тұтынатын тауарлар есебінен импорт алмастыруды қолдау үшін "Самұрық-Қазына" Қоры іске қосқан "Жұмыс істеп тұрған өндірістерді жаңғыртуға және жаңа өндірістерді құруға жәрдемдесудің 2014 – 2022 жылдарға арналған бағдарламасына" белсенді қатысуы қажет. Осы бағдарлама Қор кәсіпорындарының тікелей сатып алуы (тендерсіз) жолымен тауарларды кепілді түрде сатып алуын көздейді. Қазіргі кезде импортталатын тауарлар тізілімі 600-ге жуық бірліктен тұрады, негізінен бұл мұнай-химия, машина жасау, ауыр өнеркәсіп және энергетика өнімдері. Бағдарлама "Даму" қоры мен Қазақстанның Даму Банкінен қаржыландырылады. Бағдарламаны іске асыру 2022 жылға дейін есептелген, бірақ ол ұзартылуы мүмкін11.

      Міндет: ішкі және сыртқы нарықтардың қажеттіліктерін егжей-тегжейлі зерттеу мен әскери және азаматтық мақсаттағы өнім мен көрсетілетін қызметтердің оңтайлы ассортиментін қалыптастыру

      Ағымдағы жағдай маркетингтің әлсіз дамуымен және нарықтар туралы ақпараттың жоқтығымен сипатталады. Әсіресе кәсіпорындарда жаңа өткізу нарықтарын іздеу үшін ақпарат пен білімнің – тауарлар мен көрсетілетін қызметтерге шетелде бар сұраныс туралы, басқа елдер экспорттайтын өнімге қойылатын талаптар туралы ақпараттың болмауы экспортты дамыту және кеңейту үшін өзекті мәселе болып табылады.

      Көбінесе Компанияның ЕТҰ-ларында сыртқы нарықтарда қандай өнімнің сұранысқа ие екені, өздерінің қандай өнім өндіруі керек екені және қандай нарықтарға экспорттау керек екені туралы нақты түсінік жоқ. Кәсіпорындардағы өткізу және сату бөлімдері әлеуетті өткізу нарықтарына егжей-тегжейлі талдау жүргізбей, жаңа клиенттерді тартпай, өнімді өткізу географиясын кеңейтпей, негізінен қазіргі бар клиенттерге қызмет көрсетумен айналысады. Нарықта бағдарлану БАҚ-тан немесе кәсіпорындар басшыларының жеке байланыстарынан алынатын, шектеулі ақпарат негізінде, интуициялық деңгейде жүзеге асырылады.

      Мұндай ақпараттық жүйенің – шетелдік нарықтар туралы маркетингтік, салалық және сауда ақпаратының болмауы бизнес үшін тәуекелдерді арттыратыны және оның экспорттық қабілетіне тікелей әсер ететіні анық.

      Осыған байланысты Компанияда жоғары кәсіби маркетингтік қызмет құрылатын болады, ал еншілес ұйымдарда сатудан кейінгі қызмет көрсету жүйесі жолға қойылады.

      Компания ҚР ҚК-ні қайта қаруландыру және ҚӨК-ті дамыту тұжырымдамасының және ҚР күш құрылымдарын қайта жарақтандырудың ұзақ мерзімді жоспарларының, сондай-ақ азаматтық өнім нарығын маркетингтік талдаудың көрсеткіштерін негізге ала отырып, өндірістің перспективалы мерзімдері берілген өнімдер мен көрсетілетін қызметтердің қолданыстағы тізбесін қайта өңдейді. Бұл ақпарат Компания мен оның ЕТҰ-ларының ҒЗТКЖ жоспарын және салалық (өнімдік) бағдарламасын қалыптастыруға негіз болады.

      Міндет: сыртқы нарықтардағы сатылымдарды дамыту

      Ішкі нарық көлемінің шектеулі болуына байланысты, сондай-ақ қосымша кірістер алу және валюта бағамдары ауытқуларының әсерін төмендету мақсатында мамандандырылған өнімнің де, азаматтық мақсаттағы өнімнің де сыртқы нарықтардағы сатылымдарын дамыту қажет.

      2017 жылы экспорттық берілімдер арасында:

      торпедаларды жөндеу мен кеме гидравликасын беруді ("КМЗ" АҚ – РФ);

      авиациялық агрегаттарды ("Тыныс" АҚ – РФ);

      мұнай-газ жабдығы мен энергетикалық жабдықты ("ПАМЗ" АҚ – РФ);

      электрондық-оптикалық аспаптарды ("KAE" ЖШС – Түркия, Өзбекстан) атап өтуге болады.

      Қазақстанның геосаяси жағдайын, көліктік-логистикалық маршруттарды және ресейлік (кеңестік) техниканы пайдалану тәжірибесінің болуын ескере отырып, ҚӘТ-ті сату бойынша экспорттық саясатты табысты жүргізу үшін мына елдер:

      Азияда – Өзбекстан, Қырғызстан, Түрікменстан, Тәжікстан, Ауғанстан, Вьетнам, Үндістан, Индонезия, Пәкістан;

      Таяу Шығыста - Иордания, Ирак, Йемен, Қатар, Кувейт, Ливан, БАӘ, Сауд Арабиясы;

      Африкада - Алжир, Ангола, Мали, Эфиопия және т.б. барынша қызығушылық туғызады.

      Компанияның қорғаныс мақсатындағы отандық өнімді сату географиясын сақтауы мен кеңейтуі, келісімшарттық қызметті жетілдіруі, сервистік және сатудан кейінгі қызмет көрсетуі, берілген өнім мен көрсетілетін қызмет үшін есеп айырысу нысандарын әртараптандыруы үшін жаңа тәсілдер қажет.

      Офсеттік келісімдер жасасу практикасын енгізу Компания кәсіпорындарының импортталатын өнімге қызмет көрсету бойынша сервистік қызмет көрсетуіне мүмкіндік береді. ҚӘТ-ті техникалық сүйемелдеуді аутсорсинг шеңберінде көшпелі сервистік орталықтарды құру жолымен Компанияның мамандандырылған кәсіпорындарына бекітіп беруге болады.

      Сонымен бірге 2022 жылға дейінгі Ұлттық экспорттық стратегияға сәйкес шикізаттық емес тауарлар мен көрсетілетін қызметтер экспортын ілгерілету үшін Қазақстанның шет елдерде сауда өкілдіктерін ашу болжанып отыр. Қазіргі кезде тек екі өкілдік: Мәскеу мен Новосибирскіде жұмыс істейді. Жақын болашақта басым және жоғары экспорттық қызығушылық туғызатын елдерде 11 сауда өкілдігін: РФ-да – 2, Қытайда – 2 және Беларусьта, Үндістанда, Иранда, Қырғызстанда, Түркияда, Өзбекстанда, Украинада бір-бірден ашу жоспарланып отыр12.

      "KazakhExport" экспорттық сақтандыру компаниясы" АҚ-ның 2017 – 2023 жылдарға арналған даму стратегиясына сәйкес "KazakhExport" қазақстандық экспорттаушылардың тауарларын ілгерілету мақсатында басым және жоғары қызығушылық туғызатын елдерде өз өкілдіктерін ашуды, сондай-ақ орташа және ұзақ мерзімді қызығушылық туғызатын елдерде агенттік желісін құруды жоспарлап отыр13.

      4.1.3.4-сурет. "KazakhExport" ЭСК" АҚ қатысатын елдер



      Көрсетілген міндетті іске асыру мақсатында Компания мынадай іс-шаралар өткізуді жоспарлап отыр:

      ҚР күш ведомстволарын қайта жарақтандырудың ұзақ мерзімді жоспарларына сәйкес жаңа инвестициялық жобаларды (жаңғырту және/немесе БК құру) іске асыру;

      корпоративтік орталық деңгейінде өнімдер мен көрсетілетін қызметтердің жаңа нарықтарға экспорты бойынша маркетингтік саясатты жүргізу және ЕТҰ-лардың жұмыскерлерін оқыту;

      ұйымдастырушылық-қаржылық сипаттағы мәселелерді ілгерілету:

      ҚӘТ экспортын ұйымдастыруда ҚР ИИДМ-нің қолдауы;

      ҚӨК-тің экспорттаушы кәсіпорындары үшін ЕДБ кредиттерінің мөлшерлемелерін субсидиялауға бастама жасау;

      Ұлттық экспорттық стратегияны іске асыруға белсене қатысу;

      шет елдердің сауда-өнеркәсіп палаталарымен жолға қойылған байланысы бар "Атамекен" ҰКП-мен ҚӨК-тің ұлттық экспорттаушыларын бірлесіп қолдау жөніндегі меморандумға қол қою;

      Белсенді ақпараттық-жарнамалық қызмет жүргізу:

      Google AdWords және/немесе Яндекс директорларының мәтінмәндік жарнамасын белсенді пайдаланып, Компания өнімін корпоративтіқ сайт арқылы ілгерілету. Не болмаса ҚИ кәсіпорындары өнімдерінің сатылымын ілгерілету үшін жеке сайт құруға болады (аутсорсингте);

      шетелдегі көрме және жарнама іс-шараларына қатысу және оларды өткізу (Road show);

      ЕТҰ сайттарын ағылшын тіліне аудару;

      ҰҚШҰ, ШЫҰ және ТМЫК шеңберінде әріптес елдермен бірлескен ҒЗЖ және ТКЖ, стандарттау және сертификаттау, қорғаныс өнімдерінің нарығын құру және басқалар бөлігінде халықаралық әскери-техникалық ынтымақтастық;

      "ЭКА" АҚ-мен белсенді өзара іс-қимыл жасасу, шетелдік нарықтарда сатылымдарды дамыту үшін оның өкілдіктері мен агенттік желісін пайдалану.

      Міндет: әріптестерді, франшизалар мен технологияларды тарту (өнімнің немесе нарықтың басымдығына сәйкес)

      Бизнес-әріптестікті тарту есебінен жаңа жоғары технологиялық өнім түрлерін әзірлеу мен игеруге тиімді түрде қол жеткізуге болады. ҚӨК саласындағы жетекші компаниялармен өзара тиімді әріптестік технологиялар трансфертіне, Холдингте құзыреттерді арттыруға және R&D-ға елеулі шығын жұмсамай, жаңа нарықтарға шығуға ықпал ететін болады.

      KADEX Халықаралық қару-жарақ және әскери-техникалық мүлік көрмесі компаниялар арасында ынтымақтастық орнату үшін тиімді алаң болып табылады. "Ішкі ортаны талдау" бөлімінде атап өтілгендей, KADEX көрмесі аясында халықаралық компаниялармен ынтымақтастық туралы бірқатар меморандумдарға қол қойылды.

      Мақсатқа қол жеткізу тетігі "Ұйымдық даму" стратегиялық бағытында егжей-тегжейлі түрде жазылған.

      Міндет: брендтің оң имиджін қалыптастыру

      Қазіргі кезде зауыттар бірыңғай "Қазақстан инжиниринг" брендіне фокус жасамай, өзінің брендімен өнім шығаруда. Холдингтің бірлігі мен тұтастығы жоқ. ЕТҰ-лардың вебсайттарына жасалған шолу (4.1.3.5-график) кәсіпорындардың барлығы бірдей өздерінің "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ-ға тиесілі екенін көрсетпейтінін байқатады:

      ЕҰ-лардың жартысының бас веб-парақшасында "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ-ның логотипі жоқ;

      ЕҰ-лардың 33%-ының веб-сайттарының "Біз туралы" деген бөлімінде Холдингке тиесілі екені туралы ақпарат жоқ.

      4.1.3.5-график ЕТҰ-лардың веб-сайттарын шолу



      Нарықтарда өнімнің танылуын арттыру және "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ-ның өнеркәсіптік көшбасшы ретіндегі позициясын нығайту мақсатында "Қазақстан инжиниринг" "қолшатыр" брендін ілгерілету қажет.

      "Қолшатыр" брендін ілгерілетудің сәтті мысалдары арасынан Safran тобы мен "Ресей тікұшақтары" АҚ-ны атап өтуге болады14. 2016 жылы Safran тобының барлық компаниялары бірыңғай брендке біріктірілді. Компанияның жаңа атауы Safran брендін және компаниялар қызметінің түрін қамтиды (4.1.3.6-сурет).

      4.1.3.6-сурет. Safran қолшатыр бренді



      "Ресей тікұшақтары" АҚ Холдингі ЕТҰ-ларының барлық логотиптері бірыңғай корпоративтік стильге көшті15 (4.1.3.7-сурет).

      4.1.3.7-сурет. "Ресей тікұшақтары" АҚ-ның қолшатыр бренді



      Қажетті іс-шаралар:

      1. Бренд-бук (холдингтік бренд саясатын) әзірлеу.

      2. Еншілес ұйымдардың өнімдерінде "Қазақстан инжиниринг" және ЕТҰ логотипінің міндетті түрде болуы.

      3. ЕТҰ веб-сайттарының бас парақшаларында – "Қазақстан инжиниринг" логотипін, бөлімдерінде Компанияға тиесілігі екендігі туралы ақпаратты орналастыру.

      4. ЕТҰ мен БК-ның "Қазақстан инжиниринг" брендіне акцент жасалған маркетингтік стратегиясы.

      Алайда, бір Компанияның тиімсіз қызметі бүкіл Холдингтің имиджіне теріс әсер етуі мүмкін деген тәуекелді ескеру қажет.

      Күтілетін нәтижелер:

      Перспективалы нарықтарды айқындау, ішкі және сыртқы нарықтарды мұқият талдау бизнесті одан әрі дамыту үшін бағыттарды ұсынады. Жаһандық технологиялық трендтерді ескере отырып, сұранысқа ие өнім туралы нақты түсініктің болуы ұзақ мерзімді жоспарлау мен қаржылық орнықтылыққа қол жеткізуге мүмкіндік береді. Маркетинг пен ҒЗТКЖ-ның тығыз байланысы, сондай-ақ әлемдік компаниялармен бизнес-әріптестік құру жаңа технологияларды игеру жолымен технологиялық серпіліске серпін береді.

      ЕТҰ өнімінің "қолшатыр" брендімен танылуы жақсарады деп күтілуде. Өнімді бірыңғай брендпен ілгерілету Холдингтің жекелеген кәсіпорындарының күшті жақтарына назар аударту есебінен синергетикалық әсер береді. Еншілес ұйымдардың маркетингтік шығындары бірыңғай брендке назар аудару ескеріле отырып, оңтайландырылатын болады. Бірыңғай брендті күшейту қызметкерлердің бір Холдингке тиесілік сезімін нығайтуға көмектеседі.

      Күтілетін іс-қимыл нәтижелері:

      стратегиялық маркетинг пен сатылымның дамыған функциясы;

      әскери және азаматтық мақсаттағы өнімдер мен көрсетілетін қызметтердің оңтайлы ассортименті;

      2029 жылға қарай Холдингтің жалпы түсіміндегі экспорттан түскен кірістің үлесі 15%-ға жетеді.

      5.2. 2-стратегиялық бағыт: инновациялық даму

      Серпінді экономикалық өсу компаниялардың бәсекеге қабілеттілігінің маңызды факторы болып табылады. Нарықтық экономика моделін жетілдіру процесінде басым назар өндірісті жаңа техникалық негізде дамытуға, ғылыми-техникалық әзірлемелердің нәтижесін өндіріске енгізу, жаңа технологиялық процестер құру жөніндегі инновациялық қызметті жандандыруға аударылуға тиіс.

      Инновациялық өнімді құру ғылыми-техникалық ойды өндіріске енгізуге дейін жеткізуге байланысты іс-шаралар кешенінен тұрады:

      маркетингтік зерттеулер;

      инновациялық өнімді әзірлеуге арналған ҒЗТКЖ;

      инновациялық өнімді игеру және шығару;

      өндірілген инновациялық өнімді өткізу;

      экономикалық тиімділікті бағалау.

      Маркетингтік талдау кейіннен инновациялық өнімді шығара отырып, ҒЗТКЖ жүргізу үшін негіз болуға тиіс. Нарықтың қажеттіліктері мен соңғы трендтерді толық қамтып зерттемей, өнім сатылымының өсуі түрінде елеулі қаржылық нәтижелер әкелетін тиімді ҒЗТКЖ-ны жолға қою мүмкін емес.

      Ішкі және сыртқы нарықтарды маркетингтік зерттеулер нәтижесінде алынған мәліметтер негізінде жалпы стратегияның ҒЗТКЖ процесінің беймәлімділігін еңсеруге, осы саладағы қызметтің өзіндік ерекшелігін белгілеуге, жаңа өнім үлгілерін игеру бойынша ҒЗЖ мен ТКЖ жүргізуді жоспарлауға мүмкіндік беретін бір бөлігі ретінде ҒЗТКЖ жөніндегі стратегияны әзірлеу қажет.

      Жалпы алғанда инновациялық даму шеңберінде шығарылатын өнім мен ұсынылатын қызметтердің инновациялығы мен технологиялығын арттыру мақсатына қол жеткізу қажет.

      5.2.1. Стратегиялық мақсат: шығарылатын өнім мен ұсынылатын қызметтердің инновациялығы мен технологиялығын арттыру

      Шығарылатын өнім мен ұсынылатын қызметтердің инновациялығы мен технологиялығын арттыру жөніндегі мақсатқа қол жеткізу үшін мынадай:

      Холдинг құрылымында көп бейінді инновациялық орталық (ҒЗТКЖ) құру;

      қызметкерлерді оқыту және олардың біліктілігін арттыру;

      өндірістік процестерді цифрландыру есебінен Индустрия 4.0 технологияларын енгізу іс-шараларын іске асыру қажет.

      Міндет: Холдинг құрылымында көп бейінді инновациялық орталық (ҒЗТКЖ) құру

      Ғылыми және конструкторлық әлеуеттің қолдауынсыз ҚӨК-ті дамыту мүмкін емес. Әлемдік тәжірибе ғылыми әлеуеттің дамытылуы қорғаныс өнеркәсібіне оң әсер етіп қана қоймай, елдер дамуының экономикалық аспектісін қолдайтынын да көрсетеді. Көптеген дамыған елдерде қорғаныс өнеркәсібі ғылымды дамытуға баса мән береді, айталық, АҚШ-та – DARPA, Оңтүстік Кореяда DAPA мамандандырылған ұйымы бар.

      Перспективалы қорғаныс зерттеулерінің DARPA (Defense Advanced Research Projects Agency) агенттігі АҚШ Қорғаныс министрлігінің әскерилердің пайдалануы үшін жаңа технологиялар әзірлеуге жауап беретін агенттігі болып табылады. DARPA қосымша жақсартулардан гөрі трансформациялық өзгерістер жасауға ұмтылады. DARPA штатында 240-қа жуық қызметкер бар, оның ішінде шамамен 140-ы – техникалық мамандар. Агенттік елдің әскери қызметіне ұдайы мән бере отырып, академиялық, корпоративтік және үкіметтік әріптестерді қамтитын ғылыми, инновациялық экожүйе шеңберінде жұмыс істейді.

      Оңтүстік Корея үкіметінің DAPA (Defence Acquisition Program Administration) қорғанысты қамтамасыз ету бағдарламасының әкімшілігі елдің қорғаныс қабілетін арттыруға, әскери берілімдерге және қорғаныс өнеркәсібін дамытуға жауап береді. Ғылымды қажетсінетін процестерді дамыта отырып, DAPA озық және күрделі қару жүйесінің өндірісін әзірлеумен және оқшаулаумен де айналысады, сол арқылы қорғаныс саласындағы ұлттық ғылым мен техниканың дамуына ықпал етеді. DAPA қорғаныс мүмкіндіктерін жақсартуға, әскери керек-жарақтарды сатып алуға және қорғаныс өнеркәсібіне жәрдемдесуге бағытталған, бизнеспен байланысты қызмет түрлерін жүзеге асыру үшін қорғанысты сатып алуға маманданған әкімшілік орталық ретінде құрылды.

      Соңғы жылдары ҚР-да ҚӨК саласындағы ғылымды дамытуға жеткілікті қаражат бөлінбеді, алайда отандық өндірушілерден үнемі жаңа технологиялар мен инновациялар талап етіледі. Бұл ретте ҚӨК саласындағы Safran SA, Leonardo S.p.A, Aselsan сияқты табысты компаниялар жыл сайын кірісінің 3%-дан 30%-ға дейінгісін ҒЗТКЖ-ға инвестициялайды.

      Соңғы жылдары ЭЕМ-нің есептеу қуатының қарқынды дамуы және компьютерлендірудің кең таралуы салдарынан кибержүйелер мен киберқауіпсіздік барған сайын үлкен өзектілікке ие болып отыр. Әсіресе, бұл оның ішінде, машина жасау саласында байқалады.

      Инновациялық технологиялардағы кибербағыттар ұсынатын жаңа ауқымды мүмкіндіктерге және олардан туындайтын дәл сондай қауіптерге орай, дамыған елдердің ҚӨК-тегі жаңа трендтері айтылған бағыттарда ҒЗТКЖ-ға инвестиция салу қажет екенін көрсетеді, өйткені киберқауіпсіздік пен кибер қорғаныс қабілетін жақсарту көптеген дамыған мемлекеттердің ұлттық қауіпсіздігі күн тәртібінде жоғары басымдыққа айналып отыр.

      Сонымен қатар соңғы жылдары қару-жарақ кешендеріндегі автономия тақырыбы да үлкен өзектілікке ие болуда, бұл кибержүйелерді жобалау мен құрудағы жетістіктерге байланысты. Бүгінгі күні қару-жарақ кешендеріндегі автономия төмендегі бағыттарда қолданылады:

      қару-жарақ кешендерінің ұтқырлықты, бағыттауды, интеллектті, үйлесімділікті және медициналық басқаруды қамтитын түрлі функцияларын қолдау үшін;

      автобағыттау технологиясы – нысананы автономды зақымдау жүйесі;

      әуе қару-жарағы – қару-жарақ кешендерінің нысананы автономды түрде зақымдауға немесе оған қарсы тұруға қабілетті жалғыз шабуылдаушы түрі.

      Алайда, жоғарыда көрсетілген трендтер Компания ұзақ мерзімді перспективада бағдарлануға тиіс бағыттар болып табылады. Көрсетілген бағыттарда даму басқалармен қатар жоғары деңгейлі құзыретті үздіксіз қалыптастыруға және жетілдіруге мүмкіндік береді.

      Халықаралық тәжірибе

      5.2.1.1-кесте. Халықаралық компаниялардың ҒЗТКЖ-ы бойынша шолу

SAFRAN SA

LEONARDO S.P.A

ASELSAN

ST ENGINEERING

› жыл сайын кірісінің 3-4%-ын ҒЗТКЖ-ға инвестициялайды (2016 жылы 718 млн. АҚШ доллары).
›ҒЗТКЖ-да 2400-ден астам қызметкер (жалпы санының 3,5%-ы)

›жыл сайын кірісінің 11%-ын ҒЗТКЖ-ға инвестициялайды (2016 жылы 1,6 млрд. АҚШ доллары).
›ҒЗТКЖ-да
10 000-нан астам қызметкер (жалпы саннының 20%-ы)

›2016 жылы кірісінің 30%-ын (1,4 млрд доллар) ҒЗТКЖ-ға инвестициялады
›қызметкерлерінің 35%-ы – магистрлер
›қызметкерлерінің 4%-ы – PhD

›Мемқорғаныс тапсырыс кірістерінің негізгі көзі болып табылмайды
›Азаматтық бағыт кірістерінің 65%-ын құрайды

      Жаңа технологияларды әзірлеу және коммерцияландыру орталығының Даму қоры (Сколково)

      Сколково прототиптеу, сынау, метрология және биомедицина сияқты технологиялық сервистерді ұсынады. Қордың мамандары жобаға барлық кезеңдерде көмектеседі.

      5.2.1.1-сурет. Сколковода өнім жасауға арналған технологиялық тізбек



      Осының барлығы үлкен инвестициялардың арқасында мүмкін болды. Осылайша, Сколковода үлкен жұмыс аймағы бар өнеркәсіптік 3D-принтер Fortus 900MC, вибрациялық стендтер, жарық беретін электрондық микроскоп сияқты және басқа да алуантүрлі жабдық қолданылады. Аккредиттелген 55 өнім берушіден алынған 540-тан астам жабдықта ай сайын орташа 26-ға жуық тапсырыс орындалады.

      Қажетті іс-қимылдар

      Бастапқы кезеңде мынадай:

      киберқауіпсіздік және бағдарламалық қамтылым саласындағы IT-әзірлемелер;

      қолда бар ҒЗТКЖ-ны, жобалық құжаттаманы және басқа да зияткерлік меншікті Корпоративтік орталықта шоғырландыру;

      ортақ конструкторлық-технологиялық орталық құру (ұзақ мерзімді перспективада) бағыттары бойынша жұмысты ұйымдастыру ұсынылады.

      Міндет: қызметкерлерді оқыту және олардың біліктілігін арттыру

      Қызметкерлерді оқыту және олардың біліктілігін арттыру міндетін шешу кешенді тәсілді талап етеді. Өзгелермен қатар Компания қызметкерлерінің құзыреттерін арттыруды ынталандыруға, сондай-ақ жас мамандарды тартуға бағытталған құралдар қамтылатын Инновацияларды дамыту бағдарламасын әзірлеу қажет.

      Қазіргі таңда көптеген кәсіпорындар үшін персоналды оқыту және оның біліктілігін арттыру ерекше маңызға ие болып келеді. Жаһандану, технологиялардың жылдам жаңаруы және персоналдың кәсіптік дағдыларының тез ескіруі жағдайында кәсіпорындардың өз қызметкерлерін дамыту қабілеті шешуші табыс факторларының бірі болып табылады. Бұған сыртқы ортаның жылдам өзгергіштігі, оның үдемелі инновациялық сипаты, өндірісті басқару мен ұйымдастырудың жаңа модельдерінің ұдайы пайда болуы да айтарлықтай әсер етеді.

      Кәсіпорындар осы өзгерістерге жауап ретінде қызметті жүргізудің заманауи технологиялары мен жаңа тәсілдерін бұрынғыға қарағанда жиірек енгізуге және бәсекеге қабілеттілікті қамтамасыз ету үшін практикада анағұрлым икемді стратегияларды қолдануға мәжбүр болып отыр. Бұл мән-жайлар қазіргі заманғы ұйымдардан қызметкерлердің білімі мен дағдыларын үздіксіз және толық жаңартуды талап етеді, бұл өз кезегінде бірқатар құнды артықшылықтарды береді:

      нәтижелілікті арттыру. Қажетті білім алатын қызметкер өз жұмысын сапалы және тиімді орындай алады. Жұмысты жақсы түсіну қызметкерге сенімділік береді, бұл өз кезегінде Компанияның қызметіне оң әсер етеді;

      қызметкерлерді уәждеуді жақсарту. Адами капиталды дамытуға салынатын инвестициялар қызметкерлердің өзін-өзі бағалауын және жұмысқа қызығушылығын арттыруға ықпал етеді;

      қызметкерлердің әлсіз жақтарын дамыту. Оқыту және дамыту барлық қызметкерлердің құзыреттілігі мен кәсіпқойлығының тиісті деңгейін қамтамасыз ете отырып, біліміндегі олқылықтардың орнын толтыруға ықпал етеді;

      шығарылатын өнімнің өнімділігі мен сапасын арттыру. Жекелеген процестердің жоғарылатылған тиімділігі бүкіл Компанияның тиімділігін арттыруға мүмкіндік береді;

      инновацияларға қабілеттілікті арттыру. Ұдайы оқыту жаңа идеяларды генерациялауға мүмкіндік береді.

      Халықаралық тәжірибе

      Lockheed Martin. Компаниядағы көшбасшылық даму бағдарламасы көшбасшылық дағдыларды дамытуды, техникалық оқытуды, конференцияларға қатысуды, ротациялық тағайындауларды, түрлі тренингтер мен тәлімгерлікті қамтиды16.

      Boeing. Компанияның өзінің Құзыреттер орталығы ("Boeing Leadership Center") бар, онда бүгінгі көшбасшылар тренингтер өткізу, үздік практикаларға оқыту және өздерінің жинақталған тәжірибесін беру арқылы болашақ көшбасшыларды оқытады. Компания "Learning Together" бағдарламасы шеңберінде қызметкерлерді оқытуға 1 млрд.-тан астам АҚШ долларын инвестициялады17.

      Safran. Компанияның философиясына сәйкес, озық технологиялық шешімдерді әзірлеу мен дамытуда артықшылықтарды сақтау қазірдің өзінде талантты қызметкерлердің дағдыларын ұдайы жетілдіру қажет екенін білдіреді. Қызметкерлерге, клиенттер мен әріптестерге арналған "Safran University" құрылды, оның негізгі үш мақсаты бар: қызметкерлердің дағдыларын күшейту (жеке тиімділік ретінде қажетті түрлі дағдылар, тілдер және т.б.), негізгі кәсіптер бойынша таланттарды/қызметкерлерді дамыту және басқару дағдыларын дамыту18.

      Оқыту және біліктілікті арттыру ұйымдық даму жөніндегі бастамалар шеңберінде құрылуы жоспарланып отырған Құзыреттер орталығы шеңберінде жүзеге асырылатын болады ("Ұйымдық даму" бөлімін қараңыз). ЕТҰ қызметкерлерінің құзыреттерін арттыру жөніндегі корпоративтік орталықтың әдіснамалық көмегінен басқа, орталық оқыту бағдарламалары, тренингтер және т.б. арқылы мамандардың жекелеген дағдыларын да дамытатын болады.

      Міндет: өндірістік процестерді цифрландыру есебінен Индустрия 4.0 технологияларын енгізу

      Инновацияларды дамыту ҒЗТКЖ саласындағы жұмыстарды қарқындатуды көздейді. Практикада тиімділікті, оның ішінде қаржылық тиімділікті, зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық жұмыстардың нәтижесін қамтамасыз ету үшін соңғыларды ішкі және сыртқы нарықтардың қажеттіліктеріне сәйкес жүргізу қажет. Нарықтық қажеттіліктер, өз кезегінде, маркетингтік стратегияны және оның негізінде әзірленген маркетингтік жоспарды іс жүзеіне асыру нәтижесінде анықталатын болады. Тек осындай тәсіл ғана ресурстардың тиімді жұмсалуын қамтамасыз етіп, қызметтің барынша пайдалы нәтижесін береді.

      Өндірісті жаңғыртудың басты мақсаты шығасыларды азайту және пайданы ұлғайту болып табылады. Бірақ одан басқа өте өзекті міндет – компанияның нарықтағы бәсекеге қабілеттілігін сақтау міндеті туындайды.

      Компанияның кәсіпорындарында Индустрия 4.0 технологияларын енгізу өндірісті айтарлықтай арзандатып, оның тиімділігін арттыруға көмектеседі. Бұл ЕТҰ-ның жаппай өндірістің өзіндік құны бойынша дербестендірілген өнім шығаруына мүмкіндік береді, бұл ретте ресурстар аз қатыстырылатын болады. Жоғары икемділік инновациялар мен инвестициялар үшін қосымша мүмкіндіктер аша отырып, шығыстарды қысқартуға және нарыққа шығу жолындағы кедергілерді азайтуға мүмкіндік береді. Мысалы, ұзақ мерзімді перспективада заттардың өнеркәсіптік Интернетін енгізу кезінде мына факторларды басшылыққа алу қажет (неғұрлым кең таралғаннан аз таралғанына қарай):

      операциялық тиімділікті арттыру;

      өнімділікті арттыру;

      бизнес үшін жаңа мүмкіндіктердің пайда болуы;

      бос тұрып қалуды қысқарту және т.б19.

      Болашақта өзіне-өзі дербес қызмет көрсетуге, талдау жүргізуге және технологиялық процесті түрлі міндеттерге (цифрлық өндіріс) бейімдеуге қабілетті кибермеханикалық жүйелер мен когнитивтік технологияларды өндіріске енгізу өндірістік процестерді модельдеуге, технологияларды оңтайландыруға, өнімді жаңартуды жедел іске қосуға және жеке тапсырыстар бойынша жаппай өндірісті іске асыруға мүмкіндік береді, бұл, өз кезегінде, өнімнің бағасын төмендетуге мүмкіндік береді.

      Индустрия 4.0 элементтерін енгізу үшін мынадай:

      автоматтандырылған өндірістік желілерді енгізу және оларды Компанияның бірыңғай бұлтты серверінде деректерді жинақтай отырып, бірыңғай ақпараттық желіге қосу;

      алынатын деректерді одан әрі Компанияның бірыңғай бұлтты ортасына интеграциялай отырып, барлық учаскелерде өндірістік процестерге сенсорлық бақылауды енгізу;

      аддитивті өндірісті (көп өлшемді баспа) енгізу;

      өндірістік процестерге интеграциясы бар ERP-жүйесін енгізу;

      кәсіпорындарда ақпараттық жүйелердің жұмыс істеуін қамтамасыз етуге қажетті мамандардың сыни массасын шоғырландыру үшін кадр саясатын әзірлеу іс-шаралары кешенін жүргізу қажет.

      Компанияның ЕТҰ-лары өз қызметін жүзеге асыратын машина жасау өндірісінің бағыттары да импорт алмастыру және сыртқы нарықтарда ілгерілету үшін жоғары әлеуеті бар, бәсекеге қабілетті және инновациялық өнім шығару үшін инновациялық технологияларды, "Ақылды өндіріс" элементтерін енгізу мүмкіндіктері тұрғысынан жоғары перспективалы болып табылады.

      Күтілетін нәтижелер

      Өндірістің инновациялық технологияларын енгізу және көрсетілген бағыттар шеңберінде ҒЗТКЖ-ға инвестиция салу Компания үшін жаңа, бұрын қолжетімді болмаған тауашаларды ашады және оның бәсекелестер арасындағы позициясын нығайтады.

      2021 жылға қарай Холдинг құрылымындағы көп бейінді инновациялық орталық (ҒЗТКЖ);

      2021 жылға қарай Инновацияларды дамыту бағдарламасы;

      2029 жылға қарай Холдингтің жалпы кірістерінде инновацияларды дамытуға арналған шығыстар үлесі кемінде 5% болады.

      5.3. 3-стратегиялық бағыт: өндірістік әлеуетті дамыту және операциялық тиімділікті арттыру

      Бәсекеге қабілеттілікті арттыру үшін өндірілетін өнімнің (көрсетілетін қызметтердің) сапасын үнемі жақсартып отыру, бұл ретте оның төмен өзіндік құнын ұстап тұру қажет. Өндіріс, логистика, сатып алу және жөндеу процестерін оңтайландыру жөніндегі шаралар оң нәтижені қамтамасыз етіп, барынша орнықты бәсекелестік артықшылықты жасай алады.

      Операциялық тиімділік:

      процестерді дұрыс ұйымдастыруға;

      шығындар мен жолғалтуларды төмендетуге;

      еңбек өнімділігін арттыруға;

      өзінің нені және қалай істеу керектігін, ал аутсорсингке нені беру немесе нені сатып алу керектігін айқындауға;

      оңтайлы ұйымдық құрылымды құруға және адамдарды қалайша уәждеуге көмектеседі.

      Өндірістік әлеуетті дамыту және операциялық тиімділікті арттыру үшін мына стратегиялық мақсаттарға:

      1. Техникалық және технологиялық жарақтандырудың қажетті деңгейін қамтамасыз етуге.

      2. Өндірістік өзіндік құнды төмендетуге қол жеткізу бойынша белсенді шаралар қажет.

      5.3.1. Стратегиялық мақсат: техникалық және технологиялық жарақтандырудың қажетті деңгейін қамтамасыз ету

      Техникалық және технологиялық жарақтандыру деңгейін арттыру өндірілетін өнімнің сапасына ғана емес, еңбек өнімділігіне де әсер етеді. Өндірістің қазіргі ауқымын, тауарларға, көрсетілетін қызметтерге деген қажеттіліктің артуын және шектеулі еңбек ресурстарын ескерер болсақ, еңбек өнімділігін арттыру экономикалық өсудің негізгі көзіне айналады.

      Өндірістің технологиялық жабдықталуының негізгі параметрлері:

      өндірістік циклдің учаске, цех, зауыт шегінде тұйықталуы;

      берілген бұйымды бірлесіп технологиялық өңдеу бойынша учаскелер, цехтар мен зауыттар арасындағы оңтайлы кооперация;

      өндірістік процестерді барынша автоматтандыру және механикаландыру болып табылады.

      5.3.1.1-сурет. ЕТҰ-лардың ағымдағы техникалық жарақтандырылуы



      Компанияның ЕТҰ-лары кеңінен техникалық жарақтандырылған. Іс жүзінде әрбір зауытта металдарды өңдеуге арналған жабдық орнанатылған негізгі цехтар бар. Алайда олардың көпшілігінің физикалық және моральдық тозу деңгейі жоғары, бұл зауыттардың өнімділігіне теріс әсер етеді.

      2017 жылы жаңару коэффициенті бар-жоғы 3%-ды құрады, ал тозу коэффициенті 28%-ға тең (5.3.1.1-график).

      5.3.1.1-график. Жабдықтың тозуы және жаңартылуы бойынша деректер



      Техникалық және технологиялық жарақтандырудың жоғары деңгейін қамтамасыз ету үшін өндірістік бағдарламаны іске асыру тұрғысынан жабдықтың әлеуеті мен нақты жай-күйінің сәйкестігін айқындау мақсатында кәсіпорындарға техникалық аудит жүргізу қажет.

      Техникалық аудиттің нәтижелері бойынша:

      кәсіпорындарды техникалық толық жабдықтау және қайта жабдықтау есебінен жөндеу мүмкіндіктерін кеңейту;

      жөндеудің жаңа технологияларын игеру;

      әскери техниканың жасақтаушы бөліктерін, тораптары мен агрегаттарын өндіруді игеру (өндірісті оқшаулау);

      бірнеше кәсіпорынмен бірлесіп пайдалануға болатын жабдықтарды сатып алуға жұмсалатын шығындарды қысқартуға және жұмыс жағдайында ұстап тұру бағытталған зауытаралық кооперация әлеуетін іске асыру (Компанияның Петропавл және Көкшетау қалаларындағы кәсіпорындары пилоттық жоба бола алады) үшін ұзақ мерзімді өндірістік бағдарламаны әзірлеу талап етіледі.

      Міндет: инженерлік консалтинг пен технологиялық аудит бойынша бөлімшелер құру

      Инженерлік консалтинг – өндіріс техникалық қайта жарақтандырылған және жаңа технологияларға көшкен кезде бұйымдардың сапасына, оларды өндіруге жұмсалатын шығындарға және жаңа бұйымдарды нарыққа шығару мерзімдеріне қатысты жоғары нәтижелерге қол жеткізуге бағытталған қызмет.

      Мыналарды:

      жаңа технологиялық процестерді әзірлеуді және қолданыстағыларын оңтайландыруды;

      жаңа бизнес-процестерді әзірлеуді және қолданыстағыларын оңтайландыруды;

      жобаларды басқару жүйесін қамтиды.

      Технологиялық аудит – бұл кәсіпорынның технологиялық жай-күйін оның күшті және әлсіз жақтарын айқындауға мүмкіндік беретін белгілі бір өлшемшарттардың көмегімен тексеру тәсілі, мұның өзі кәсіпорын жұмысының тиімділігін арттыруға бағыттылған стратегияны тұжырымдауға әкеледі.

      Бөлімшенің функцияларына сондай-ақ:

      құжаттаманы инженерлік-техникалық сүйемелдеу;

      энергия тиімділігін арттыру;

      "жасыл" технологияларды енгізу;

      сертификаттау;

      қызметкерлерді оқыту кіреді.

      Бөлімшені құру үшін:

      1. Білікті кадрларды жалдау.

      2. Мыналарды:

      өнеркәсіптік қауіпсіздікті қамтамасыз ету;

      технологиялық жобалау;

      құрылыстық жобалау және конструкциялау;

      құрылыс-монтаждау жұмыстары;

      сапаны (металдар) бақылау саласында қызметті жүргізуге лицензиялар, куәліктер, аттестаттар және басқа да рұқсат беру құжаттарын алу.

      3. Қажетті жабдықтар мен техниканы сатып алу.

      4. Еңбекке ақы төлеу қорынан қаражат іздестіру қажет.

      Табысты жұмыс үшін жағдайлар:

      команданы біліктілігі және уәждемесі;

      ЕТҰ-лардың мүдделілігі және жәрдемдесуі;

      мемлекеттің (ҚР ИИДМ, ҚР ҰЭМ, қатысы бар мемлекеттік органдар, мемлекеттік бағдарламалар) қолдауы;

      кейіннен ЕТҰ өзі дербес қолданатын нақты және түсінікті әдіснаманы әзірлеу.

      Инженерлік консалтинг және технологиялық аудит бойынша бөлімшені құру мынадай оң нәтижелерге:

      ЕҰ-ны тиімді технологиялық жаңғыртуға;

      Компанияда құзыреттерді дамытуға, қолдану мен сақтауға;

      қаражатты үнемдеуге;

      Холдингтен тыс кәсіпорындарға қызметтер көрсету арқылы қосымша кіріс алу мүмкіндігіне әкелуі мүмкін.

      Күтілетін нәтижелер

      Жабдықты жаңғырту Компанияның барлық зауыттарында тозу деңгейін 50%-дан төмен азайтуға алып келеді.

      Сонымен қатар, 2029 жылға қарай:

      әрбір ЕҰ-да машиналар мен жабдықтардың 50%-дан төмен тозу деңгейі қамтамасыз етілуі;

      жарнамалар бойынша нөлдік деңгейге қол жеткізілуі мүмкін.

      5.3.2. Стратегиялық мақсат: өндірістік өзіндік құнды төмендету

      Өзіндік құн – кәсіпорын жұмысының ең маңызды сапалық көрсеткіштерінің бірі. Кез келген кәсіпорын үшін барынша аз шығын жұмсап, барынша көп әсер алу, яғни өнімнің өзіндік құнын төмендету өзекті болып табылады. Оның оңтайлы жолы кәсіпорын өнімінің және түпкі өнімге құн қосатын барлық функциялардың өзіндік құнына мұқият құрылымдық талдау жасау болып табылады.

      Міндет: өндірістік және бизнес-процестерді цифрландыру

      Бизнесті жүргізудің операциялық тиімділігі мен ашықтығын арттырудың негізгі драйверлерінің бірі күрделі процестерді (келісулер мен т.с.с.) оңайлату және осы процестерді цифрландыру жолымен бизнес-процестерді оңтайландыру болып табылады.

      5.3.2.1-сурет. Өндірістік және бизнес-процестерді цифрландырудың түйінді қадамдары



      Цифрландыру үшін Компанияда бірыңғай ақпараттық жүйе болуы қажет. Холдингтің барлығына ERP-жүйені біржолғы енгізу әрбір ЕТҰ-дағы жеке имплементацияға қарағанда ыңғайлы және ұтымды болатынын ескерген жөн.

      5.3.2.1-кесте. Ақпараттық жүйелердің артықшылықтары мен кемшіліктері

Атауы

Артықшылықтары

Кемшіліктері

SAP

-Компанияның барлық бизнес-процестерін қамтуға болады

-Құны жоғары
-Ұзақ іске қосу/орнату
-Қолдау қымбат

-Құны төмен
-Конфигурацияларды қосу/ өзгерту жеңіл

-Компанияның барлық бизнес-процестерін қамтымайды – әр бағыт үшін жеке бағдарлама қажет

      Міндет: стратегиялық және операциялық жоспарлаудың интеграцияланған жүйесін құру

      Стратегиялық және операциялық жоспарлаудың интеграцияланған жүйесін енгізумен сұранысты айқындау мен өндірістік жоспарлаудан бастап стратегиялық қаржылық көрсеткіштерді бекіткенге дейін барлық кезеңдерде жоспарлау процесін өзгерту болжанады. Өзгерістер жоспарлаудың барлық деңгейіне – желіліктен корпоративтікке дейін және жоспарлаудың барлық көкжиегіне қатысты болады – стратегиялық (>5 жыл), орта мерзімді (1-5 жыл) және жедел (<=1 жыл).

      Стратегиялық және операциялық жоспарлаудың интеграцияланған жүйесін іске асырудың түйінді қадамдары:

      1. Стратегиялық диагностика

      Стратегиялық шешімдер қабылдау үшін кәсіпорынның қаржы-экономикалық жай-күйінің дәл диагнозы ғана емес, оның нарықтағы жағдайы да қажет.

      2. Стратегиялық мақсаттарды таңдау

      Мақсаттар мүмкіндіктердің, шектеулер мен амбициялардың ымырасы ретінде туындайды, содан кейін "беріктікке" тексеріледі. Бұл ретте стратегиялық баламаларға талдау, қандай да бір стратегияны іске асыруға байланысты пайда мен тәуекелдерді бағалау жүргізіледі.

      3. Стратегиялық жоспарлау

      Компанияның қол жеткізуге ұмтылатын ағымдағы жай-күйі мен жағдайы арасында Компанияны белгіленген мақсаттарға жетелейтін өзгерістер жүргізуді қамтамасыз ететін стратегиялық жобалармен толтырылатын алшақтық бар.

      4. Стратегиялық контроллинг

      Компанияның топ-менеджменті түйінді көрсеткіштер бойынша стратегияны орындау процесін қадағалауға және қажет болған жағдайда стратегиялық жоспарларды түзетуге немесе стратегиялық мақсаттарды қайта қарауға мүмкіндігі болуға тиіс. Бұл контроллинг кәсіпорынның жай-күйін диагностикалауға арналған индикатор болып табылады. Осылайша, тізбек стратегиялық басқару процесінің үздіксіздігін қамтамасыз ете отырып тұйықталады.

      Міндет: шығындардың бөлек есебін енгізу

      Өндірістік және өндірістік емес үстеме шығыстарды бөлу бойынша бірыңғай әдістемені енгізу қажет.

      Шығындарды бөлудің бірыңғай әдістемесінің болмауы:

      шоғырландырылған қаржылық есептілікті бұрмалауға;

      дұрыс емес басқару шешімдеріне әкелуі мүмкін.

      Шығындарды бөлек есептеу тауарлар мен көрсетілетін қызметтердің әрбір түрі бойынша кірістер мен шығыстар туралы деректерді жеке жинау, өңдеу және ұсыну жүйесін реттейді.

      Сату шарттары:

      өндірістік үстеме шығыстар тікелей шығындармен салыстырғанда жоғары болып табылады;

      өзара айтарлықтай ерекшеленетін өнімдердің үлкен ассортименті;

      қолдау процестерінің көптігі;

      өндірістік үстеме шығыстардың әртүрлілігі.

      Іс-қимылдардың реттілігі:

      1. Өндіріске байланысты негізгі процестерді айқындау.

      2. Әрбір анықталған процесс бойынша шығындарды айқындау.

      3. Әрбір анықталған процесс бойынша шығындар драйверін айқындау.

      4. Процестер бойынша барлық шығындар жинақтаушылары үшін шығындар драйверінің мөлшерлемесін есептеу.

      5. Өнімдерге шығындар драйверлерінің мөлшерлемесін қолдану.

      Міндет: қоймаларды автоматтандыру

      Қойма қорларының айналымдылық коэффициенті қойманы басқару тиімділігінің негізгі көрсеткіштері болып табылады. Қоймалық қорды оңтайландыру айналым коэффициентін арттыруға және тауар қорында жұмсалмай тұрған инвестицияларды неғұрлым тиімді пайдалануға көмектеседі.

      5.3.2.2-сурет. Қоймаларды автоматтандыру кезіндегі іске асырудың түйінді қадамдары



      Міндет: Жабдыққа ТҚжЖ жаңа моделін енгізу

      Бюджеттегі шығындардың маңызды баптарының бірі техникалық қызмет көрсету мен жөндеуге (ТҚжЖ) арналған шығындар болып табылады, олар көбінесе бюджет үшін "қара тесік" болып табылады. Өндірісте пайдаланылатын жабдықтарды жөндеудің жаңа тәсіліне көшу 15%-ға дейін үнем беруі мүмкін.

      5.3.2.3-сурет. Бастаманы іске асырудың түйінді қадамдары



      Міндет: ТМҚ қысқарту

      Пайдаланылмайтын ТМҚ монеталау, сондай-ақ қойма алаңдарын ескірген, пайдаланылмайтын материалдар мен өнімдерден босату.

      5.3.2.4-сурет. Компанияның ТМҚ, млрд. теңге



      ТМҚ қысқартудың түйінді қадамдары:

      1. Ескірген, пайдаланылмайтын және өтпейтін материалдар мен өнімдерді айқындау:

      3-5 жылдан астам қозғалыстың болмауы;

      енді пайдаланылмайтын жабдықтар үшін сатып алу;

      өндірісте одан әрі пайдалануға жарамсыз;

      артылғаны бірнеше жыл бұрынға шығыстарды жабады.

      2. Орнын ауыстыру қажет материалдар мен өнімдердің тізімін жасау.

      3. Одан әрі іс-қимыл жасау жөніндегі шешім:

      сату;

      басқа мақсаттарда пайдалану;

      кәдеге жарату/жою.

      ТМҚ қысқарту кезіндегі түйінді тәуекелдер:

      нарықта жойылуы қажет материалдар мен өнімдерге қажеттіліктің болмауы;

      ұзақ уақыт бойы қоймада сақталатын материалдар мен өнім құнының амортизациясына байланысты залалды тану;

      материалдар мен өнімдерді кәдеге жаратуға/жоюға арналған қосымша шығыстар;

      ерекше материалдарды кәдеге жарата алатын компаниялардың нарықта болмауы.

      Міндет: сатып алуды санаттық басқаруды енгізу

      Сатып алынатын тауарлар мен көрсетілетін қызметтерді санаттарға бөлу арқылы сатып алуды басқару және әрбір санат бойынша іс-қимыл әдістемесімен сатып алудың жекелеген саясатын енгізу.

      Сатып алуды санаттық басқаруды енгізудің түйінді қадамдары:

      1. Стратегиялық санаттық жоспарлау

      сатып алу мен шығындарды талдау

      жеткізу нарығын талдау

      тәуекелдерді және күтпеген мән-жайларды талдау

      әр санат бойынша стратегия

      2. Енгізу

      жеткізу нарығын дамыту

      сұранысты басқару

      жөнім берушілерді басқару

      стратегиялық сатып алу (Strategic sourcing)

      3. Санаттың көрсеткіштері

      санатты салыстырмалы талдау

      келісімшартты және өнім берушіні басқару

      есептілікті құру

      қызметтің тиімділігін басқару.

      Міндет: үнемді өндірісті енгізу

      Үнемді өндіріс – бұл шығынның барлық түрін жоюға орнықты ұмтылысқа негізделген өндірістік кәсіпорынды басқару әдіснамасы. Үнемді өндіріске негізделген Тойота философиясы компанияны әлемдегі тиімділігі ең жоғары өндірістік кәсіпорындардың біріне айналдыруға мүмкіндік берді. Үнемді өндірісті енгізу өндірістік кәсіпорындардың өнімділігін жақсартуға және өзіндік құнын азайтуға мүмкіндік береді.

      5.3.2.2-кесте. Тойота өндірістік жүйесінің 8 кезеңі

Кезеңдер

Іс-қимыл

1. Проблеманы айқындау

-- мақсатты айқындау
-- "Мінсіз" сценарийді айқындау
-- "Осы" сценарийді айқындау
-- "Мінсіз" және "осы" арасындағы алшақтықты визуализациялау

2. Проблеманы жекелеген бөліктерге бөлу

- процестерді егжей-тегжейлі зерттеу
- проблемаларды өлшемшарттар бойынша бөлу

3. Мақсатты айқындау

- міндеттемелер қабылдау
- нақты және өлшенетін міндеттерді айқындау

4. Проблеманың негізгі себептерін талдау

- жалпы себептерді айқындау үшін деректерді жинау және осы жағдайды талдау
- түпкілікті себептерді белгілеу үшін егжей-тегжейлі талдау

5. Қарсы іс-қимыл шараларын дамыту

- "Cost-benefit" талдау
- барлық қатысушылармен консенсусқа қол жеткізу
- нақты және егжей-тегжейлі жоспарды айқындау

6. Қарсы іс-қимыл шараларын имплементациялау

- команданың брейнстормингі, прогресс есептері
- қарсы іс-қимыл шараларын кезекпен имплементациялау және әсердің мониторингі

7. Нәтижелер мен процестердің мониторингі

- іс-қимылдарды бағалау
- табыс/сәтсіздік факторларын түсіну
- іс-қимылдарды түзету

8. Табысты процестерді стандарттау

- табысты процестерді құрылымдау және құжаттау

      5.3.2.3-кесте. Үнемді өндірістегі жоғалулардың сегіз түрі

1. Ақаулар

Тауарларды, жұмыстар мен көрсетілетін қызметтерді талап етілетін сападан төмен өндіру

2. Қайта өндіру

Тауарларды талап етілгеннен көп өндіру

3. Күту

Процестің алдыңғы кезеңдерінің аяқталуын күту

4.Талантты басқарудың болмауы

Дарынды қызметкерлерді айқындау және кадрларды басқару тетіктерінің болмауы

5. Тасымалдау

Тауарлар мен материалдарды қажетсіз тасымалдау

6. Сақтау (ТМҚ)

Бөлшектер мен бөліктерді талап етілгеннен көп мөлшерде сақтау

7. Қозғалыс

Қажетсіз орын ауыстыру

8. Қосымша өңдеу

Жұмыс істеп тұрған өнімді немесе көрсетілетін қызметті жасау үшін қажет емес кез келген әрекеттерді орындау

      5.3.2.6-сурет. Үнемдеуші өндірісті енгізу кезеңдері



      "Ростех"-те үнемді өндірісті енгізу тәжірибесі

      "Ростех" кәсіпорындарында үнемді өндірісті енгізу шеңберінде өндірістік жүйені дамыту практикасы "КамАЗ" кәсіпорнында енгізіліп, табысты болды. Қол жеткізілген нәтиже - 2006-2012 жылдары жиынтық экономикалық нәтиже шығын 153 млн. рублге жуық болған кезде 22 млрд. рубльден астамды құрады.

      Күтілетін нәтижелер

      2021 жылы өндірістік қызметті басқару және ұйымдастыру жүйесін трансформациялау аяқталған кезде (өндірістік және бизнес-процестерді цифрландыру, қоймаларды автоматтандыру, жабдықтың ТҚжЖ жаңа моделін енгізу, ТМҚ қысқарту, сатып алуды санаттық басқаруды және үнемді өндіріс жүйесін енгізу):

      ТМҚ сақтауға арналған шығыстарды қысқарту;

      өндіріс кезінде ысырапты азайту;

      2029 жылға қарай түсімдегі өзіндік құн үлесі 15%-ға төмендейді.

      5.4. 4-стратегиялық бағыт: ұйымдық даму

      Сыртқы орта факторларының орнықты өзгеруі және еншілес кәсіпорындардағы ішкі өзгерістер барлық Холдингті ұйымдық басқаруды үздіксіз жақсарту қажеттілігін жасайды. Барлық тең ресурстар мен мүмкіндіктер кезінде кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігінің негізгі факторы тиімді құрылған ұйымдық басқару болуы мүмкін. Ұйымдық даму өндірістік активтері бар холдингті компаниялардың қызметінде аса маңызды рөл атқарады, бұл жалпы алғанда Холдингтің өнімді жұмыс істеуін қамтамасыз ете отырып, жалпы мақсаттар мен миссияда барлық еншілес кәсіпорындардың қызметін дұрыс құруға ықпал етуі мүмкін.

      Тиімді ұйымдық басқаруға қол жеткізу үшін жуырдағы 10 жылда Холдингтің алдына мынадай стратегиялық мақсаттар қойылады:

      1. Холдингтің басқарымдылығын арттыру.

      2. Холдинг активтері портфелінің рентабельділігін арттыру.

      5.4.1. Стратегиялық мақсат: Холдингтің басқарымдылығын арттыру

      Бүгінгі таңда корпоративтік орталықтың тиімсіз жұмысы байқалуда, атап айтқанда: құрылымдық бөлімшелер арасындағы жауапкершіліктің ара-жігін айқын ажыратудың болмауы, шешімдер қабылдаудың төрешілдік процесі, ішкі коммуникацияның әлсіздігі, құзыреттер мен адами ресурстардың жеткіліксіздігі, кадрлардың тұрақтамауы. Бұл проблемалар Компанияның басқарымдылығына теріс әсер етеді.

      Міндет: "Қазақстан инжиниринг"ҰК" АҚ ЕТҰ үшін құзыреттілік орталығы болуға тиіс

      Еншілес кәсіпорындардың бәсекелестік компаниялар деңгейіне дейін өсуі үшін Корпоративтік орталық одан әрі дамыту үшін әдіснамалық көмек көрсетуі қажет. Кәсіпорындардың бәсекелестік компаниялар деңгейіне көшуіне қарай Холдингтің рөлі кеңейтілетін болады және сыртқы өткізу нарықтарын іздеу, әлемдік трендтерді қадағалау және басқару практикасын жақсарту, стратегиялық бизнес-әріптестерді тарту сияқты міндеттерді қамтитын болады (төмендегі диаграмманы қараңыз). Осы міндетті орындау үшін Холдинг өз кезегінде өз құзыретін арттыруы да қажет.

      5.4.1.1-сурет. ЕТҰ үшін құзыреттілік орталығының құрылуы



      Міндет: өндірістік қызметті басқару мен ұйымдастыру жүйесін трансформациялау – басқарудың жаңа моделін енгізу

      Холдинг пен ЕТҰ қызметкерлерін басқарудың ағымдағы моделінде мынадай негізгі проблемалар атап өтіледі: құрылымдық бөлімшелер арасындағы жауапкершіліктің ара-жігін айқын ажыратудың болмауы, шешімдер қабылдаудың төрешілдік процесі, ішкі коммуникацияның әлсіздігі, адами ресурстар мен құзыреттердің жеткіліксіздігі, кадрлардың тұрақтамауы20.

      Басқарудың жаңа моделі корпоративтік орталықтың рөлін жаңартуды болжайды, ол Холдингтің еншілес кәсіпорындардың мүддесін ілгерілетуде белсенді рөлін, өнімді өткізу кезінде және жекелеген кәсіпорындарда басқару практикасын жақсартуда жәрдемдесуді білдіреді. Сондай-ақ, жоғарыда аталған проблемаларды шешу мақсатында жаңа модель бизнес-процестердің реинжинирингін, тиімді ұйымдық құрылым қалыптастыруды, корпоративтік орталықтың құзыреттілігін арттыруды және жеке және Компания Басқармасының Төрағасына есеп беретін орган ретінде ішкі бақылау мен тәуекел-менеджменті функцияларын дамытуды қамтитын болады.

      Тапсырманы орындауға арналған құралдар:

      бизнес-процестерді автоматтандыру (цифрландыру, IT-жүйелер);

      деректерді жүйелеу және рәсімдерді стандарттау арқылы бизнес-процестерді оңтайландыру. Өлшенген шешімдерді қабылдау үшін деректердің үлкен көлемін талдау мүмкіндігі;

      жалпы бақылау және тәуекелдерді басқару;

      тәуекелдерді сапалы, сандық бағалау және олардың әсерін және/немесе оларды іске асыру ықтималдығын азайту жөніндегі іс-шараларды айқындау мақсатында тәуекелдерді басқару бойынша бірыңғай әдіснамалық базаны қалыптастыру;

      қызметкерлерді ынталандыру жүйесі;

      қызметкердің міндетін Компанияның мақсаты мен ҚТК байланыстыру үшін ҚТК енгізу. Тапсырмаларды орындау үшін жеткілікті уақыт пен ресурстар беру арқылы стресстік жағдайды азайту.

      Мынадай салалар бойынша Құзыреттер орталығын құру:

      маркетинг және ілгерілету;

      кәсіпорындардың тиімділігін арттыру бойынша әдіснама;

      стратегиялық бизнес-әріптестерді тарту;

      жаңа өнім жасау бойынша ҒЗТКЖ.

      Міндет: уәждеменің жаңа жүйесін енгізу

      Уәждеме жүйесі қызметкерлерді материалдық және материалдық емес сыйақылар жолымен еңбек өнімділігінің жоғары деңгейіне жетуге ынталандыруға, сондай-ақ Компания қызметкерлерін ұстап қалуға және жоғары білікті кадрлардың келуіне арналған. Жүйе әрбір қызметкер Компанияның мақсаттары мен міндеттерін іске асыруға қандай үлес қосуға тиіс екендігіне нақты түсінік қалыптастырады.

      Бүгінгі таңда Холдингте қызметкерлердің нәтижесін тиімді бағалауға және оларды неғұрлым жоғары нәтижелерге қол жеткізуге ынталандыруға мүмкіндік беретін нақты құрылған уәждеме жүйесі жоқ.

      Бұл ретте, көптеген ЕТҰ-да инженерлер мен техникалық мамандар үшін мансаптық өсу моделі және жағдайларын жақсарту көзделмеген. Демек, техникалық білімі бар жас мамандардың топ ішінде ұзақ мерзімді мансапты жоспарлау үшін жеткілікті уәждемесі жоқ, ал аға мамандар үшін маңызды технологиялық нәтижелерге қол жеткізу үшін жеткілікті ынталандыру байқалмайды.

      Бұдан басқа, көптеген өндірістік кәсіпорындарда кадрлар жасының ұлғаюы байқалады. Мысалы, 11 зауыт бөлінісінде 25 жасқа дейінгі қызметкерлер тобы 1-ден 9%-ға дейін, орта есеппен - 5%-ды құрайды; зейнеткерлік жас алдындағы қызметкерлердің үлесі 21%-ды және зейнеткерлік жастағы қызметкерлердің үлесі 8%-ды құрайды. Алынған деректер жас кадрлардың жетіспеуі және негізгі кадрлар тобының ескіруі туралы растайды21.

      Сондай-ақ, жекелеген кәсіпорындарда кадрлардың тұрақтамауының жоғары деңгейі байқалады. Корпоративтік орталықта 2016 және 2017 жылдары кадрлардың тұрақтамау деңгейі тиісінше 30% және 20%-ды құрады. Топтың бірқатар кәсіпорындарында кадрлардың тұрақтамау көрсеткіші өндірістегі кадрлардың жалпы тұрақтамауының халықаралық орташа деңгейінен асады - 16%22.

      Уәждеменің жаңа жүйесі менеджерлік бағытпен қатар инженерлер/техникалық мамандар үшін нақты белгіленген мансаптық өсуді болжайтын мансаптық баспалдақтың "дуальды моделі" қағидатына негізделуге тиіс. Инженерлерге арналған мансаптық баспалдақ нақты белгіленген және өсудің әрбір кезеңінде басқарушылық лауазымдардағы салыстырмалы позицияда ұқсас мәртебе мен өтем деңгейі бар. Ынталандырудың дуальды моделінің қағидаттарын енгізу сараптама деңгейін арттырады, инновациялар мен технологиялық дамуға қабілеттілікті ынталандырады. Бұдан басқа, қызметкерлер қызметінің тиімділігін бағалау жүйесі (KPI бойынша) әкімшілік-басқару және техникалық блоктар үшін енгізілетін болады.

      Жүйені енгізу әсері:

      қызметкерлердің нәтижелілігі мен өнімділігін арттыру

      инновацияларға қабілеттілікті арттыру

      ұжымдағы ахуалды жақсарту

      негізгі қызметкерлерді ұстау

      жаңа сапалы адами ресурстардың ағыны

      кадрлардың жалпы тұрақтамауын азайту.

      Халықаралық тәжірибе

      Rolls-Royce компаниясында дуальды модель техникалық және басқарушы мамандар үшін тең мәртебе мен төлем деңгейін қамтамасыз етуге мүмкіндік берді. Техникалық мамандар үшін үш бағыт көзделген: мамандар, техникалық басшылар және жобалық басшылар23.

      Компанияда 3М ғалымдар мен инженерлер басқарушылық қызметке қатыспай, мансаптық баспалдақ бойынша көтерілуі мүмкін. Олар корпоративтік басқарушылар сияқты беделге, жалақы мен артықшылықтарға ие. Нәтижесінде: ғылыми және инженерлік қызметкерлер сараптамалық мансаптық баспалдақ бойынша даму уәжімен қалады; жаңашылдар персоналды басқару қажеттілігінсіз жаңа өнімдерге эксперимент жасауды және оларды жасауды жалғастыруда24.

      Міндет: стандарттау мен сертификаттаудың орталықтандырылған функциясын күшейту

      Холдинг жаңа мемлекеттік және әскери стандарттарды әзірлеуге жүйелі түрде қатысуы, сондай-ақ қажетті сертификаттауды алу арқылы шығарылатын өнім сапасының халықаралық сапа стандарттарына сәйкестігін қамтамасыз етуі қажет. Стандарттау функциясының болуы инновацияларды дамытуға және ЕТҰ кірісінің өсуіне оң әсер ететін болады.

      Ағымдағы жағдай мынадай параметрлермен сипатталады:

      мемлекеттік қорғаныстық тапсырыс өніміне стандарттарды әзірлеу бойынша құзырет берілген мемлекеттік органның нақты тетігінің болмауы25;

      ескірген стандарттарға сәйкес келетін физикалық және моральдық жағынан ескірген технологиялар мен жабдықтар;

      халықаралық стандарттарға сәйкес келмеуіне байланысты өнімді өткізу нарығының шектеулілігі;

      әскери өнімге стандарттардың болмауына байланысты сыбайлас жемқорлық тәуекелдері26.

      Жағдайды жақсарту үшін мынадай негізгі іс-қимылдар қажет:

      1. Компанияда стандарттау және сертификаттау бойынша бөлімше құру.

      2. Озық стандарттау әдістерін қолданып, халықаралық деңгейге сәйкес келетін ұлттық стандарттарды әзірлеу.

      3. Стандарттарды жетілдіру жөніндегі ұсыныстарды келісу үшін мемлекеттік органдармен өзара іс-қимыл жасау.

      4. Өнімнің сипаттамаларын жақсарту және өндіріс өнімділігін арттыру мақсатында стандарттарға өзгерістер енгізу үшін кәсіпорындармен белсенді өзара іс-қимыл жасау.

      5. Ескірген стандарттарды ауыстыру бағдарламасы.

      6. Тапсырыстарды қалыптастырудағы белсенді рөл. Тапсырыс берушімен өнім бойынша ұсыныстар енгізу және талаптарды бірлесіп айқындау.

      Компаниялардың стандарттар әзірлеудегі тәжірибесі

      "Қазақстан темір жолы" ҰК" АҚ-ның Кеден одағы шеңберінде теміржол көлігін реттеу үшін нормативтік құжаттама мен техникалық стандарттарды әзірлеу бойынша жұмыс тобы бар27

      "Газпром" ААҚ құрылымдық бөлімшелері мен ЕТҰ мамандары РФ мен Кеден одағының техникалық регламенттерін әзірлеуге белсенді қатысуда.

      "Ростех" корпорациясы полярлық зерттеулерді (қолданылатын техниканы қоса алғанда) реттеу бойынша ресейлік стандарттарды әзірлеу жөніндегі комитеттің құрамына кіреді;

      "Сургутнефтегаз" ААҚ-ның жыл сайынғы негізде стандарттар әзірлеумен, қайта қараумен және енгізумен айналысатын стандарттау қызметі бар28.

      Міндет: процеске бағдарланған басқаруды енгізу

      Процеске бағдарланған басқару – бұл құрылымдық бөлімшелер оқшауланған бірліктер ретінде жұмыс істейтін функционалдық-бағдарланған басқару кезінде жиі жіберілетін бөлімшелердің өзара іс-қимылына көп көңіл бөлінетін жұмыс қағидаты. Процестерге негізделген ұйым жалпы өнімділікті жақсарту үшін процестерді орындайды, басқарады және жақсартады.

      Процеске бағдарланған басқару клиенттер жеке процестерді көрмейтіндіктен, басшылыққа клиенттердің күтулеріне назар аударуға мүмкіндік береді, олар бірге жұмыс істейтін барлық процестердің нәтижесін көреді. Дәстүрлі түрде клиенттердің қажеттілігіне бірнеше функцияларды орындау арқылы немесе бір немесе бірнеше процестерді бөліп көрсету арқылы қызмет көрсетіледі. Бұл бірқатар проблемаларды тудырады:

      Функционалдық-бағдарланған ұйымдар функционалдық шекаралар бойынша жұмысты үйлестіру кезінде тиімсіз. Функционалдық салалардың мақсаты жиі қақтығысады және клиенттің қажеттілігінен басымдыққа ие.

      Негізгі позициядағыларды қоспағанда, қызметкерлер клиенттер үшін құндылықты қалай қамтамасыз ету керектігін жиі түсінбейді.

      Қызметкерлер процестерді талдауға және жетілдіруге жиі уәкілетті емес. Олар осындай өкілеттіліктерге ие болған кезде, олар көп күш жұмсауға бәсекелеседі, олар табысты болған жағдайда, жиі жеке функцияны жақсартады, бұл ретте бүкіл процестің өнімділігін жақсартады29.

      Процесті басқару жүйесін құру қорғаныс және зымыран-ғарыш өнеркәсібі кәсіпорындарын қоса алғанда, көптеген кәсіпорындар үшін өзекті мәселе болып отыр30. Процестік тәсіл "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ-ға барлық кезеңдерде бірыңғай логикалық тізбекке бизнес пен өндірісті басқару процестерін құруға мүмкіндік береді. Бұл тәсіл сыртқы ортаның өзгеруіне икемді ден қоюға және басшылықтың араласуынсыз көптеген міндеттерді шешуге мүмкіндік береді. Процестік-бағдарлы басқаруды құру кезінде Компанияның жеке ЕТҰ процесінің ерекшеліктерін ескеру қажет.

      Міндет: қолданыстағы ҚТК жүйесін жетілдіру

      Қолданыстағы ҚТК жүйесі жетілдіру бөлігінде елеулі өзгерістерді талап етеді, өйткені онда стратегиялық басымдықтарға сәйкес нақты өлшенетін міндеттерді қою көзделмеген. Қажетті өзгерістер төмендегі кестеде берілген:

      5.4.1.1-кесте. Қолданыстағы ҚТК жүйесін жетілдіру бойынша ұсынымдар31

Ағымдағы жағдай

Ұсынымдар

- бас директорлар өздерінің ҚТК әзірлеуге ықпал етеді;
- ҚТК бас директормен келісіледі және ДК бекітеді, ол әдетте, бас директорды қоса алғанда, тек 3-5 адамнан тұрады;

- ДК құрамын кеңейту;
- объективті ҚТК қалыптастыру үшін ДК-нің теңгерімделген құрамы;

- ҚТК SMART қағидаты бойынша емес
(мысалы: өнімді өткізу көлемі бойынша мақсат - 100%, бірақ ненің %-ы екендігі көрсетілмеген);

- SMART негізінде ҚТК;
- түсінікті және нақты міндеттерді әзірлеу;

- жобалар бойынша ҚТК жоқ;
- бас директорлар іске асырылған жобалардың сәттілігіне қарамай көтермелеуі мүмкін;

- жобалар үшін ҚТК;
- жобалардың релеванттығы және оларды іске асыру бойынша көрсеткіш қажет;

- 100%-дан артық орындалуға тиіс төмендетілген күту қойылады. Мысалы, жергілікті қамту бойынша мақсат - 125%;

- стратегиялық мақсаттар мен бенчмаркинг негізінде талапшыл, бірақ шынайы міндеттер;
- өсуді ынталандыратын өршіл міндеттерді қою;

- ҚТК негізінен қаржылық көрсеткіштерді көрсетеді, мысалы, EVA, ДДБҚ, борыш/EBIDTA, EBIDTA-margin, сату көлемі, еңбек өнімділігі, сыртқы аудиторлардың ұсыныстарын орындау;

- қаржылық және қаржылық емес көрсеткіштерді қоса алғанда, кәсіпорынның кешенді міндеттері;
- қаржылық емес, бірақ стратегиялық маңызды көрсеткіштерді қосу. Мысалы, кадрлардың тұрақтамауын азайту;

-стратегиялық міндеттерді көрсетпейтін ҚТК болуы, мысалы, қаржылық есептілікті уақтылы ұсыну;

- Холдингтің стратегиялық мақсаттарына барлық ҚТК байланыстыру;

      ҚТК әзірлеу кезінде мынадай үздік практиканы пайдалану қажет:

      салаға сәйкес ҚТК құру: мысалы, өндіріс үшін – өзіндік құнын азайту, ТМҚ;

      динамикадағы ҚТК: контекст пен көрсеткіштердің серпіні талап етіледі. Мысалы, өткен жылдармен салыстырғанда өсу немесе төмендеу;

      әрбір бизнес-сегмент үшін жеке ҚТК: қызметтің әртүрлі ерекшелігіне байланысты, әскери және азаматтық салалар үшін әртүрлі ҚТК қажет;

      ұқсас компаниялармен салыстыру: ішкі деректерге ғана емес, сонымен қатар бәсекелестерге және сала бойынша орташа көрсеткіштерге сүйену;

      көрсеткіштердің теңдестірілген жүйесін енгізу: қаржылық мақсаттардың клиенттерді тарту, бизнес-процестерді жақсарту және өсуді қамтамасыз ету жөніндегі міндеттермен байланысы;

      ҚТК жаңарту: сыртқы және ішкі ортаның өзгерістеріне байланысты, ҚТК жыл сайынғы талдау және жаңарту;

      ҚТК арақатынастарында: арақатынастағы көрсеткіштер абсолюттік сандарға қарағанда жақсы. Мысалы, ROIC кірістен гөрі ақпараттандырылған32.

      Міндет: ОҚКО (ортақ қызмет көрсету орталығы) құру арқылы көмекші функцияларды орталықтандыру

      Ортақ қызмет көрсету орталығы (ОҚКО) – ЕҰ үшін қызмет көрсететін Холдинг құрамындағы оқшауланған бөлімше/компания. ОҚКО құру холдинг ішіндегі операциялық процестерді жақсартады және оларға жұмсалатын ағымдағы шығыстарды азайтады.

      2025 жылға қарай бухгалтерлік, салықтық және басқарушылық есеп, қазынашылық, персоналды басқару сияқты процестерді орталықтандыру жекелеген кәсіпорындардың қызметіне нұқсан келтірмей әкімшілік залалды азайтуға мүмкіндік береді.

      Осылайша, ОҚКО құру мақсаттары мыналар болып табылады:

      қосалқы (бейінді емес) функцияларды жүзеге асыруға арналған шығындарды азайту;

      жалпы техникалық платформаны пайдалану;

      бейінді бизнес-процестердің тиімділігін арттыру;

      қайталанатын функцияларды жою.

      Қазақстандағы ОҚКО жұмысының табысты мысалдары: "Самұрық-Қазына" ҰӘҚ, ҚМГ, ҚТЖ, ERG және басқалары.

      ОҚКО-ға беру үшін ұсынылған процестер:

      бухгалтерлік және салықтық есеп;

      қаржылық есептілікті дайындау;

      ХҚЕС бойынша есептілікті дайындау;

      жұмыс уақытын есепке алу және ЕТҚ есептеу;

      персоналды басқару;

      IT;

      қазынашылық және банктік операциялар;

      бюджеттеу және жоспарлау;

      заңдық қолдау;

      сатып алуды басқару/жабдықтау;

      сатуды басқару;

      жөндеу қызметтері.

      ОҚКО сәтті құру үшін жағдайлар

      ОҚКО құрудың нақты пысықталған тұжырымдамасы;

      жобада ауқымды өкілеттіктер берілген уәжді басшылықтың болуы;

      ОҚКО-да сервистік ұйымдарды құру саласында сарапшының болуы.

      Мынадай тәуекелді ескеру керек:

      ЕТҰ басшыларының кедергісі;

      өтпелі кезеңде функциялардың қайталануының сөзсіз болуы.

      Күтілетін нәтижелер

      Жаңа модель шеңберінде барлық қызметкерлердің өнімділігін арттыруға мүмкіндік беретін, олардың инновацияларға деген қабілетін қолдай отырып, бұл ретте негізгі кадрларды ұстай отырып және жаңа сапалы адами ресурстарды тарта отырып және ұжымда атмосфераны жақсарта отырып, Ынталандырудың жаңа жүйесін енгізу күтілуде.

      Стандарттау және сертификаттау қызметін күшейту инновацияларды енгізу есебінен ішкі және сыртқы нарықтарда өнімнің бәсекеге қабілеттілігін арттыруға мүмкіндік береді. Озық технологиялар мен жаңа материалдарды пайдалану есебінен өнімнің өзіндік құнын азайту мүмкін болады.

      Жекелеген қызметтер жұмыстарының тиімділігін өлшеу үшін нақты, өлшенетін мақсаттарға бағдарланған, Холдингтің стратегиялық басымдықтарына сәйкес келетін ҚТК жаңа жүйесі енгізілетін болады.

      5.4.2. Стратегиялық мақсат: Холдинг активтері портфелінің рентабельділігін арттыру

      Холдингтің негізгі мақсатының бірі кәсіпорындардың нарықтық құнын арттыру болып табылады. Холдинг портфеліндегі жекелеген активтердің рентабельділігін арттыру осы мақсатты іске асыруға ықпал етеді.

      Осы стратегиялық мақсатқа қол жеткізудің бастапқы нүктесі басым бағыттар:

      ҚӘТ және азаматтық мақсаттағы өнім өндірісі;

      қару-жарақ пен әскери техниканы жаңғырту;

      әскери техниканы жөндеу және оған техникалық қызмет көрсету;

      Әскери мақсаттағы инновациялық әзірлемелер саласындағы ҒЗТКЖ негізінде ROA көрсеткіштерінің өсуін арттыруға бағдарланған Холдинг активтерінің портфелін қайта құрылымдау жоспарын әзірлеу және іске асыру болып табылады.

      Компания консорциумдарды біріктіру, иеліктен айыру, тарату және құру арқылы өз миссиясын барынша іске асыруды және Холдинг рентабельділігінің қажетті деңгейін қамтамасыз ететін активтердің оңтайлы портфелін қалыптастыруға тиіс.

      Міндет: бизнес-әріптестерді тарту

      "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ халықаралық компаниялармен өнімді ілгерілету және инвестициялар мен технологияларды тарту бойынша әріптестік қарым-қатынас құру жөнінде белсенді жұмыс жүргізуде. Компаниялар жаңа технологияларды игеру және жоғары технологиялық өнімдер нарығына шығу үшін бизнес-әріптестікті дамытуды жалғастырады.

      Әлемдік технологиялық компаниялар бас директорларының 75%-дан астамы бұл тәсілді компаниялардың серпінді дамуы үшін аса маңызды және сыни деп санайды33:

      5.4.2.2-сурет. Әлемдік компаниялар әріптестерінің саны

      Әріптестердің саны, 2016 ж.



      "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ ішінде жүргізілген сауалнамаларға сәйкес Холдинг қызметкерлерінің көпшілігі бизнес-әріптестікті дамыту өсімнің басты нүктесі болып табылады деп санайды.

      5.4.2.3-сурет. КИ қызметкерлерінің сауалнама нәтижелері



      Бизнес-серіктестікті дамыту

      Әріптестікке әлеуеті бар компаниялар мынадай сипаттамалардың біріне ие:

      ұқсас құзыретке ие, бірақ әртүрлі мақсаттағы нарықтар бар;

      бір мақсаттағы нарық үшін түрлі қосымша өнім шығарады.

      Бизнес-әріптестікті құру кезінде компаниялар:

      жаңа нарыққа шығу;

      жаңа технологияларға қол жеткізу;

      тәуекелдерді азайту алады.

      Халықаралық тәжірибе

      IBM және Apple ақпараттық технологиялар саласында жұмыс істейді. IBM корпоративтік клиенттерге, ал Apple жеке тұлғаларға бағдарланған. 2014 жылы компаниялар корпоративтік қызметкерлердің ұтқырлығын арттыру үшін iPhone және iPad-те IBM-нің үлкен деректер технологиясы мен талдамалық мүмкіндіктерін интеграциялау бойынша әріптестікке бастама жасады.

      2017 жылы Google ақпараттық мүмкіндігін және Walmart логистикалық базасын пайдаланып, Google және Walmart "e-commerce" саласында ынтымақтасуды шешті. Әріптестіктің негізгі мақсаты – электрондық коммерция нарығында – Amazon компаниясының доминантын жеңу.

      Міндет: бірлескен кәсіпорындар құру

      Бірлескен кәсіпорындар (БК) ортақ мақсаттарға қол жеткізу, нақты өнімдер бойынша нарық үлесін кеңейту үшін екі немесе бірнеше ұлттық және шетелдік қатысушылар арасында құрылады.

      "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ шетелдік компаниялармен бірлесіп құрған бірлескен кәсіпорындар табысты нәтижелерді көрсетуде: технологиялар трансферті жүріп жатыр, жергілікті мамандар жаңа технологияларды игеруде, өнімнің жаңа түрін әзірлеп, пайдалануға енгізуде. Мысалы, "Қазақстан Парамаунт Инжиниринг" ЖШС әскери техниканың жаңа үлгілерін өндіріске енгізуде ("Барыс" броньды транспортері, "Алан" броньдалған автомобилі), "Қазақстан Аселсан Инжиниринг" ЖШС жоғары технологиялық электрондық-оптикалық құралдар шығарады.

      Компанияның әскери-техникалық ынтымақтастықты пайдаланып, перспективалы салаларда жаңа бірлескен кәсіпорындар құру әлеуетін қарастырғаны жөн.

      БК құрудың мынадай оң әсері бар:

      әріптестік саяси/әкімшілік тетіктер немесе жөнге салынған өткізу арналары мен өңделген клиенттік база арқылы жаңа нарықтарға қолжетімділікті қамтамасыз етеді;

      әріптестік қазіргі заманғы технологиялар мен құзыреттерге қол жеткізеді;

      белгілі брендпен ынтымақтастық кәсіпорын мен өнімге деген сенімді арттырады;

      бірлесіп инвестициялау шығыстар мен тәуекелдерді төмендетеді;

      әріптестік өндірісті дамыту бойынша үздік тәжірибелермен алмасуды қамтамасыз етеді.

      БК құру мынадай түрде жүзеге асырылуы мүмкін:

      1. Әлеуетті нарықтарды айқындау. Ішкі және сыртқы нарықтардағы өнімге деген қажеттілікті және өндірістің рентабельділігін талдау.

      2. Үйлесімдік, технологиялық жарақтау және құзыреттілік қағидаты бойынша стратегиялық серіктесті іздеу.

      3. БК құру бойынша бірыңғай көзқарас пен мақсатты қалыптастыру.

      4. АҚО құру және жүргізу бойынша міндеттер мен жауапкершілікті бөлу.

      5. Қаржылық көрсеткіштерді, өткізу нарықтарын, күрделі шығындарды, кәсіпорынды ұйымдастыруды көрсететін егжей-тегжейлі бизнес-жоспарды әзірлеу.

      6. БК іске қосу және бизнес-процестерді ретке келтіру бойынша одан әрі қолдау көрсету.

      Теріс әсер ететін факторлар (тәуекелдер):

      БК стратегиялық дамыту бойынша әріптестердің келіспеушіліктері;

      жеткіліксіз қолдау. Әріптестердің басшылығы жобаға бастамашылық ету сатысында ғана қатысады және іске асыру барысында жеткіліксіз ықпал етеді;

      әлсіз басшылық. БК басшылығы үшін бас кеңсенің ең талантты қызметкерлері жіберілмейді. Сондай-ақ, бас директор әріптестердің мүдделері арасында тепе-теңдікті сақтау қажет.

      Міндет: консорциумдарды құру

      Соңғы уақытта ел ішінде ішкі нарықты дамытуға және өндіруші компаниялардың технологиялық даму деңгейін арттыруға орай консорциумдар құру үшін қолайлы жағдайлар жасалуда.

      Консорциум – қатысушылар ресурстарды біріктіріп, нақты экономикалық міндеттерді шешу үшін күш-жігерді үйлестіретін заңды тұлғалардың ерікті тең құқылы одағы.

      Консорциумдарды құрудың оң әсері:

      нарықта тиімді ілгерілету. Ірілендіру жолымен бәсекеге қабілеттілікті арттыру;

      салада НҚА-ға ықпал ету мүмкіндігі. НҚА әзірлеу кезінде шоғырландырылған позицияны қорғау;

      өндірістік қуатты ұлғайту. Өзара толықтырушы кәсіпорындарды үйлестіру өндірістік мүмкіндіктерді арттырады;

      инновацияны дамыту. ҒЗИ, университеттермен және басқа да кәсіпорындармен ынтымақтастық;

      шығыстар мен тәуекелдерді азайту. Қатысушылар арасында шығыстар мен тәуекелдерді тең бөлу.

      "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ 2016 жылы құрылған "Жасампаз" отандық өндірушілердің консорциумымен жұмыс істеу тәжірибесі бар және бүгінгі таңда 44 жеңіл өнеркәсіп кәсіпорнын біріктіреді. Консорциум мен компания арасында МӨЗ-ды орындау жөніндегі келісімшартқа қол қойылды, оның шеңберінде консорциум ҚР ҚК-ге заттай мүлік шығарады. Холдинг жаңа нарықтарды игеру үшін басқа бағыттарда консорциумдар құру мүмкіндігін қарастыруы қажет. Қазіргі таңда "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ-да өзіндік өндірістік ресурстары жоқ салаларда шоғырлану керек.

      Күш құрылымдарының мұқтаждарын қамтамасыз ету үшін консорциумдар (қауымдастықтар) құру бойынша Испания тәжірибесі

      1. 76 жоғары технологиялық компанияны біріктіретін Испанияның Қорғаныс және аэронавтика саласындағы технологиялық компаниялар қауымдастығы (TEDAE):

      компанияларды ішкі және халықаралық нарықтарда ілгерілету;

      өнеркәсіптік кешенді дамыту;

      компаниялардың мүддесін қорғау;

      ҒЗТКЖ қолдау;

      кәсіпорындарды үйлестіру мен ынтымақтастықта жердемдесу жөніндегі қызметті жүзеге асырады.

      2. Мемлекеттік әкімшілік мердігерлер қауымдастығы (AESMIDE) Қорғаныс министрлігі мен басқа да мемлекеттік органдар үшін жеткізілімдерді жүзеге асырады. Қызмет салалары:

      логистика, телекоммуникация, инфрақұрылым, жеңіл өнеркәсіп, тұрмыстық химия және басқалары;

      B2G ынтымақтастықты дамыту;

      өзара іс-қимыл үшін алаңдарды (кездесулер, форумдар) ұйымдастыру.

      Күтілетін нәтижелер

      2020 жылы ҚИ активтерінің портфелін қайта құрылымдау жоспарын әзірлеу күтілуде.

      Тұтастай алғанда, активтер портфелін тиімді басқару Компанияның барлық активтерін қызметтің бейінді бағыттарының айналасында біріктіруге мүмкіндік береді, бұл ретте Холдингтің нарықтық құнын арттырады.

      5.5. 5-стратегиялық бағыт: орнықты даму

      Ескерту. 5.5-кіші бөлімге өзгеріс енгізілді - ҚР Үкіметінің 28.04.2022 № 261 қаулысымен.

      Бүгінгі күні бүкіл әлемде орнықты даму тұжырымдамасына деген қызығушылық жоғары. Компаниялар орнықты даму қағидаттарына негізделе отырып, өз қызметін құрып, әлеуметтік және экологиялық бағыттағы жобаларды белсенді іске асырады.

      Орнықты даму – Холдингтің ұзақ мерзімді құндылықтарын құру үшін Даму жоспарының ажырамас бөлігі. Орнықты даму жөніндегі стратегиялық бағыт Компанияның ұзақ мерзімді жоспарлауына экономикалық, әлеуметтік және экологиялық аспектілерді интеграциялауды көздейді.

      Орнықты дамуға қол жеткізу үшін Холдинг алдына мынадай мақсаттар қойылады:

      1. Корпоративтік мәдениетті жақсарту.

      2. Персоналдың қанағаттануын арттыру.

      3. Еңбек қауіпсіздігі мен еңбекті қорғау деңгейін және өндірістің экологиялылығын арттыру.

      5.5.1. Стратегиялық мақсат: корпоративтік мәдениетті жақсарту

      Корпоративтік мәдениет орнықты дамудың негізі болып табылады. Ұзақ мерзімді құндылықтарды құру корпоративтік орталықты негізге алуға тиіс. Ашықтық, есептілік, этикалық мінез-құлық, заңдылық, адам құқықтарын сақтау, сыбайлас жемқорлыққа төзбеушілік, мүдделер қақтығысына жол бермеу сияқты орнықты даму қағидаттары Холдингтің корпоративтік мәдениетінің негізі болуға тиіс.

      Міндет: сыбайлас жемқорлыққа қарсы шаралар бойынша іс-шаралар жоспарын әзірлеу және іске асыру

      Табысты халықаралық тәжірибеге сүйене отырып, сыбайлас жемқорлық жағдайларының алдын алу бойынша бірқатар іс-шаралар өткізу ұсынылады.

      5.5.1.1-кесте. Шет елдердің сыбайлас жемқорлыққа қарсы табысты шаралары

Іс-шара

Сипаттау

Бағыты

Халықаралық тәжірибе

Мүдделер қақтығысының алдын алу

Соңғы үш жылда осы компаниямен жұмыс істеген қызметшіге коммерциялық құрылымдағы лауазымдарға орналасуға шектеу енгізу

Мүддені мүдделі қолдау

БҰҰ-ның Сыбайлас жемқорлыққа қарсы конвенциясында бұрынғы жария лауазымды адамдар отставкаға/зейнеткерлікке шыққаннан кейін олардың жеке сектордағы кәсіби қызметіне қатысты ақылға қонымды мерзімге шектеулер белгілеу арқылы мүдделер қайшылығының туындауының алдын алу көзделген, мұндай қызмет олар қызметінде болған немесе олардың орындалуын қадағалауды жүзеге асырған кезеңінде осы адамдар орындаған функцияларға тікелей байланысты.

Ашық сатып алулар және жария қаржыны басқару

Әлеуетті қатысушыларға тендерлік өтінімдерді дайындау және ұсыну үшін жеткілікті уақыт беру үшін сауда-саттық және келісімшарт жасасу туралы ақпаратты жария таратуды қамтамасыз ету. Алдын ала белгіленген өлшемшарттар мен қағидаларды қолданудың дұрыстығын кейіннен тексеруді енгізу

Сатып алулардың айқындығы

БҰҰ конвенциясына сәйкес сауда-саттыққа әлеуетті қатысушыларға олардың тендерлік өтінімдерін дайындау және ұсыну үшін жеткілікті уақыт беру үшін сауда-саттыққа қатысуға шақыру туралы ақпаратты және келісімшарттар жасау туралы орынды ақпаратты қоса алғанда, сатып алу рәсімдеріне қатысты ақпаратты жария түрде тарату қамтамасыз етіледі. Қағидаларды қолданудың дұрыстығын кейіннен тексеруге жәрдемдесу мақсатында жария сатып алу туралы шешімдер қабылдауға қатысты алдын ала белгіленген өлшемшарттар қолданылады.

Өткізілетін жобалардағы ашықтық

Ағымдағы және өткізілген жобалар үшін ашық дерекқорын енгізу, мұнда жұртшылық құны мен шығыстар жөніндегі ақпаратты қоса алғанда, жобалардың егжей-тегжейлі ақпаратына қол жеткізе алады.

Жобаларды орындаудағы ашықтық

Ашықтық шарасы ретінде Канада Кеңесі "Tracker Project PPP" деп аталатын МЖӘ ашық дерекқорын жүргізеді. Дерекқор өтінім сатысындағы жобаларды, жақында өткізілген жобалар мен жойылған жобаларды қамтиды. Әрбір ағымдағы жоба үшін жұртшылық мынадай ақпаратқа қол жеткізе алады: жобаның атауы, қысқаша сипаттамасы, жобаның жалпы құны, мемлекеттік-жекешелік әріптестік моделі және жобаның ұзақтығы, жобаның ағымдағы және келесі кезеңі, қосымша ақпарат үшін веб-сайт және байланыс.

Сыбайлас жемқорлыққа қарсы дайындық

Сыбайлас жемқорлықтың алдын алу және қызметкерлерді сыбайлас жемқорлыққа қарсы қызметке даярлау үшін сыбайлас жемқорлыққа қарсы тренингтер енгізу

Сыбайлас жемқорлыққа қарсы тренингтер

Швецияның Әскери доктринасында командирлерге арналған сыбайлас жемқорлыққа қарсы кешенді дайындық пен сыбайлас жемқорлық тәуекелдері туралы хабарлайтын заңгер консультанттар жұмыс істейді.

      Міндет: тренингтер, корпоративтік оқыту, кадрлар ротациясын, тимбилдингтерді ұйымдастыру арқылы командалық рухты қалыптастыру

      Ағымдағы жағдай:

      КО мен ЕТҰ арасындағы әлсіз өзара іс-қимыл;

      қызметкерлерді ынталандырудың төмендігі;

      әлсіз корпоративтік рух;

      корпоративтік мәдениетті тарату арналарының шектеулілігі.

      Ірі холдингтік компаниялардың табысты тәжірибесіне сүйене отырып, жағдайды жақсарту үшін шаралар қабылдау қажет:

      "ERG" компаниясы "Командалық жаз" корпоративтік жобасын іске қосты, оның шеңберінде жыл сайын интерактивті нысанда тренингтер өткізіледі. Әрбір қызметкер маңызды проблемалар мен топтың одан әрі дамуы жөнінде пікір білдіре және бастамалар ұсына алады.

      "Ростех" корпорациясы жыл сайынғы жазғы және қысқы "Ростех – Ресейлік корпоративтік ойындар" спорттық жарыстарын өткізеді. Ойындарға корпорацияның еншілес ұйымдарының командалары қатысады.

      "BI Group" жыл сайын "Төзімділік ойындар" жарысын өткізеді, оларға "BI Group" қызметкерлері мен әріптес компаниялардың командалары қатысады. Жаппай тимбилдингтер ұдай негізде өткізіледі. Футбол, хоккей және триатлон бойынша жеке меншік кәсіби командалар бар.

      Түйінді іс-қимыл:

      Бастаманы іске асыру шеңберінде мынадай іс-шараларды ұйымдастыру қажет:

      ЕТҰ және КО қызметкерлерінің біліктілігін арттыру үшін орнықты тренингтер және корпоративтік оқыту;

      Холдинг дамуының стратегиялық мәселелеріне қызметкерлерді тартуды көздейтін тренингтер;

      корпоративтік рухты қалыптастыру үшін жыл сайынғы тимбилдингтер;

      қызметкерлер арасындағы спорттық жарыстар;

      ЕТҰ қызметкерлері арасында тәжірибе алмасу және жұмыстағы кедергілерді азайту мақсатында кәсіпорындар арасында мамандарды ротациялау.

      Мыналар түйінді қауіптер болып табылады:

      бастаманы іске асырудан қаржылық әсерді бағалаудың күрделілігі;

      іс-шараларды дұрыс ұйымдастырмаған кезде қызметкерлердің одан әрі қарым-қатынасты үзуінің ықтималдығы.

      Міндет: қызметкерлерді қабылдау кезінде гендерлік теңгерімді қамтамасыз ету

      ЮНИДО (Өнеркәсіптік Даму жөніндегі Біріккен Ұлттар Ұйымы) ерлер мен әйелдердің теңдігін қамтамасыз ету және әйелдердің құқықтары мен мүмкіндіктерін кеңейту жөніндегі стратегиясында "гендерлік теңдік – бұл адам құқықтарының бір ғана аспектісі емес, сонымен қатар "ақылды экономика", өйткені ол экономикалық тиімділікті арттыруға қабілетті... гендерлік теңдік халықтың жан басына шаққандағы жалпы ішкі өнімнің, бәсекеге қабілеттілік деңгейінің және адами ресурстардың даму көрсеткіштерінің өсуіне жағымды әсер етеді"34.

      "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ корпоративтік гүлденуді қамтамасыз ету және экономикалық өсу үшін қолайлы жағдайлар жасау мақсатында гендерлік аспектілерді жан-жақты ескеру қажет. Жаңа қызметкерлерді қабылдау кезінде кандидаттардың біліктілігін объективті бағалау және дамыту үшін тең мүмкіндіктерді қамтамасыз ету қажет. Сондай-ақ, жоғары білікті әйелдерді басқару орындарына ілгерілету маңызды.

      Күтілетін нәтижелер

      Шараларды іске асыру нәтижесінде қызметкерлердің жоғары мақсаттарға қол жеткізуіне жоғары уәждемесі бар Холдингтің ұйымшыл командасы қалыптастырылатын болады. Қызметкерлер мақсаттағы, миссияларды, көзқарастарды түсінудің айқын болуы және ұзақ мерзімді дамуға тартылатын болады. Осылайша, қызметкерлердің бірыңғай Холдингке тиістілік сезімі нығайтылады және ЕТҰ-ның корпоративтік орталыққа деген сенімі артады. Орнықты тренингтер мен корпоративтік іс-шаралар жұмыстағы кедергілерді азайтуға және қызметкерлер арасындағы сенім деңгейін арттыруға көмектеседі.

      Сыбайлас жемқорлықтың алдын алу және гендерлік теңгерімді қамтамасыз ету жөніндегі шараларды іске асыру экономикалық тиімділікке қол жеткізу үшін Холдинг ішінде қолайлы жағдай жасайды.

      Корпоративтік мәдениетті арттырудың қорытынды нәтижесі:

      қызметкерлердің Холдингке деген уәжі мен сенімін арттыру;

      әйелдердің шешім қабылдау деңгейіндегі үлесін арттыру.

      5.5.2. Стратегиялық мақсат: персоналдың қанағаттануын арттыру

      Холдинг кәсіпорындарының ұзақ мерзімді құнының өсуі қоғамның мүддесін қоса алғанда, барлық мүдделі тараптардың мүддесін ескермей мүмкін емес. Холдингте әлеуметтік жауапкершілік стандарттарын арттыру басты мақсаттардың бірі болып табылады. Холдинг әлеуметтік-еңбек қатынастары мен адами капиталды дамыту саласында үлгілі жұмыс беруші және көшбасшы болуға ұмтылады.

      Әлеуметтік жауапкершілік стандарттарын арттыру мынадай міндеттерді іске асыру жолымен жүзеге асырылатын болады:

      1. Әлеуметтік әріптестік қағидаты негізінде әлеуметтік-еңбек қатынастарын реттеу.

      Еңбек ұжымдарында әлеуметтік микроклиматты жақсарту үшін Компания өзінің күш-жігерін әлеуметтік әріптестік пен корпоративтік-шарттық реттеу қағидаттарын нығайту мен дамытуға шоғырландырады.

      Кәсіпорындардың бірінші басшылары әлеуметтік-еңбек жанжалдарының алдын алуға және шешуге, еңбек ұжымымен кері байланыс деңгейін қамтамасыз етуге және арттыруға жауапты болады. Алдын алу шаралары, дағдарыстық жағдайларда келіссөздер техникасы саласындағы ЕТҰ басшылары үшін оқыту іс-шараларына ерекше назар аудару жоспарлануда. Кәсіпорын басшыларын бағалау әлеуметтік тұрақтылық рейтингі сияқты қосымша көрсеткіш бойынша жүргізілетін болады.

      2. Адами капиталды дамыту.

      Холдинг кәсіпорындарының кадр саясаты озық дағдылары мен құзыреттеріне ие жоғары деңгейдегі кадрларды тартуға, оқытуға және ұстауға бағытталатын болады. Бұл міндетте нәтижелілікті арттыру үшін материалдық, сондай-ақ материалдық емес ынталандыруды қамтитын ынталандырудың тиімді жүйесін қалыптастыру басты рөл атқарады.

      Материалдық ынталандыру Холдинг қызметінің мақсаты мен қол жеткізілген нәтижесіне нақты байланған кәсіпорындардың басшылары мен қызметкерлеріне бәсекелі сыйақылар төлеу есебінен қамтамасыз етілетін болады.

      Әлеуметтік қолдау және міндетті мемлекеттік қамсыздандырудан тыс қосымша жеңілдіктер бағдарламалары Холдингтегі жалпы сыйақының ажырамас бөлігі болады.

      Нәтижелілікті арттырудың материалдық емес ынталандыруы Холдинг кәсіпорнының әрбір қызметкері үшін мансаптық өсу жөніндегі жоспарларды әзірлеу болып табылады. Қызметкердің мансаптық өсуі бойынша жоспар оның мансаптық күтуінің нақты көрінісін, қызметкердің дамуының басым бағыттарын айқындауды, оның дайындығын арттыруға ықпал етуді және мақсаттарға жетуге ынталандыруды қамтитын болады.

      Осыған байланысты, сондай-ақ мыналар қажет:

      ұжымдық шарттарға қол қою;

      ынталандырудың жаңа жүйесін енгізу;

      әлеуметтік топтаманы жақсарту;

      HR жөніндегі стратегияны әзірлеу және іске асыру, олар мыналарды қамтиды:

      қос мансаптық баспалдық қағидатын енгізу;

      қызметкерлердің жеке даму жоспарлары;

      көтермелеу жүйесі.

      Күтілетін нәтижелер

      HR жөніндегі стратегияны бекіту;

      кадрлардың тұрақтамауын азайту (10%-дан кем);

      қызметкерлердің уәждемесін арттыру.

      5.5.3. Стратегиялық мақсат: қауіпсіздік және еңбекті қорғау мен өндірістің экологиялылығы деңгейін арттыру

      Міндет. еңбек қауіпсіздігін қамтамасыз ету.

      "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ кәсіпорындарындағы жарақаттану мен өлім-жітім деңгейі норманың шегінде, алайда өндірістік қуаттардың көпшілігі физикалық жағынан ескірген, бұл жазатайым оқиғалардың туындау ықтималдығын арттырады. Өндірісте жазатайым оқиғалардың туындау ықтималдығын азайту және тәуекелдерді іске асырған жағдайлар салдарлардың ауырлығын азайту мақсатында өндірістік қауіпсіздікті басқарудың жаңа моделін енгізу қажеттілігі бар.

      Негізгі міндеттер:

      өндірістік қауіпсіздік бойынша іс-шаралар жоспарын әзірлеу және іске асыру;

      қауіпсіздікті басқару жүйесін енгізу;

      кәсіпорындарда еңбекті қорғау жөніндегі өндірістік кеңестердің рөлін белсенді енгізу және арттыру.

      Қауіпсіздікті басқарудың жаңа моделі:

      жаңа модель әлеуетті тәуекелдерді іске асыру жағдайларының ықтималдығын азайту мақсатында белсенді шараларға бағытталуға тиіс;

      тәуекелдерді жүзеге асырған жағдайда салдарлар мен ысыраптардың ауқымын азайту үшін реактивті шаралар көзделуге тиіс;

      Тәуекелдердің матрицасына сәйкес тәуекелдер жіктелуге тиіс (5.5.3.1-сурет). Ең көп назар орын алу ықтималдығы бар және жоғары әлеуетті шығыны бар тәуекелдерге бөлінуге тиіс.

      5.5.3.1-сурет. Тәуекелдер матрицасы35





      5.5.3.2-сурет. Тәуекел матрицасы36

      Міндет: өндірістің экологиялылығын қамтамасыз ету.

      Әлемдік энергетикалық ресурстардың шектеулілігі өндірістік компанияларды энергия үнемдеу бағытында қозғалуға түрткі болады. Өндірістің энергия тиімділігін арттыру, энергетикалық ысыраптарды және ластаушы заттардың атмосфераға шығарындыларын азайту, өндірістік процестерді жетілдіру көптеген компаниялар үшін экономикалық негізделген қажеттілікке айналады.

      "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ ЕТҰ көпшілігінде ескірген өндірістік технологиялар мен жабдықтар бар. Жаңғыртуды жүргізу кезінде озық "жасыл" технологияларды, олардың шығынды азайтуға және өндіріс тиімділігін арттыруға әсерін ескере отырып енгізу мүмкіндігін қарастыру қажет.

      Негізгі міндеттер

      кәсіпорындардың энергия аудиті: ағымдағы жағдайды және энергия үнемдеу әлеуетін талдау;

      энергия тиімділігі бойынша, атап айтқанда, "жасыл" технологияларды енгізу бойынша іс-шаралар жоспарын әзірлеу және іске асыру;

      экологиялық менеджмент жүйесін енгізу.

      Энергия тиімділігін арттыру технологиялары энергияның шығыстарын үнемдеуге мүмкіндік береді37:

      жылу мен энергияны қайта кәдеге жарату энергияны 34%-ға дейін үнемдеу береді;

      жылыту, желдету және ауаны баптау жүйесін жетілдіру – 16%-ға дейін;

      энергетикалық жүйелерді интеграциялау және үздік тәжірибелерді пайдалану (қолданыстағы жүйелерді өзгерту үшін) - 30%-ға дейін;

      энергия көзін пайдаланудағы икемділік және жылу мен электр энергиясын құрамдастырылған өндіру - 16%-ға дейін;

      энергетикалық жүйелерді бақылау үшін сенсорларды, автоматтандырылған жүйелерді және робототехниканы пайдалану - 3%-ға дейін.

      Өндірістік процестерді жетілдіру мүмкіндіктері:

      өндірісте "ақылды" материалдар мен "ақылды" технологияларды қолдану;

      өндірістік процестерді бақылау үшін Интернет заттарының (IoT) технологиясын қолдану.

      Энергетикалық тәуелсіздікке қол жеткізу мүмкіндіктері:

      энергия ресурстарын сатып алудан энергияны жергілікті генерациялауға көшу;

      жаңартылатын энергия көздерін пайдалану.

      Кәсіпорындар қызметінен шығатын шығарындылар мен қалдықтарды азайту жөніндегі шаралар:

      техникалық суды тазарту және қайта пайдалану;

      өндіріс қалдықтарын қайта өңдеу және материалдарды қайта пайдалану;

      шығарындыларды азайту мақсатында ауаны тазартудың қазіргі заманғы әдістерін пайдалану;

      шығарылған газдың жылуын кәдеге жарату.

      Кәсіпорындардың ағымдағы энергия тиімділігін талдау және үздік әлемдік тәжірибеге зерттеу жүргізілгеннен кейін өндіріс ерекшелігін және энергия үнемдеу әлеуетін ескере отырып, әрбір зауыт үшін барынша қолданылатын технологияларды бөлу қажет. Бұдан әрі мамандар энергия тиімділігін арттыратын технологияларды енгізу жөніндегі іс-шаралар жоспарын әзірлеуге тиіс. Сондай-ақ, шығарындылар мен қалдықтарды азайту мақсатында экологиялық менеджмент жүйесі әзірленуге және енгізілуге тиіс.

      Елеулі нәтижелерге қол жеткізу үшін едәуір күрделі шығындардың қажеттілігін ескеру қажет.

      Күтілетін нәтижелер

      Қауіпсіздікті басқарудың жаңа моделін енгізу нәтижесінде жазатайым оқиғалардың туындау ықтималдығы және тәуекелдер іске асырылған жағдайлар салдардың ауырлығы төмендейді деп күтілуде. Тұтастай алғанда еңбек жағдайларының қауіпсіздігін арттыру және қызметкерлердің жұмысы үшін қолайлы жағдайлар жасау күтілуде. Өндірістік қауіпсіздікті арттыру жөніндегі іс-шаралар жоспары бекітілетін болады.

      Өндірістің экологиялылығын арттыру жөніндегі шаралар кешенінің нәтижесінде энергетикалық шығындардың төмендеуі күтіледі, бұл операциялық шығыстардың азаюына әкеледі. Атмосфераға зиянды заттардың шығарындылары мен қалдықтары азаяды. Энергия үнемдейтін және экологиялық технологияларды қолдану Компанияның оң имиджін жасайды. Энергия аудитін орнықты жүргізуді қамтитын энергия тұтынуды азайту жөніндегі іс-шаралар жоспары бекітілетін болады.

      5.6. 6-стратегиялық бағыт: қаржылық орнықтылық

      Қаржылық орнықтылық – бұл қаржыландыру көздерінің құрамында меншікті капиталдың жеткілікті үлесімен қамтамасыз етілетін компанияның қаржылық жағдайының орнықтылығы. Сондай-ақ, қаржылық орнықтылық деп кірістің шығыстардан асып кетуі, өнімді өндіру мен өткізудің үздіксіз процесі, ақша қаражатын тиімді пайдалану түсініледі. ROIC көрсеткіштері, қарыз жүктемесінің коэффициенті, пайыздарды жабу коэффициенті, ДДБҚ маңызды рөл атқарады. Олар компанияның қаржылық жағдайын қадағалауға көмектеседі, даму векторларын және бірінші кезектегі міндеттерді айқындайды.

      Холдингтің қаржылық орнықтылығын жақсарту үшін мынадай стратегиялық мақсаттар айқындалды:

      1. Оңтайлы борыш жүктемесін қамтамасыз ету.

      2. Рентабельділікті арттыру.

      5.6.1. Стратегиялық мақсат: оңтайлы борыш жүктемесін қамтамасыз ету

      2018 жылғы 31 желтоқсандағы жағдай бойынша Компанияның борыш жүктемесінің коэффициенті (Борыш/EBITDA) 4,5 к 1-ге тең. Басқаша айтқанда, Компания кредит берушілер алдында пайда болған борышты жабу үшін жеткілікті ақшалай кірісті генерациялау мүмкіндігі жоқ.

      Борыш жүктемесінің коэффициентін Компанияның нысаналы көрсеткіштеріне дейін азайту үшін қазіргі борышпен мәселені шешу қажет.

      Міндет: борышты қайта қаржыландыру және/немесе қайта құрылымдау

      Компанияға ішкі облигациялар шығару және орналастыру, сондай-ақ негізгі кредиторлармен келіссөздер жүргізу арқылы борышты қайта құрылымдау бойынша оңтайлы шешім табу қажет. Қайта құрылымдауға дайындық барысында кредит мерзімін ұлғайту, пайызды азайту, төлемдерді кейінге қалдыру, негізгі борышты азайту және т.б. арқылы борыштық жүктемені жұмсартудың ықтимал жолдарын пысықтау қажет.

      Міндет: бюджетті дұрыс жоспарлау және қатаң орындау

      Компаниялар инвестицияларды жобалық басқаруға толығымен ауыса отырып, қысқа мерзімді даму жоспарларын қайта қарау қажет. 5.6.1.1-кестеде көрсетілгендей, инвестициялық жобаларды бағалау және қабылдау өлшемшарттарын қатаң ұстану. Осының негізгі нәтижелері ресурстарды үнемдеу, іске асыру мерзімдерін қысқарту, рәсімдерді оңайлату, ашықтықты арттыру болады.

      Міндеттерді дұрыс орындаудың қосымша көрсеткіштері пайыздарды жабу коэффициенті болады. Қазіргі таңда, шоғырландырылған қаржылық есептілікке сәйкес, бұл көрсеткіш - 0,02-ге тең, нормативтік көрсеткіш 1,5-тен кем емес.

      5.6.1.1-кесте. Инвестициялық жобаларды бағалау өлшемшарттары



      5.6.2. Стратегиялық мақсат: рентабельділікті арттыру

      Қатаң бәсекелестік жағдайында рентабельділікті арттыру – Холдингтің бірінші кезектегі міндеті. Өндірістің пайдасы мен рентабельділігі – кәсіпорын жұмысының тиімділігін сипаттайтын сапалық көрсеткіштер.

      Өндірістің рентабельділігін арттыру жолдарын жақсы көрсету қажет: өнімнің өзіндік құнын азайту, негізгі өндірістік қорларды пайдалануды жақсарту, айналым қаражатының айналымдылығын жеделдету. Кәсіпорында рентабельділікті арттырудың негізгі жолдары – еңбек өнімділігін арттыру, өнімнің өзіндік құнын азайту, сатылатын өнім көлемін ұлғайту, өнім сапасын арттыру (жоғары сапалы өнім жоғары бағалар бойынша сатылады), өндірістік қорларды тиімді пайдалану. Рентабельділік деңгейіне сатылған өнімнің құрылымы мен бағасы да әсер етеді.

      Міндет: қазіргі өндірістерді дамыту, жаңғырту және құру

      Холдингке бәсекеге қабілеттілікті арттыру мақсатында ЕТҰ-ны технологиялық жаңғырту, өндірісті цифрландыру және автоматтандыру қажет. Осы бастамаларды қаржыландыру үшін компания ИИДБ, Цифрлық Қазақстан сияқты мемлекеттік бағдарламаларға қатысу қажет.

      Сондай-ақ компанияларды біріктіру немесе ЕТҰ-ны бәсекелестік ортаға беру сияқты бірқатар іс-шаралардың салдарынан алынуы мүмкін Компанияның меншікті қаражаты қаржыландыру көзі бола алады. Компанияларды біріктіру үшін себептер: қызмет бағыттарының ұқсастығы, географиялық жақындығы, корпоративтік мәдениеттердің үйлесімділігі, өндірістік қуаттың төмен жүктелуі болуы мүмкін. Мұндай бірлестіктің нәтижесі мысал ретінде әкімшілік шығыстарды үнемдеу болуы мүмкін.

      Мемлекеттің корпоративтік орталықтың жалпы және әкімшілік шығыстарын субсидиялау мүмкіндігін зерделеу қажет, бұл еншілес ұйымдар базасында жұмыс істеп тұрған өндірістерді жаңғырту және қазіргі заманғы өндірістерді құру бойынша жобаларды қаржыландыру жөніндегі мәселені ішінара шешеді. Қазіргі таңда корпоративтік орталықтың толыққанды жұмыс істеуі үшін компания кәсіпорындарды дамыту үшін қаражатты қысқарта отырып, дивидендтер алу арқылы ЕТҰ пайдасын алуға мәжбүр.

      Міндет: машина жасауды дамыту саласында мемлекеттік бағдарламаларды әзірлеу мен іске асыруға қатысу

      ҚӨК саласындағы компаниялар нарықтағы кредит берудің банктік өнімдеріне шектеулі қолжетімділікке ие. Осыған байланысты, "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ мемлекеттік және салалық бағдарламаларды іске асыру мен бастамашылыққа белсенді қатысу қажет, бұл ЕТҰ-ның операциялық және өндірістік тиімділігі мен бәсекеге қабілеттілігін арттыру үшін ұзақ мерзімді қаржыландыруды тартуға мүмкіндік береді. Бұдан басқа, мемлекеттік бағдарламаларды әзірлеу және іске асыру кезінде Холдинг пен өнеркәсіптің мүдделері ескерілетін болады.

      Елдің қорғаныс қабілетін қамтамасыз ету үшін мемлекетпен тиімді өзара іс-қимыл жасау өте маңызды. Әлемдік тәжірибеден көрініп тұрғандай, жоғары технологиялық және бәсекеге қабілетті өнімдерді әзірлеу мен дамыту ҒЗТКЖ-ға елеулі салым салуды талап ететіндіктен, елдер ДКК-ны дамытуға елеулі қаражат бөледі. ҚР-да бірқатар мемлекеттік бағдарламалар іске асырылуда және түрлі салаларда қаржылық қолдау көрсетіледі, алайда отандық БКК-ны дамытуды қолдау тетігі көзделмеген.

      ҚР-ның индустриялық-инновациялық даму мемлекеттік бағдарламасында (ИИДМБ) Компанияның даму басымдықтарына сәйкес келетін өңдеуші өнеркәсіптің басым секторлары белгіленді; олар:

      автомобиль жасау;

      электр-техникалық, ауыл шаруашылығы, теміржол, мұнай-газ машиналарын жасау.

      Жоғарыда көрсетілген басым бағыттар Холдингтің көптеген кәсіпорындарының мамандануы болып табылады, сондықтан ИИДМБ-ны әзірлеу және іске асыру кезінде белсенді қатысу қажет.

      "Цифрлық Қазақстан" мемлекеттік бағдарламасының міндеттерінің бірі Қазақстан Республикасының киберқауіпсіздігінің жаһандық индексінің деңгейін арттыруға бағдарланған "Ақпараттық коммуникациялық технологиялар саласындағы ақпараттық қауіпсіздікті қамтамасыз ету" болып табылады.

      Бүгінгі таңда "Тыныс" АҚ "Цифрлық Қазақстан" бағдарламасы шеңберінде цифрлық технологияларды енгізуді бастаған жалғыз зауыт болып табылады. "Қазақстан Инжиниринг R&D орталығы" ЖШС және "С.М.Киров атындағы зауыт" АҚ осы мемлекеттік бағдарлама шеңберінде қойылған міндеттерді бірлесіп орындау үшін жауапты тараптармен өзара іс-қимыл жасау үшін әлеуетке ие.

      2022 жылға дейінгі "Қазақстанның киберқалқаны" киберқауіпсіздік тұжырымдамасы іске асырылуына Холдингтің ЕТҰ-ы қатысуы мүмкін іс-шаралар қамтиді. Қолданыстағы база негізінде Киберқауіпсіздік тұжырымдамасы шеңберінде мынадай іс-шараларды іске асыруға қатысуға болады:

      киберқауіпсіздік саласында отандық әлеуетті арттыру үшін киберқауіпсіздік секторын құру;

      қорғаныс саласындағы уәкілетті органның ведомстволық ақпараттық ресурстарын тиімді қорғау, компьютерлік шабуылдарды болжау және уақтылы айқындау жөніндегі жүйені құру, оларды мемлекеттің әскери қауіпсіздігіне қауіп-қатер тұрғысынан бағалау мен жіктеуді жүргізу.

      Өңірлерді дамыту бағдарламасының мақсаты елдің оңтайлы аумақтық ұйымдастырылуын қалыптастыру арқылы өңірлердің әлеуметтік-экономикалық әлеуетін дамыту үшін жағдайлар жасау, экономикалық өсу орталықтарында халықтың және капиталдың шоғырлануын ынталандыру болып табылады. Өңірлерді дамытудың көптеген бағдарламаларында ауыл шаруашылығы машиналарын жасау саласын дамыту жөніндегі іс-шаралар көзделген, бұл осы бағдарламаны іске асыруға Холдингтің қатысуы үшін әлеуетті бағыттардың бірі болып табылады.

      "Нұрлы жол" инфрақұрылымдық даму мемлекеттік бағдарламасының бағыттарының бірі отандық машина жасауды қолдау болып табылады (автомобильдер, "Еурокоптер" тікұшақтары және "Тұлпар-Тальго" жолаушылар вагоны өндірісі). Тікелей нәтижелер көрсеткіштерінің бірі отандық тікұшақтарды пайдаланып, республика аумағын авиациялық қолдаумен қамту болып табылады. Осы бағытты іске асыруға Компанияның қатысуы үшін іс-шараларды пысықтап, неғұрлым өзекті нысаналы индикаторларды нақтылау қажет.

      "Индустриялық инфрақұрылымды салу мен жаңғыртуды жүзеге асыру" "Бизнестің жол картасы" бизнесті қолдау мен дамытудың бірыңғай бағдарламасы бағыттарының бірі болып табылады. Осы іс-шараны іске асыруға қатысу мүмкіндігін қарастыру қажет. Бағдарлама шеңберінде сондай-ақ басқарудың жаңа әдістерін, өндіріс технологияларын енгізу, кәсіпорындардың өнімділігін арттыру және энергия үнемдеу мәселелері бойынша сыртқы консультанттарды тартуға қаражат бөлінді, бұл "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ ЕТҰ үшін аса өзекті.

      "Қазақстан Республикасының Ұлттық экспорттық стратегиясы" бағдарламасының мақсаты 2022 жылға қарай шикізаттық емес экспорт көлемін 1,5 есе ұлғайту, сондай-ақ өткізу нарықтарын әртараптандыру және тауарлар мен көрсетілетін қызметтер экспорты үшін жағдай жасау болып табылады. "Ұлттық экспорттық стратегия" нәтижелерінің көрсеткіштерінің бірі Қазақстан техникалық сарапшыларының стандарттау жөніндегі отырыстарға және ИСО техникалық комитеттеріне қатысу үлесі болып табылады. "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ-ның стандарттарды әзірлеу процесіне қатысуы өндірілетін өнімнің сапасы мен сертификатталуын арттырудағы әлеуетті бағыт болып табылады.

      Бағдарлама сондай-ақ KADEX көрмесіне қатысуға шетелдік өндірушілер мен тұтынушыларды тарту бойынша іс-шараларды қамтиды, оған Компания мүдделі.

      Міндет: МҚТ жоспарлау мен іске асыруға қатысу

      Зауыттардың төмен жүктелу проблемасын шешу үшін Компания ҚӘТ қажеттілігін неғұрлым дәл және қазіргі заманғы түсіну үшін ҚР ҚК қолбасшылығымен неғұрлым тығыз өзара іс-қимылды жолға қою қажет. Компанияның кәсіпорындарын қатыстыруды көздейтін ҚР ҚК қару-жарақпен және әскери техникамен дамытудың ұзақ мерзімді бағдарламаларын/жоспарларын әзірлеу, нақтылау және жаңарту процесіне Компанияны белсенді тарту қажет. Бағдарламалар әскери мақсаттағы өнімге перспективалы қажеттілікті, жеткізу номенклатурасы, көлемі, мерзімі, тұтынушылар мен орындаушылар туралы мәліметтерді көздеуге тиіс.

      Бұл шаралар шығынды айтарлықтай азайтуға ықпал етеді, әскери тапсырыстарда неғұрлым дәл техникалық тапсырмаларды алу салдарынан компанияның ЕТҰ өндірісті тиісті дайындау үшін перспективалы жоспарлауды жүзеге асыруға мүмкіндік береді.

      Міндет: ірі салааралық жобаларға қатысу

      МҚТ-ға қатысудан басқа, Компания азаматтық саладағы өнімдер мен көрсетілетін қызметтерді өндіру мен іске асыруда үлкен әлеуетке ие. ТШО ККЖ сияқты жобалар Қашаған кен орнын игеру жеткізушілерден инжинирингтік қызметтерді, сондай-ақ жекелеген өнімдерді: резервуарларды, контейнерлерді, құбырларды, сорғыларды және т.б. жеткізуді талап етеді. Компанияның ЕТҰ осы қажеттіліктерді жабу үшін жеткілікті құзыреттерді жинақтады.

      Күтілетін нәтижелер

      Жоғарыда аталған міндеттерді іске асыру ROIC көрсеткішін 2029 жылға қарай 10%-ға дейін ұлғайтуға мүмкіндік береді.

6. Қорытынды ережелер

      Ескерту. 6-бөлімге өзгеріс енгізілді - ҚР Үкіметінің 28.04.2022 № 261 қаулысымен.

      6.1. Функционалдық стратегиялар

      Ескерту. 6.1-кіші бөлім жаңа редакцияда - ҚР Үкіметінің 28.04.2022 № 261 қаулысымен.

      "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ-ның маркетинг, HR, IT, сатып алу саласындағы функционалдық стратегиялары Компания Жоспарының қойылған мақсаттарына сәйкес әзірленуге тиіс. Функционалдық стратегияларды Компания қызметінің ерекшелігі негізінде, сондай-ақ еншілес ұйымдардың мүмкіндіктерін және оларды табысты іске асыру мүмкіндігін ескере отырып әзірлеу қажет.

      6.2. Еншілес ұйымдардың стратегиялары

      Ескерту. 6.2-кіші бөлім жаңа редакцияда - ҚР Үкіметінің 28.04.2022 № 261 қаулысымен.

      Еншілес ұйымдардың стратегиялық даму құжаттары "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ-ның Жоспарына сәйкес әзірленуге немесе өзектілендірілуге тиіс.

      6.3. Еншілес ұйымдарды бәсекелестік ортаға беру

      Қазақстан Республикасы Үкіметінің 2015 жылғы 30 желтоқсандағы № 1141 қаулысына сәйкес Холдингтің кейбір еншілес ұйымдары бәсекелестік ортаға беру тізіміне енгізілді. Бәсекелестік ортаға берудің ықтимал параметрлерін Компания басшылығы мұқият қарайтын болады. Стратегиялық инвесторға үлесті сату жолымен бәсекелестік ортаға берудің ықтимал нұсқаларын зерделеу қажет.

      Еншілес компанияларды бәсекелі ортаға беруді табысты жүргізу үшін бірқатар талаптарға сәйкес келу қажет:

      Меншікті капиталдың кірістілігін (ROE) қоса алғанда, инвестициялық-тартымды қаржылық көрсеткіштердің болуы.

      Ақпаратты ашудың жоғары стандарттарын ұстану.

      Корпоративтік басқарудың сапалы жүйесінің болуы.

      Қазіргі таңда меншікті капитал кірістілігінің төмен және құбылмалылық көрсеткіштері (ROE) жеке инвесторлардың көзқарасы тұрғысынан еншілес ұйымдардың тартымдылығын төмендететін факторлардың бірі болып табылады.

      6.4. Қаржыландыру көздері

      Холдинг өз қаражатын, сондай-ақ одан әрі дамыту үшін мемлекеттік қаржыландыруды пайдалануға бағдарланған. Негізгі қызметтің ерекшелігіне байланысты Холдинг капиталды тартудың дәстүрлі нарықтық тетіктері арқылы қаржыландыру мен одан әрі даму қиындықтарына тап болады. Инвестициялар көлеміне қарамастан, жобаларды қаржыландыру құрылымы қаржылық орнықтылықты сақтау мақсатына негізделетін болады. Холдинг бірінші кезекте жобаларды қаржыландырудың мынадай көздерін пайдаланатын болады:

      меншікті қаражат;

      мемлекеттік қаржыландыру (жарғылық капиталды мемлекеттік қаражат есебінен толықтыру);

      стратегиялық бизнес-әріптестік арқылы қаражатты тарту;

      ішкі және халықаралық капитал нарықтарында тартылған қарыз қаражаты.

      6.5. Жоспарды іске асыруға ықпал етуі мүмкін тәуекелдер

      Ескерту. 6.5-кіші бөлім тақырыбы жаңа редакцияда - ҚР Үкіметінің 28.04.2022 № 261 қаулысымен.

      Стратегиялық ҚТК болжамды көрсеткіштерін іске асыруға әсер ететін түйінді тәуекелдер макроэкономикалық көрсеткіштердің өзгеруі және мемлекеттік қорғаныстық тапсырыс көлемінің өзгеруі болып табылады.

      Бұдан басқа, Холдингтің қызметі толық қаржыландырылмау тәуекелін, өнім берушілер мен мердігерлердің міндеттемелерді орындамау тәуекелін, жобалардың құны мен мерзімінің ұлғаю тәуекелін, берілген параметрлерге қол жеткізбеу тәуекелін, конструкциялық тәуекелді (жобаны іске асыру кезеңінде техникалық жүзеге асырмауы), өндірістік, басқарушылық тәуекелдерді, маркетингтік тәуекелді, мамандар тапшылығының тәуекелін, әкімшілік тәуекелді және форс-мажорлық жағдайлар тәуекелін қамтитын бірқатар спецификалық емес сипаттағы тәуекелдерге бейім. Осы тәуекелдердің және тиісті тәуекелге қарсы іс-шаралардың сипаттамасы (тәуекелдер картасы) 7.6- қосымшада көрсетілген.

7. Қосымшалар

  № 1 қосымша.

"Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ-ның қаржылық көрсеткіштері



  № 2 қосымша.

PEST-талдау

P – саяси және құқықтық факторлар

Е – экономикалық факторлар

S – әлеуметтік факторлар

T – технологиялық және техникалық факторлар

ҚР ҚА-ға сенімгерлік басқаруға беру (15.11.2016 ж. № 704 "ҚР ҚАӨМ кейбір мәселелері" ҚР ҮҚ )
Әсері: ҚӨК дамытуға назар аударуды күшейту, азаматтық құрауыштарды азайту
МҚТ операторының функциясын ИИДМ-ге беру ("Қорғаныстық өнеркәсіп және мемлекеттік қорғаныстық тапсырыс туралы" Қазақстан Республикасының Заңы)
Әсері: Компанияның кірісінің азаюы, бірақ ЕҰ дамыту үшін корпоративтік орталықтың ресурстарын босатып алу
Кәсіпкерлік қызметте мемлекет қатысатын заңды тұлғаларды шектеу (ҚР Кәсіпкерлік кодексі) азаматтық өнімнің дамуына кедергі келтіреді
Әсері: азаматтық өнім линейкаларын арттыруға кедергі
ҚР БСҰ-ға, ЕАЭО-ға қатысушы болып табылады
Әсері: өткізу нарығының кеңеюі және бәсекелестіктің артуы
ҚР ҰҚШҰ-ға, ШЫҰ-ға қатысушысы болып табылады.
Әсері: әскери-техника және киберқауіпсіздік саласында ғылыми-техникалық ынтымақтастықтың мүмкіндігі
РФ-ға қарсы санкциялардың ҚР экономикасына ықпалы бар
Әсері:
- 2014 жылдан бастап ҚР мен РФ арасында тауар айналымы төмендейді
- аймақтың инвестициялық тартымдылығы төмендейді
- әлсізденген рубль теңгені арзандатады

Орта мерзімдерді перспективада нақты ЖІӨ-ні 3-4% -ға дейін өсіру қарқынын жоғарылату (2015 ж. өсім – 1,2%, 2016 ж. - 1%, 2017 ж. – 2,5%)
Әсері: тұтынушылардың азаматтық өнімдерді сатып алу қабілетінің және мемлекеттің қорғанысқа арналған шығыстарының өсуі
Орта мерзімді перспективада инфляцияны 4-6%-ға дейін азайту (2015 ж. – 13,5%, 2016 ж. – 8,5%, 2017 ж. – 7,1%)
Әсері: шығарылатын өнімнің шектеулілігін арттыру
2015 жылдан бастап 2018 жылға дейін ҚР ҰБ мөлшерлемесінің 12%-дан 9%-ға дейін төмендеуі
Әсері: одан да төмен кредиттер алу және тұтынушылардың сатып алу қабілетінің артуы
Алғаш рет 2015 жылдан бастап 2018 жылғы І-тоқсанында сатып алу қабілеті 2%-ға өсті (2017 жылғы І тоқсанымен салыстырғанда)
Әсері: азаматтық өнімді өткізудің өсуі
Орта мерзімді перспективада доллардың нығаюына байланысты теңгенің 350 доллар белгісіне өсуі күтілуде
Әсері: импортталатын құрауыштардың есебінен өзіндік құнның артуы
Қорғанысқа кететін шығыстардың өсуі (2016 ж. – 409 млрд. тг., 2017 ж. – 383 млрд. тг., 2018 ж. – 483 млрд. тг.
Әсері: МҚТ артуы
Машина жасау өнімі өндірісінің өсуі
Әсері: азаматтық машина жасауды дамытудың жоғары әлеуеті

Халықтың, соның ішінде білікті мамандардың жылыстауы
Әсері: кадрлардың жетіспеушілігі, кәсіпорындарда құзыреттің төмендеуі
Орта мерзімді перспективада экономикалық белсенді халық санының азаюы (2018 ж. 8,97 млн. адамнан 2021 ж. 8,94 мың адамға дейін)
Әсері: кадрлардың тапшылығы
Қазақстандық қоғамда өзін-өзі дамытуға қарағанда, аман қалу құндылығы басым.
Әсері: корпоративтік мәдениетті, креативтілік, әлеуметтік жауапкершілікті қалыптастыру қиындығы
Қазақстандықтардың 22%-ы ғана қажырлы еңбек өмір сапасын жақсартады деп есептейді
Әсері: қызметкерлердің төмен ынталандыру

4.0 Индустрия:
- цифрландыру
- үлкен деректер
- заттар интернеті
- виртуальды және толықтырылған шындық
- аддитивті технологиялар
- жасанды интеллект
ҚӨК-гі трендтер: роботтандыру, ҰҰА, киберқауіпсіздік, экзоқаңқалар
Әсері: бизнесті жақсарту және өнім түр-түрін дамыту үшін жаңа перспективалар ашылады.

  № 3 қосымша.

Стейкхолдер матрицасы (Мүдделі тұлғалар картасы)



  № 4 қосымша.

Компания қызметкерлері сауалнамасының нәтижелері

      Ескерту. 4-қосымшаға өзгеріс енгізілді - ҚР Үкіметінің 28.04.2022 № 261 қаулысымен.

      Жоспарды әзірлеу шеңберінде корпоративтік орталық (КО) пен еншілес ұйымдардың қызметкерлері арасында Компанияның проблемалық аймақтарын және одан әрі өсу пайымын айқындау мақсатында сауалнама жүргізілді. Басқарма мүшелерінің, департаменттер директорлары мен олардың орынбасарларының, жеке қызметтер (оның ішінде ДК-ге есеп беретін және дивизиондар) басшыларының пікірлері жинақталды. Сұрастырылған қызметкерлердің көпшілігінің едәуір тәжірибесі бар: ЕТҰ-ның сұрастырылған қызметкерлерінің 77 %-ы 3 жылдан астам жұмыс істеп келеді (корпоративтік орталықта 49 %) (1-график).

      1-график. Сұрастырылған қызметкерлердің жұмыс тәжірибесі



      2-графикте көрсетілгендей, қызметкерлердің көпшілігіне компанияның миссиясы мен пайымы түсінікті. Корпоративтік орталық қызметкерлерінің жартысынан астамы (52%) және ЕТҰ қызметкерлерінің айтарлықтай бөлігі миссиясын өзгертуді қалайды (3-график). ЕТҰ респонденттерінің бір бөлігі "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ-ның миссиясын білмейді немесе түсінбейді деп жауап берді.

      2-график. "Миссия мен пайымдау түсінікті ме?" деген сұраққа жауаптар



      Жоқтан гөрі иәКОЕТҰ

      4-графикте көрсетілгендей, қызметкерлердің көбі мемлекеттің қорғаныстық қабілетін қамтамасыз етуді және машина жасауды дамытуды мәні бойынша Холдингтің екі тең стратегиялық басымдылығы ретінде атап өтті.

      4-график. Холдингтің стратегиялық басымдықтары туралы сұрақ



      ЕТҰКО

      Проблемалар туралы айтқанда, қызметкерлер жиі ұйымдық (құрылымдық) проблемаларды атайды (5-график). Сондай-ақ респонденттердің жартысы қаржылық проблемалардың басымдығы мен құзыреттіліктің жетіспеушілігін атап өтті.

      5-график. Компанияның проблемалары туралы сұрақ



      "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ-ның қызметкерлері әлеуетті өсу нүктелері туралы сұраққа жауап бере отырып, жиі бизнес-әріптестікті дамыту қажеттігін атап өтті (6-график). Сондай-ақ респонденттер "сана мен өндірісті жаңғырту", "өнім түр-түрлілігін кеңейту", "жаңа өткізу нарықтарын іздеу", "офсетті саясат" және "меншікті инженерлік кадрларды даярлау" сияқты нұсқаларды ұсынды.

      6-график. Өсу нүктелері туралы сұрақ

      Сіздің ойыңызша, төмендегілер әрі қарай өсудің жаңа нүктелері болып табыла ма? (бірнеше нұсқаны таңдауға болады)



      Бизнес-серіктестікті дамыту

      Сауалнама жүргізу барысында анықталған негізгі проблемалық зоналар:

      Компания ішіндегі төмен коммуникация мен өзара іс-қимыл жасау;

      Әлсіз маркетинг;

      Ескірген жабдық. Компанияның материалдық-техникалық базасын жақсарту қажеттілігі;

      Жалпы корпоративтік оқытудың болмауы.

  № 5 қосымша.

Жол картасы – 1-стратегиялық бағыт: өндірісті әртараптандыру




  № 7 қосымша.

Жол картасы – 3-стратегиялық бағыт: өндірістік әлеуетті дамыту және операциялық тиімділікті арттыру



  № 9 қосымша.

Жол картасы - 5-стратегиялық бағыт: орнықты даму



  № 11 қосымша.

Тәуекелдер мен ден қою стратегиялары


ТӘУЕКЕЛ КОДЫ

ТӘУЕКЕЛ

ФАКТОРЛАР

ДЕН ҚОЮ СТРАТЕГИЯСЫ

ТӘУЕКЕЛГЕ ҚАРСЫ ІС-ШАРАЛАР

01 тәуекел

Жобаның толық қаржыландырылмауы

Жобаға қатысушылардың жобаны қаржыландыру жөніндегі міндеттемелерді орындамауы; сыртқы ортаның теріс факторларының туындауына байланысты жобаны іске асыру кезеңдерінде қаржыландырудың жеткіліксіздігі.

Беру

Бастамаларды қаржыландыру бөлігінде ҚР ИИДМ-нан тәуекелді бөлу жарғылық капиталды қаражатпен немесе қарыз қаражатымен толықтыру.
Қаржыландыру схемасы Холдингте қаражат қажет болған кезде қолда болатындай етіп салынуға тиіс.
Жобаның рентабельділігін міндетті сақтау шарттары кезінде инвесторды іздеу, қарыз қаражатын тарту стратегиясын көздеу

02 тәуекел

Өнім берушілер мен мердігерлердің міндеттемелерді орындамауы

Жұмыс құнының өсуі, жұмыстарды орындау, жабдықты жеткізу мерзімдерінің созылуы, жобаның қойылған мақсатына қол жеткізу үшін қажетті сапалы параметрлерге қол жеткізбеу.

Болдырмау

Өнім берушілер мен мердігерлерді мұқият іріктеу (конкурстық негізде). Шарттарда айыппұл санкцияларын, авансты қайтару кепілдігін және келісімшарттарды тиісінше орындау кепілдігін немесе өнім берушілердің міндеттемелерін орыңдағаннан кейін келісімшарттар бойынша негізгі сомаларды төлеуді көздеу.
Түрлі сақтандыру нысандарын пайдалану, делдалдардан бас тарту. Аса қауіпті жұмыстарды орындаудан бас тарта отырып, жобаның нысаналы саласының тарылуы. Қажет болған жағдайларда ресурстар көлемін ұлғайту.

03 тәуекел

Құнын ұлғайту

Өнім берушілер мен мердігерлердің міндеттемелерді орындамауы, жобаны жобалаудағы (жүзеге асырудағы), айналым капиталына қажеттілікті бағалаудағы қателер, бағалардың, салықтардың, келісімшарт талаптарының өсуі, жоба ортасының тұрақсыздығы.

Болдырмау

Жоғарыда көрсетілген 02-тәуекелді азайту шараларынан басқа, қажет болған жағдайда ресурстар санын ұлғайту, жұмыс көлемін азайту немесе талаптарды төмендету.
Бюджетке күтпеген шығындар жобасын енгізу, айналым капиталына қажеттіліктің өсуін қаржыландыру үшін резервтер қалыптастыру.

04 тәуекел

Мерзімдерді ұлғайту

Өнім берушілер мен мердігерлердің міндеттемелерді орындамауы, жұмыстарды жобалаудағы (жүзеге асырудағы) қателер, авариялар, сыртқы ортадағы өзгерістер, әкімшілік тәуекелдер, форс-мажорлық мән-жайлардың тәуекелдері.

Болдырмау

Жоба бойынша жұмыс көлемінің ұлғаюынан бұған деген қажеттіліксіз алуақ болу.
Жоғарыда көрсетілген 02-тәуекелді төмендету шараларынан басқа, қажет болған жағдайда ресурстар санын ұлғайту, жұмыс көлемін азайту немесе талаптарды төмендету.
Шарттық құжаттаманы дұрыс жасау (мерзімдерді бұзғаны үшін санкциялар).

05 тәуекел

Берілген параметрлерге қол жеткізбеу

Қалыпты технологиялық процесті ұйымдастыруға, жобалық қуатқа шығуға, жоба өнімінің тиісті сапасын қамтамасыз етуге және т.б. мүмкіндік бермейтін жұмыстардың ақаулары, жеткізілген жабдықтағы ақаулар, оның жиынтықтылығы, үйлеспеушілік және сәйкессіздік

Болдырмау

Жоғарыда көрсетілген 02-тәуекелді төмендету шараларынан басқа, қажет болған жағдайда ресурстар санын ұлғайту, жұмыс көлемін азайту немесе талаптарды төмендету, қажет болған жағдайда жұмыстарды орындаудың әртүрлі сатыларында арнайы сараптамалар ұйымдастыру арқылы тәуекелді қосымша бақылауды жүзеге асыру (осы сәт алдын ала ескертіледі).

06 тәуекел

Конструкциялық тәуекел

Іске асыру кезеңінде жобаның техникалық жүзеге асырылмауы. (Ескертпе: Тәуекелдің болу белгісі – жоба өнімінің, технологияның абсолютті жаңалығы және басқалары).
Жобаның техникалық жүзеге асырылмауы жобаны әзірлеу, жобалау кезіндегі қателердің, жоба өнімі, базалық технологиялар үшін құраушы объектілерді дұрыс таңдаудың, өнеркәсіптік алаңның сәтсіз орналасуының және т. б. салдары болып табылады.

Белсенді қатысу

Тәуекел салдарларына ден қою жоспарын әзірлеу. Салдарды жоюға қаражат бөлу.

07 тәуекел

Өндірістік тәуекелдер

Техникалық себептерге, жабдықтаудағы іркілістер себептеріне (02 Тәуекел), менеджменттің жеткіліксіздігіне (08 Тәуекел) және басқаларына негізделген қалыпты өндірістік процестің және (немесе) шығындардың өсуінің бұзылуы. Ағымдағы шығындардың өсу тәуекелі жобаны негіздеу сатысында жіберілген шығындарды бағалаудағы қателерге, технологиялық қателерге, шикізат пен жинақтауыштарға бағалардың ықтимал өзгеруіне және басқаларына негізделген де болуы мүмкін. Валюталық бағамдардың өсуіне байланысты (экспорттық жеткізілімдер кезінде) шикізат пен жинақтауыштарға бағалардың ұлғаю тәуекелі.

Болдырмау

Сыналмаған технологияларды пайдаланудан аулақ болу, сенімді өнім берушілерді іріктеу, олар болуы мүмкін және елеулі тәуекелдер бар жерлерді пысықтау, жобаның өндірістік (пайдалану) фазасының түйінді келісімшарттары, тәуекелдерді сақтандыру, авариялардың қауіптілігін азайтуға бағытталған инвестициялық шығындарды көздеу, ағымдағы шығындар болжамдарының дәлелденген есептеріне ғана негізделу. Егер инвестициялық жобаның бастамашысында өндірістік қызмет тәжірибесі болса және жоба ол үшін жаңа өнім өндіруді көздемесе, тәуекел төмендейді.

08 тәуекел

Басқару тәуекелі

Жобаны іске асырудағы, жабдықтарды сатып алу мен іске қосу-баптаудағы, жоба өнімін өндіру мен өткізудегі іркілістер салдары болып табылатын жобаны басқарудағы ықтимал қателер.

Болдырмау

Жоба командасының қалыптасуына мұқият бақылау жасау не, егер бұл мүмкін болмаса, жоғары басқарушылық тәуекелдері бар жобаны қаржыландырудан бас тарту.

09 тәуекел

Маркетингтік тәуекел

Өнімді сатудың берілген көлеміне, сатудың берілген бағасына қол жеткізбеу, нарыққа шығуды кідірту.

Болдырмау

Өнімді өткізуге келісімшарттар жасау, маркетинг стратегиясы мен жоспарын әзірлеу. Өнімдер мен көрсетілетін қызметтерді жарнамалау және ілгерілету.

10 тәуекел

Мамандардың тапшылығы

Ұжымдағы шиеленісті күшейту. Күнтізбелік жоспарлаудың кемшіліктері. Кадрлардың тұрақтамауы. Талаптарды көбейту. Ерекшеліктердің бұзылуы. Өнімділіктің төмендеуі.

Болдырмау

Жобалар портфелінің ішінде ресурстарды бұру. ынталандырып оқыту жүйесі.

11 тәуекел

Әкімшілік тәуекелдер

Лицензияларды, рұқсаттамаларды, рұқсаттарды ала алмау (ұзартпау) және өзге де мемлекеттік реттеуші және қадағалау органдарының кідіртуі, жобаны іске асыру барысында лицензияларды қайта ресімдеуді талап ететін қадағалаушы-реттеуші нормалардың өзгеру тәуекелі.

Азайту

Азайту: жобаны қаржыландыру басталғанға дейін барлық рұқсат беру-келісу құжаттамасының болуын тексеру қажет.

12 тәуекел

Форс-мажор жағдайлар

Экономикалық факторлар

Пассивті қабылдау

Азайту: сақтандыру

13 тәуекел

Ақпараттық қауіпсіздік (АҚ) тәуекелі

Алаяқтық. Технологиялардың артта қалуы. АҚ саласындағы персонал біліктілігінің төмендігі. АҚ әлсіз саясаты

Азайту

Азайту: АҚ бойынша кешенді саясатты енгізу, оқыту іс-шараларын жүргізу

14 тәуекел

Заңнамалық тәуекелдер

Операциялық қызметке теріс әсер ететін заңнаманың өзгеруі, ағымдағы заңнаманың жетілдірілмеуі

Азайту

Бастамаларды енгізудің заңдық аспектілерін мұқият пысықтау

15 тәуекел

Геосаяси тәуекелдер

Елдер арасындағы саяси өзара қарым-қатынастардың өзгеруі

Пассивті қабылдау

Халықаралық сауданың сыни бағыттары үшін жүктерді жіберудің балама бағыттарын әзірлеу

  № 12 қосымша

Қызметтің түйінді көрсеткіштері

      Ескерту. 12-қосымша жаңа редакцияда - ҚР Үкіметінің 28.04.2022 № 261 қаулысымен.

Компанияның Даму жоспарының мақсаты

Компанияның Даму жоспарының міндеті

Компанияның Даму жоспарының түйінді көрсеткіштері (ТК)

Өлшем бірлігі

Есептеу әдістемесі

Жылдар бойынша көрсеткіштердің мәні

2018 жыл

2019 жыл

жоспар

факт

жоспар

факт

А

Б

В

Г

Д

1

2

3

4

1-бағыт. Өндірісті әртараптандыру

1.1. Қорғаныстық мақсаттағы өнімдер (көрсетілетін қызметтер) өндірісін кеңейту

1. ХҚТ қалыптастыру процесіне белсенді қатысу.
2. Жоғары технологиялық өнім өндірісі.
3. ҚӘТ жөндеуден және жаңғыртудан түсетін кірісті арттыру.

1-ҚТК. Компанияның өнімді сатудан түскен кірістері

млрд теңге
(нақты мәнде)

Компанияның еншілес ұйымдарының өнімдерін сатудан түскен кірістердің жиынтық көлемі (2021 жылдан бастап кірістің төмендеуі Компания активтерінің бір бөлігін алдағы сатумен байланысты)

-

36,2

71,4

-

А

Б

В

Г

Д

1

2

3

4



1.1-ҚТК. Компанияның Қазақстан Республикасының машина жасау өнімі көлеміндегі үлесі

%

ЕҰ өнімін сатудан түскен кірістер сомасының Қазақстан Республикасының машина жасау өнімінің көлеміне қатынасы
(2021 жылдан бастап көрсеткіштің төмендеуі Компания активтерінің бір бөлігін алдағы сатумен байланысты)

-

3,4

5,95

-

1.2. Қосарланған және азаматтық мақсаттағы өнімдерді сатуды ұлғайту есебінен тұрақтылықты қамтамасыз ету

1. Мұнай-газ машиналарын жасауды дамыту.
2. Энергетикалық машина жасауды дамыту.
3. Көліктік машина жасауды дамыту.
4. Ауыл шаруашылығы машиналарын жасауды дамыту.
5. Сервистік қызмет көрсету.

2-ҚТК. Компанияның жалпы түсімінен азаматтық өнімнің үлесі

%

Азаматтық өнімнен түсетін ЕҰ кірістері сомасының ЕҰ жиынтық кірістеріне қатынасы

-

22 %

17 %

-

А

Б

В

Г

Д

1

2

3

4

1.3. Маркетинг және экспортты ілгерілету функциясын дамыту

1. Перспективалы нарықтарды, өнімдер мен қызметтерді көрсете отырып, қызметтің басым бағыттарын айқындау (стратегиялық көкжиек).
2. Ішкі және сыртқы нарықтардың қажеттілігін егжей-тегжейлі зерттеу мен әскери және азаматтық мақсаттағы өнімдер мен қызметтердің оңтайлы ассортиментін қалыптастыру.
3. Кәсіби агенттік компанияларды тарту есебінен сыртқы нарықта сатуды дамыту.
4. Әріптестерді, франшизаларды және технологияларды кезең-кезеңімен тарту (өнімнің немесе нарықтың басымдығына сәйкес).
5. Ішкі және халықаралық нарықта брендтің оң имиджін қалыптастыру.

3-ҚТК. Жалпы түсімдегі экспорттан түсетін кірістердің үлесі

%

Экспорттан түсетін ЕҰ кірістері сомасының ЕҰ жиынтық кірістеріне қатынасы

-

10 %

8 %


2-бағыт. Инновациялық даму

2.1. Шығарылатын өнімдер мен ұсынылатын қызметтердің инновациялылығы мен технологиялылығын арттыру

1. Холдинг құрылымында көп бейінді инновациялық орталық (ҒЗТКЖ) құру.
2. Қызметкерлерді оқыту және олардың біліктілігін арттыру.
3. Өндірістік процестерді цифрландыру есебінен Индустрия 4.0 технологияларын енгізу

4-ҚТК. Жалпы кірістен инновацияларды дамытуға арналған шығыстар үлесі

%

Инновацияларды дамытуға арналған шығыстар сомасының Холдингтің жиынтық кірістеріне қатынасы

-

-

0,5 %


5-ҚТК. Оқудан өткен немесе біліктілігін арттырған компания мен ЕТҰ қызметкерлерінің саны

адам

Компанияның және ЕТҰ-ның оқудан өткен немесе біліктілігін арттырған қызметкерлерінің саны

-

-

100

-

3-бағыт. Өндірістік әлеуетті дамыту және операциялық тиімділікті арттыру

3.1. Техникалық және технологиялық жарақтандырудың қажетті деңгейін қамтамасыз ету

1. Инженерлік консалтинг және технологиялық аудит бойынша бөлімше құру.

6-ҚТК. Негізгі капиталға инвестициялар

%

Еншілес ұйымдарды сатудан түскен кірістер көлеміне шаққанда ЕҰ күрделі салымдарының
көлемі, %-бен

-

-

-

-

А

Б

В

Г

Д

1

2

3

4

3.2. Өндірістік өзіндік құнның төмендеуі

1. Өндірістік және бизнес-процестерді цифрландыру.
2. Стратегиялық және операциялық жоспарлаудың интеграцияланған жүйесін құру.
3. Шығындарды бөлек есепке алуды енгізу.
4. Қоймаларды автоматтандыру.
5. Жабдықтың ТҚЖЖ жаңа моделін енгізу.
6. ТМҚ қысқарту.
7. Сатып алуды санаттық басқаруды енгізу.
8. Үнемді өндірісті енгізу.

7-ҚТК. Түсімдегі өзіндік құнның үлесі

%

Өзіндік құнның кірістерге қатынасы

-

94 %

90 %

-

4-бағыт. Ұйымдық даму

4.1. Холдингтің басқаруға икемділігін 
арттыру

1. "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ бәсекеге қабілетті компания болып қалыптасуында ЕТҰ үшін құзыреттілік орталығына айналуға тиіс.
2. Өндірістік қызметті басқару және ұйымдастыру жүйесін трансформациялау – басқарудың жаңа моделін енгізу
3. Ынталандырудың жаңа жүйесін енгізу.
4. Стандарттау мен сертификаттаудың орталықтандырылған функцияларын күшейту.
5. Процестік-бағдарлы басқаруды енгізу.
6. ҚТК қолданыстағы жүйесін жетілдіру.
7. ОҚО құру (ортақ қызмет көрсету орталығы – қосалқы функцияларды орталықтандыру)

8-ҚТК. Еңбек өнімділігінің артуы

мың теңге

Компания кірістерінің қызметкерлер санына қатынасы

-

8 537

9 078

-

А

Б

В

Г

Д

1

2

3

4

4.2. Холдинг активтері портфелінің рентабельділігін арттыру

1. Бизнес-әріптестерді тарту.
2. Бірлескен кәсіпорындар құру.
3. Консорциумдар құру.

9-ҚТК. Активтердің рентабельділік көрсеткішін арттыру, ROA

%

Компанияның таза пайдасының оның активтеріне қатынасы

-

-3,1 %

3,1 %

-

10-ҚТК. Тікелей шетелдік инвестициялар ағыны

мың АҚШ долл.

Қазақстан Республикасының аумағында бірлесіп іске асырылатын жобаларға әріптестер инвестициялаған қаражат сомасы

-

-


-

5-бағыт. Орнықты даму

5.1. Корпоративтік мәдениетті жақсарту
 

1. Сыбайлас жемқорлыққа қарсы шаралар жөніндегі іс-шаралар жоспарын әзірлеу және іске асыру.
2. Тренингтерді, корпоративтік оқытуды, кадрларды ротациялауды, тимбилдингтерді ұйымдастыру арқылы командалық рухты қалыптастыру.
3. Қызметкерлерді қабылдау кезінде гендерлік теңгерімді қамтамасыз ету.

11-ҚТК. Топішілік коммуникация тиімділігінің деңгейі

балдар

0-ден 10 балға дейінгі шәкіл бойынша қызметкерлерге сауалнама жүргізу

-

4

4

-

12-ҚТК. Шешімдер қабылдау деңгейінде әйелдердің үлесін арттыру

%

Әйелдер атқаратын басшы лауазымдар санының басшылық лауазымдардың жалпы санына қатынасы
 

-

-

21 %

-

13-ҚТК. Орта кәсіпкерлік үлесін ұлғайту үшін экономикаға мемлекеттің қатысу үлесін қысқарту

өткізілген активтердің саны

Жекешелендіру және қайта құрылымдау шеңберінде сатылған Компания активтерінің саны

-

-

-

1

5.2. Персоналдың қанағаттануын арттыру

1. Ұжымдық шарттарға қол қою.
2. Ынталандырудың жаңа жүйесін енгізу.
3. Әлеуметтік топтаманы жақсарту.
4. HR бойынша стратегияны әзірлеу және іске асыру.

14-ҚТК. Кадрлардың тұрақтамауы

%

Жұмыстан шығарылған қызметкерлердің штаттың орташа жылдық санына қатынасы

-

15 %

15 %-дан кем

-

А

Б

В

Г

Д

1

2

3

4

5.3. Еңбек қауіпсіздігі мен еңбекті қорғау деңгейін және өндірістің экологиялылығын арттыру

1. Өндірістік қауіпсіздік бойынша іс-шаралар жоспарын әзірлеу және іске асыру.
2. Қауіпсіздікті басқару жүйесін енгізу.
3. Кәсіпорындарда еңбекті қорғау жөніндегі өндірістік кеңестердің рөлін белсенді енгізу және арттыру.
4. Энергия тиімділігі бойынша, оның ішінде "жасыл" технологияларды енгізу бойынша іс-шаралар жоспарын әзірлеу және іске асыру.
5. Экологиялық менеджмент жүйесін енгізу.

15-ҚТК. Өлім-жітімнің нөлдік деңгейі

Өндірістік өлім деңгейі

Компанияда өндірістегі өлім саны

-

0

0

-

16-ҚТК. "Жасыл" технологияларды пайдаланатын ЕҰ үлесі

%

Өндірісте "жасыл" технологияларды пайдаланатын ЕҰ санының жалпы ЕҰ санына қатынасы

-

-

10 %

-

6-бағыт. Қаржылық орнықтылық

6.1. Оңтайлы борыштық жүктемені қамтамасыз ету

1. Борышты қайта қаржыландыру және/немесе қайта құрылымдау.
2. Бюджетті дұрыс жоспарлау және қатаң орындау.

17-ҚТК. Борыштық жүктеме коэффициенті, борыш/EBITDA


Борыштың EBITDA көрсеткішіне қатынасы

-

4,5

3,7

-

6.2. Рентабельділікті арттыру

1. Заманауи өндірістерді дамыту, жаңғырту және құру.
2. Машина жасауды дамыту саласындағы мемлекеттік бағдарламаларға қатысу және бастама жасау.
3. ХҚТ жоспарлауға және іске асыруға қатысу.
4. Салааралық ірі жобаларға қатысу.

18-ҚТК. ROIC

%

NOPLAT көрсеткішінің орташа салынған капиталға қатынасы

-

0,79

1,73

-

      Кестенің жалғасы

Көрсеткіштердің жылдар бойынша мәні

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

2027

2028

2029

жоспар

жоспар

жоспар

жоспар

жоспар

жоспар

жоспар

жоспар

жоспар

жоспар

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

1-бағыт. Өндірісті әртараптандыру

59,3

54,6

41,2

41,8

48,8

53

60

68

78,7

86,6

4,8 %

4,2 %

3,1 %

3,0 %

3,4 %

3,6 %

3,9 %

4,2 %

4,7 %

5,0 %

20 %

23 %

24 %

26 %

28 %

30 %

33 %

37 %

38 %

40 %

9 %

9 %

2,9 %

2,8 %

2,8 %

4 %

6 %

10 %

14 %

15 %

2-бағыт. Инновациялық даму


1 %

1 %

1,5 %

2 %

2 %

3 %

3 %

4 %

5 %

5 %

150

200

250

300

400

500

600

700

800

800

3-бағыт. Өндірістік әлеуетті дамыту және операциялық тиімділікті арттыру

-

1,7

1,8

2,0

2,1

2,5

2,75

3,0

3,3

3,7

87 %

85 %

83 %

82 %

81 %

80 %

79 %

78 %

77 %

76 %

4-бағыт. Ұйымдық даму

11 060

10 767

12 094

12 672

13 700

14 900

16 100

17 400

18 780

20290

6 %

4 %

4 %

4,3 %

6 %

8 %

10 %

10 %

10 %

10 %

-

670

2 010

2 679

7 019

8 020

-

-

-

-

5-бағыт. Орнықты даму

5

5

5

6

6

7

7

7

8

8

22 %

23 %

24 %

25 %

25 %

26 %

26 %

27 %

28 %

28 %

-

2

3

5

0

0

0

0

0

0

15 %-дан кем

15 %-дан кем

15 %-дан кем

15 %-дан кем

10 %-дан кем

10 %-дан кем

10 %-дан кем

10 %-дан кем

10 %-дан кем

10 %-дан кем

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 %

100 %

100 %

6-бағыт. Қаржылық орнықтылық

3

2,7

2,5

1,9

1,7

1,6

1,5

1,3

1,2

1,2

2,7 %

2,35 %

2,5 %

3,3 %

4,5 %

5,5 %

6,5 %

7,5 %

9 %

10 %

  № 13 қосымша. Қазақстан Республикасының 2025 жылға дейінгі стратегиялық даму жоспарының түйінді ұлттық индикаторлары бар "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ-ның 2020 - 2029 жылдарға арналған даму стратегиясының ҚТК декомпозициясы

      Ескерту. 13-қосымша алып тасталды - ҚР Үкіметінің 22.09.2021 № 664 қаулысымен.

  № 13-1 қосымша

"Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ-ның алға қойылған мақсаттарға қол жеткізу нәтижелері

      Ескерту. Стратегия 13-1-қосымшамен толықтырылды - ҚР Үкіметінің 22.09.2021 № 664 қаулысымен; жаңа редакцияда - ҚР Үкіметінің 28.04.2022 № 261 қаулысымен.

Қазақстан Республикасының 2025 жылға дейінгі Ұлттық даму жоспарының стратегиялық көрсеткіштері

2020 – 2029 жылдарға арналған Даму жоспарында көзделген Компанияның ТҚК

1

2

Еңбек өнімділігінің өсуі

Компания кәсіпорындары еңбек өнімділігінің кемінде 2 есеге өсуі

Экономикадағы орта кәсіпкерліктің үлесі

Компанияның еншілес және тәуелді 10 ұйымын жекешелендіру

Тауарлар мен көрсетілетін қызметтердің шикізатқа қатысы жоқ экспортының көлемі

Компанияның түсімінде экспорт үлесін 1,5 есеге ұлғайту

Негізгі капиталға инвестициялар

Негізгі капиталға инвестициялар көлемі – 2029 жылға дейін кемінде
14 млрд теңге

Тікелей шетелдік инвестициялардың жалпы ағыны

Шетелдік әріптестермен бірлескен жобаларды іске асыру есебінен 2025 жылға дейін кемінде 20 млн АҚШ доллары тікелей шетелдік инвестицияларды тарту

Қазақстан Республикасы Индустрия және инфрақұрылымдық даму министрлігі стратегиялық жоспарының индикаторлары

Компанияның 2020 – 2029 жылға арналған Даму жоспарында көзделген ТҚК

Машина жасау өнімдері өндірісінің НКИ

Компанияның өнімді өткізуден түскен кірістерінің 2 есеге өсуі

Өңдеуші өнеркәсіп салаларындағы еңбек өнімділігінің нақты өсуі

Компания кәсіпорындары еңбек өнімділігінің кемінде 2 есеге өсуі

Өңдеуші өнеркәсіптегі негізгі капиталға инвестициялардың өсуі

Негізгі капиталға инвестициялар көлемі – 2029 жылға дейін кемінде 14 млрд теңге

1

2

Өнеркәсіп салаларында өндірістік объектілер

Компанияда өндірістік өлім-жітімнің нөлдік деңгейі

қауіптілігінің жалпы деңгейін төмендету


Өңдеуші өнеркәсіптің энергия сыйымдылығы

"Жасыл" технологияларды пайдаланатын еншілес ұйымдардың үлесі – 100 %

  № 14 қосымша.

Қазақстан Республикасы Индустрия және инфрақұрылымдық даму министрлігінің 2017 - 2021 жылдарға арналған стратегиялық жоспарының нысаналы индикаторлары бар "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ-ның 2020 - 2029 жылдарға арналған даму стратегиясының ҚТК декомпозициясы

      Ескерту. 14-қосымша алып тасталды - ҚР Үкіметінің 22.09.2021 № 664 қаулысымен.

  № 14-1 қосымша

Компанияның стратегиялық картасы

      Ескерту. Стратегия 14-1-қосымшамен толықтырылды - ҚР Үкіметінің 22.09.2021 № 664 қаулысымен; жаңа редакцияда - ҚР Үкіметінің 28.04.2022 № 261 қаулысымен.

Мемлекеттік жоспарлау жүйесінің бірінші деңгейдегі құжаты

Мемлекеттік жоспарлау жүйесінің екінші деңгейдегі құжаты

Даму жоспарында көзделген Компания қызметінің түйінді көрсеткіштері

1

2

3

Қазақстан Республикасы Президентінің 2018 жылғы 15 ақпандағы № 636 Жарлығымен бекітілген Қазақстан Республикасының 2025 жылға дейінгі Ұлттық даму жоспары

Қазақстан Республикасы Индустрия және инфрақұрылымдық даму министрінің 2019 жылғы 28 желтоқсандағы № 954 бұйрығымен бекітілген Қазақстан Республикасы Индустрия және инфрақұрылымдық даму министрлігінің 2020 – 2024 жылдарға арналған стратегиялық жоспары

Қазақстан Республикасы Үкіметінің 2019 жылғы
25 желтоқсандағы № 969 қаулысымен бекітілген Компанияның 2020 – 2029 жылдарға арналған Даму жоспарында көзделген "Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ қызметінің түйінді көрсеткіштері

Еңбек өнімділігінің өсуі, 2019 жылғы деңгейден 2019 жылдың бағасында өсу %-ы (2020 – 2,6; 2021 – 0,4; 2022 – 4,7; 2023 – 10,4; 2024 – 15,0; 2025 – 20,6)

Өңдеуші өнеркәсіп салаларындағы еңбек өнімділігінің өсуі

Еңбек өнімділігінің өсуі

Экономикадағы орта кәсіпкерліктің үлесі,
ЖІӨ-дегі ЖҚҚ % (2020 – 8,7; 2021 – 10; 2022 – 11,2; 2023 – 12,5; 2024 – 13,7; 2025 – 15)

Жоқ

Орта кәсіпкерліктің үлесін арттыру үшін экономикаға мемлекеттің қатысу үлесін қысқарту

Тауарлар мен көрсетілетін қызметтердің шикізаттық емес экспортының көлемі, млрд АҚШ долл. (2020 – 20; 2021 – 29,2; 2022 – 31,8;

Жоқ

Жалпы түсімдегі экспорттан түсетін кірістердің үлесі

1

2

3

2023 – 34,6; 2024 – 37,7; 2025 – 41)



Негізгі капиталға инвестициялар, ЖІӨ-ден % (2020 – 17,4; 2021 – 20; 2022 – 21,3; 2023 – 23,5; 2024 – 25,2; 2025 – 30)

Негізгі капиталға инвестициялардың нысаналы көлемі

Негізгі капиталға инвестициялар

Тікелей шетелдік инвестициялардың жалпы ағыны, млрд АҚШ долл. (2020 – 14,5; 2021 – 15,9; 2022 – 23,9; 2023 – 25,1; 2024 – 27,6; 2025 – 30)

Жоқ

Тікелей шетелдік инвестициялар ағыны

  № 15 қосымша:

"Қазақстан инжиниринг" ҰК" АҚ еншілес ұйымдарын дамытудың перспективалы бағыттары

      Ескерту. 15-қосымшаға өзгеріс енгізілді - ҚР Үкіметінің 08.04.2024 № 261 қаулысымен.

      "С.М. Киров атындағы зауыт" АҚ-да көп қабатты баспа платаларын өндіруді ұйымдастыру"

ЖОБАНЫҢ МАҚСАТЫ

Жоба көп қабатты баспа платаларын (ХПП) (29 бірлік, оның ішінде тікелей автоматты экспонаттау қондырғысы, рентген сәулеленуін бақылаудың микрофокусты жүйесі, трафаретті баспа принтерлері және т. б.), баспа платаларына радиоэлементтерді беткі монтаждау бойынша жабдық (15 бірлік, оның ішінде құрамдастарды орнату автоматы, орнатылған құрамдастар мен дәнекерлеу қосылыстарын инспекциялауға арналған АОҚ жүйесі және т.б.), сондай-ақ металды дәл механикалық өңдеуге арналған жабдық (5 осьтік фрезерлік станоктар)

ИНВЕСТИЦИЯ КӨЛЕМІ

2 202 млн. теңге

МЕРЗІМІ

2018 - 2020 жылдары

МЕМЛЕКЕТ ҮШІН ӘСЕРІ

1.Импортқа тәуелділікті азайту: 10 жыл ішінде импорт алмасу 20 млрд. теңгеден астамды құрайды.
2.Бюджетке салық төлеу: 10 жыл ішінде 2 млрд. теңгеден астам.
3.Жаңа жұмыс орындарын құру – 17.

      "С.М. Киров атындағы зауыт" АҚ-да жобаны іске асыру есебінен ақпаратты криптографиялық қорғау құралдарын, қорғалған телефон аппараттарын өндіру мүмкіндігі туады - 1000 бірл./жыл.

      Перспективалы бағыт компьютерлер мен планшеттер өндірісін ұйымдастыру, оның ішінде қорғалған орындау мүмкіндігі қарастырылады.

      "Петропавл ауыр машина жасау зауыты" АҚ-ны технологиялық жаңғырту"

ЖОБАНЫҢ МАҚСАТЫ

1. Қару-жарақ пен әскери техниканың қазіргі заманғы түрлерін шығару номенклатурасын кеңейту және Қазақстан Республикасының Қарулы Күштерінде қару-жарақта тұрған үлгілерді жаңғырту.
2. Халық шаруашылығы (мұнай-газ, энергетика өнеркәсібі) үшін шығарылатын өнімнің номенклатурасын кеңейту)
3. Өндірістік қуатты арттыру, импорт алмастыру және экспорттық әлеуетті дамыту мақсатында "ПАМЗ" АҚ-ның жеделдетілген жоғары технологиялық дамуы.
Жоба 39 бірлік дәл механикалық өңдеу, термиялық өңдеу, зертханалық-сынақ, оның ішінде цифрлық бағдарламалық басқарылатын жабдықтар сатып алуды көздейді.

ИНВЕСТИЦИЯ КӨЛЕМІ

4 424 млн. теңге

МЕРЗІМІ

2018 - 2020 жылдары

МЕМЛЕКЕТ ҮШІН ӘСЕРІ

1.1. Импортқа тәуелділікті азайту: 10 жыл ішінде импорт алмасу 16,5 млрд. теңгеден астамды құрайды.
2.2. Бюджетке салық төлеу: 10 жыл ішінде шамамен 7 млрд. теңге.
3.3. Жұмыс орындарын құру – 100 адам.

      Жаңғырту еңбек және уақытша шығынды 25%-ға дейін азайтуға мүмкіндік береді.

      Кәсіпорын U және R мөртабанын алу үшін ASME стандарттары бойынша сертификаттаудан өтті. Мөртабандарды алу зауытқа ТШО, КПО және NСОС (нарық сыйымдылығы 24,5 млрд. теңге) сияқты ірі компаниялар үшін жылу алмасу және сыйымдылықты жабдықтарды шығаруға және жөндеуге мүмкіндік береді.

      Анықтама ретінде: U мөртабан қысымдағы ыдыстарды (ыдыстар, газепараторлар, тоңазытқыштар, колонналық аппараттар, жылу алмастырғыштар) жасауға мүмкіндік береді. R мөртабаны қолданыстағы жабдықты жөндеуге мүмкіндік береді (қысыммен жұмыс істейтін аппараттар).

      Стационарлық бұрғылау қондырғылары өндірісін игеру және мобильді бұрғылау қондырғыларының жүк көтергіштігін арттыру; дөңгелек тістері бар тісті доңғалақ өндірісі жоспарлануда.

      "Тыныс" АҚ-да" керамокомпозитті броньды плита өндірісін және жеке қорғау құралдарын баллистикалық сынау зертханаларын құру"

ЖОБАНЫҢ МАҚСАТЫ

1. Керамокомпозитті броньды плита өндіру саласында құзыреттілікті құру.
2. Жеке қорғаныс құралдарын баллистикалық сынау зертханаларын құру.
3. Керамокомпозиттен жасалған бұйымдар импортын алмастыру.

ИНВЕСТИЦИЯ КӨЛЕМІ

238,5 млн. теңге

МЕРЗІМІ

2019 - 2020 жылдары

МЕМЛЕКЕТ ҮШІН ӘСЕРІ

1.Импортқа тәуелділікті азайту: 6 жыл ішінде импорт алмасу 7,8 млрд. теңгеден астамды құрайды.
2.Бюджетке салық төлеу: 6 жыл ішінде 364 млн. теңге.
3.Жұмыс орындарын құру – 10 адам.

      Жобаны іске асыру мынаған мүмкіндік береді:

      жылына 20000 бірліктен кем емес мөлшерде керамокомпозитті броньды плита өндірісін ұйымдастыру;

      броньды жилеттердің өндірістік өзіндік құнын 7%-ға азайту;

      дайын өнімдегі қазақстандық қамту үлесін арттыру;

      тәжірибелік-конструкторлық жұмыстар мен баллистикалық сынақтар жүргізу.

      "Зенит" Орал зауыты" АҚ дайындама өндірісін жаңғырту"

ЖОБАНЫҢ МАҚСАТЫ

Жобаның негізгі мақсаты су сыйымдылығы 250 тоннадан асатын кемелерді, құрғақ салмағы 600 тоннаға дейінгі жаңа класты кемелерді және басқа да ірі габаритті өнімдерді шығаруды игеру үшін жұмыс істеп тұрған дайындау өндірісін жаңғырту болып табылады.
Машина-термикалық кесу, таспа кесу, абразивтік өңдеу және басқа да жабдықтарды сатып алу жоспарлануда

ИНВЕСТИЦИЯ КӨЛЕМІ

215,9 млн. теңге

МЕРЗІМІ

2018 - 2019 жылдары

МЕМЛЕКЕТ ҮШІН ӘСЕРІ

1.Еңбек өнімділігін арттыру.
2.Шығындарды 10%-ға азайту.
3.Салық және бюджетке төленетін басқа да төлемдердің ұлғаюы: 5 жыл ішінде – 467 млн. теңге.

      Жоспарланған жаңғырту зауыттың дайындау учаскесінде түпкілікті бөлшектерді дайындауды оқшаулауға және паздарды кесу; механикалық цехта қисық сызықты пішінді дайындамаларды кесу және белгілеу; технологиялық қосымшаларды кесу; таңбалауды жағу және т. б. сияқты еңбекті қажет ететін операцияларды босатуға мүмкіндік береді.

      Зауытта прогрессивті технологияларды пайдаланып, қазіргі таңда шығарылатын "Барс" жобасының кемелеріне және FC-19 және "Айбар" жобаларының катерлеріне конструктивті және технологиялық жағынан жақын жобаларды, сондай-ақ басқа да жобалар мен бұйымдарды игеру мүмкіндігі пайда болады.

      "Семей инжиниринг" АҚ технологиялық жаңғырту"

ЖОБАНЫҢ МАҚСАТЫ

Өткізілген техникалық аудитке сәйкес "Рособоронэкспорт" ААҚ (РФ) ҚР ҚК қару-жарағында тұрған брондалған техниканың барлық желісін жаңғырту және жөндеу саласындағы құзыреттер орталығын құруды; жинақтаушы және қосалқы бөлшектерді оқшаулауды ұлғайтуды; экспортқа сату үшін пайдаланылмайтын әскери мүлікті (броньды техниканы) жаңғырту және жөндеу мүмкіндігін жоспарлауда.

ИНВЕСТИЦИЯ КӨЛЕМІ

2 000 млн. теңге

МЕРЗІМІ

2019 - 2021 жылдары

МЕМЛЕКЕТ ҮШІН ӘСЕРІ

1.ҚР ҚК броньды техниканы жеткізу, жөндеу және жаңғырту қажеттілігін қамтамасыз ету.
2.Импорт алмасу: 9 жыл ішінде импорт алмасу 50 млрд. теңгеден астамды құрайды.
3.Бюджетке салық төлеу: 9 жыл ішінде 2 млрд. теңгеден астам.
4.Жұмыс орындарын құру – 25 адам.

      ҚР ҚК жабдықтау міндетін шешумен қатар, кәсіпорын өндірісін жаңғырту тапсырыс берушінің сызбалары бойынша стандартты емес жабдықтар мен металл құрылымдарын дайындауға, күш гидравликасын жөндеуге, ауыл шаруашылығы техникалары, қозғалтқыштар, экскаваторлар, фронтальды тиегіштер, бульдозерлер, тау-кен шахталық машиналар, ұсақтау жабдықтары үшін металл құрылымдарынан жасалған бұйымдарды жөндеуге және дайындауға мүмкіндік береді.

      Қазіргі таңда "Семей инжиниринг" АҚ-да дайындалатын қосалқы бөлшектер атауларының саны 2656 атауға дейін өсті, бұл 5754 атаудың жалпы қажеттілігінің 46%-ын құрады.

      "Қазақстан авиациялық индустриясы" ЖШС жұмыс істеп тұрған кәсіпорнының инновациялық технологияларын қолдану шеңберінде Skylark I-LEX ҰҰА құрастыру өндірісін ұйымдастыру және оларға техникалық қызмет көрсету"

ЖОБАНЫҢ МАҚСАТЫ

- Skylark I-LEX ұшқышсыз ұшу аппараттары (ҰҰА) жүйелерін жинау өндірісін дамыту.
- ҰҰА-ға сервистік қызмет көрсету және жөндеу қызметтерінің спектрін кеңейту.
- Жеке қазіргі заманғы технологияларды әзірлеу және оларды практикалық қолдану.
- ҰҰА тікелей сату арқылы кәсіпорынның кірістерін ұлғайту.

ИНВЕСТИЦИЯ КӨЛЕМІ

1 118 млн. теңге

МЕРЗІМІ

2019 - 2021 жылдары

МЕМЛЕКЕТ ҮШІН ӘСЕРІ

1.Импортқа тәуелділікті азайту: 10 жыл ішінде импорт алмасу 15 млрд. теңгеден астамды құрайды.
2.Бюджетке салық төлеу: 10 жыл ішінде 1 225 млн. теңге.
3.Жұмыс орындарын құру – 6 адам.

      ҚР аумағындағы "Қазақстан авиациялық индустриясы" ЖШС өніміне 2019 - 2024 жылдарға арналған ҚР Қорғанысминінің бюджетіне сәйкес расталған қажеттілік 20 жүйені құрайды (әр жүйеде ұшу аппараттарының 4 бірлігі) Skylark I-LEX – жылына төрт жүйеден.

      Skylark I-LEX ҰҰА құрастыру өндірісін құрумен және оларға техникалық қызмет көрсету ҰҰА-ны жөндеу және оған қызмет көрсету үшін дайындаушы кәсіпорындарға жіберу қажеттілігі жоғалады. Тиісті даярлықтан өткен персонал аппараттардың барлық өмірлік циклі бойында ұшу ресурсын қамтамасыз етеді.

      "Тыныс" АҚ" технологиялық жаңғырту"

ЖОБАНЫҢ МАҚСАТЫ

Авиациялық өнім жеткізушілердің тізбегінде бекіту, құзыреттілікті арттыру, РФ-да және шетелдік авиатехника өндірушілеріне авиациялық техниканың басқа түрі үшін өнімді жеткізу мүмкіндігін жасау.
Жоба 29 бірлік жабдық сатып алуды көздейді. негізгі, металл өңдеу, токарлық өңдеу, термиялық, құю, әмбебап өндіріс, 3D модельдеу жабдығы, сондай-ақ бағдарламалық қамтылым

ИНВЕСТИЦИЯ КӨЛЕМІ

3 068 млн. теңге

МЕРЗІМІ

2020 - 2021 жылдары

МЕМЛЕКЕТ ҮШІН ӘСЕРІ

1.Импортқа тәуелділікті азайту: 7 жыл ішінде импорт алмасу 20 млрд. теңгеден астамды құрайды.
2.Бюджетке салық төлеу: 7 жыл ішінде 1 133 млн. теңге.
3.Жұмыс орындарын сақтау – 800-ден астам адам.
4.2022 жылға қарай экспорт көлемін кемінде 20%-ға ұлғайту.

      Кәсіпорын өндірісін жаңғырту:

      материалдарды өңдеу жылдамдығын 25 - 30%-ға арттыруға;

      еңбек сыйымдылығын азайту бойынша үнемдеу есебінен өндіріске жұмсалатын шығынды қысқартуға;

      2022 жылға қарай шығарылатын арнайы бұйымдар мен қосарланған мақсаттағы бұйымдардың номенклатурасын кемінде 7 позицияға кеңейтуге мүмкіндік береді.

      "С.М. Киров атындағы машина жасау зауыты" АҚ кешенді жаңғырту"

ЖОБАНЫҢ МАҚСАТЫ

Өндірісті жаңғырту, жаңа инновациялық өндірістерді, жаңа жұмыс орындарын құру, өндіріс көлемін және номенклатураны ұлғайту, өткізу нарығын кеңейту, экспорт. 2025 жылға қарай кешенді жаңғырту жобасын іске асыру аяқталған кезде зауыт 700 бірліктен астам арнайы бұйым,
6 мың бірліктен астам азаматтық мақсаттағы бұйымдарды шығара алады және 8 мың бірлікке жуық қызмет көрсете алады.
Жоба 85 бірлік қазіргі заманғы станоктар мен жабдықтар, оның ішінде сандық бағдарламалық басқарылатын 10 бірлік сатып алуды көздейді.

ИНВЕСТИЦИЯ КӨЛЕМІ

3 778 млн. теңге

МЕРЗІМІ

2021 - 2022 жылдары

МЕМЛЕКЕТ ҮШІН ӘСЕРІ

1.Импортқа тәуелділікті азайту: 10 жыл ішінде импорт алмасу 4 млрд. теңгеден астамды құрайды.
2.Бюджетке салық төлеу: 10 жыл ішінде 1 900 млн. теңгеден астам.
3.Жұмыс орындарын құру – 400 адамнан артық.

      Кәсіпорын өндірісін жаңғырту азаматтық өнімнің мынадай түрлерін өндіруге мүмкіндік береді:

      роторлы тұрақ;

      бұрғылау тәжі;

      сағалық арматура;

      арнайы қауіпсіздік тосқауылы, мобильді қауіпсіздік тосқауылы және еуротоған және т. б.

      "Семей машина жасау зауыты" АҚ кешенді жаңғырту"

ЖОБАНЫҢ МАҚСАТЫ

Өндірісті жаңғырту, жаңа өндірістерді құру, өндіріс көлемін және номенклатураны ұлғайту.
Жоба саны 48 бірлік жабдық сатып алуды көздейді.

ИНВЕСТИЦИЯ КӨЛЕМІ

2 771 млн. теңге

МЕРЗІМІ

2020 - 2021 жылдары

МЕМЛЕКЕТ ҮШІН ӘСЕРІ

1.Импортқа тәуелділікті азайту: 10 жыл ішінде импорт алмасу 3 млрд. теңгеден астамды құрайды.
2.Бюджетке салық төлеу: 6 жыл ішінде 1 689 млн. теңгеден астам.
3.Жұмыс орындарын құру – 90 адам.

      Кәсіпорын өндірісін жаңғырту:

      теміржол вагондарының серіппелерін шығаруды жолға қоюға;

      шығарылатын автомобиль тіркемелерінің желісін кеңейтуге мүмкіндік береді.

      1Ibid

      2Ibid

      3SIPRI.org

      42017 жылғы ҚР мемлекеттік бюджетінің атқарылуы, ҚР Қаржыминінің сайты

      5Дереккөз – "2019 – 2021 жылдарға арналған республикалық бюджет туралы" 2018 жылғы 30 қарашадағы № 197-VI Қазақстан Республикасының Заңы.

      6J’son & Partners Consulting болжамы, tadviser.ru

      7Global Cybersecurity Index 2017

      8Bruce Floersheim зерттеуі, Ph.D., P.E., Операциялар жөніндегі директор, Wearable Robotics Assoc., wearablerobotics.com

      9globalfirepower.com

      10Жұмыс тобының сараптамалық бағасы

      11"Самұрық-Қазына Контракт" ЖШС веб-сайты, skc.kz

      12Үкіметтің экспортты ілгерілету жөніндегі отырысында министр Ж. Қасымбектің баяндамасы, 2018 жылғы 2 мамыр, mid.gov.kz

      13 Экспорттық-кредиттік агенттік" АҚ-ның веб-сайты, kazakhexport.kz.

      14Safran SA компаниясының вебсайты, safran-group.com

      15"Ресей тікұшақтары" АҚ Холдингі ЕТҰ-ларының сайттарын шолу

      16Lockheed Martin компаниясының ресми сайты, lockheedmartin.com

      17Boeing компаниясының ресми сайты, boeing.com

      18Safran компаниясының ресми сайты, safran-group.com

      19Дереккөз: https://www.itweek.ru/iot/article/detail.php?ID=189041

      20ҚИ және ЕТҰ қызметкерлерімен сұхбат

      21Холдингтік ЕТҰ-сынан ақпарат

      22"Compensation force" порталы

      23Ұлыбританияның Жұмыспен қамтуды зерделеу институты employment-studies.co.uk/system/files/resources/files/mp60.pdf

      24Harvard Business Review, https://hbr.org/2013/08/the-innovation-mindset-in-acti-3

      25Atameken Business Channel, https://abctv.kz/ru/news/oborona-prosit-standarty

      26Atameken Business Channel, https://abctv.kz/ru/news/oborona-prosit-standarty

      27"Қазақстан-2050" Стратегиясы, https://strategy2050.kz/ru/news/19160

      28http://naukarus.com/standartizatsiya-v-oao-surgutneftegaz-kak-element-tehnicheskogo-regulirovaniya; компанилардың сайттарына шолу

      29"Chartered Professional Accountants of Canada" Ұйымы, "Process Based Management ¬IMPROVING ORGANIZATION ¬EFFICIENCY AND EFFECTIVENESS", Pat Dowdle and Jerry Stevens, 2014

      30https://cyberleninka.ru/article/v/instrumenty-postroeniya-protsessno-orientirovannogo-upravleniya-vosproizvodstvom-osnovnyh-fondov-predpriyatiy-raketno-kosmicheskoy

      31Компанияның 2015-2017 жылдарға арналған корпоративтік ҚНК және ЕТҰ талдау.

      32Компанияның 2015-2017 жылдарға арналған корпоративтік ҚНК және ЕТҰ талдау.

      33PriceWaterhouseCoopers зерттеуі, pwc.co.uk

      34https://www.unido.org/sites/default/files/2015-10/GC.16_8_R_Gender_Equality_and_Empowerment_of_Women_Strategy__2016-2019_0.pdf

      35Таныстырылым Hazard/Risk Identification, S. Veerasingam, Vice-President Malaysian Society for Occupational Safety and Health

      36Ibid

      37https://www.energy.gov/sites/prod/files/2014/05/f15/energy-nam.pdf